Sesión de reforzamiento Modelo Go-to-market Preparando a la Fuerza de Ventas CARMI Logistics Queretaro 09 de Agosto de 2007.

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1 Sesión de reforzamiento Modelo Go-to-market Preparando a la Fuerza de Ventas CARMI Logistics
Queretaro 09 de Agosto de 2007

2 Agenda Mensaje Lic. Thierry Ocaña. Introducción:
Objetivos / Expectativas de los asistentes / Reglas del juego. Antecedentes y Contexto de situación actual: Diagnóstico / Alcance / Objetivos. Visión de la Dirección General. Avances. Modelo Go-to-Market: Repaso a sesiones anteriores / Comentarios Fuerza de ventas. Objetivos. Premisas y Factores clave. Herramientas para el Ejecutivo de ventas. Plan de reforzamiento con Ejecutivos. Sistema de Información Gerencial.

3 Mensaje Lic. Thierry Ocaña

4 Introducción Objetivos:
Comunicar la visión y expectativas de la Dirección General sobre los cambios puestos en marcha a través del proyecto CARMI Logistics en dos frentes: Toda la organización. Retos e impacto de la contribución del equipo comercial. Revisar las premisas del funcionamiento del Modelo Go-to-market para impulsar el desempeño de cada Ejecutivo comercial.

5 Introducción Expectativas de los asistentes:
Sergio Morales Llevar ala práctica algo más palpable de lo que es el sistema del Go to Market a la práctica y llevar al éxito los cierres de las ventas. Francisco Sais Es una estrategia basada en un modelo y llevar procesos en orden para llegar a un fin. Armando Garcia Conocer el Go to Market como la filosofía del modelo en base a principios , metas y su estructura. Enrique Zamora Aterrizar las experiencias anteriores laborales, con un sistema organizado, y obtener una identificación, única con la empresa mi aérea de trabajo y objetivos personales o departamento comercial. Elizabeth Sayago Tener un buen plan para poder llegar al mercado ya que no contamos con cliente seguros , ya qué ellos buscan cosas más prácticas y más agiles y estar a la vanguardia en el servicio de la competencia. Luis Arredondo Analizar el modelo comercial paso a paso , para personalizar, a nuestro tipo de empresa y fortalecer las aéreas de oportunidad de cada una de ellas para hacerlo más efectivo. Armando Rpjas Compartir experiencias de como se desarrollo y como me ha funcionado y ver la manera de aun ir perfeccionando de manera propia y compartirlo con el fin de ser más eficientes el modelo go to market con mi equipo de comercialización . Thierry Ocaña Que todos tengamos conocimiento de cual es la visión de nuestro Director General y que tengamos una herramienta que nos permita hacer efectivos en la captación de los clientes.

6 Introducción Reglas del juego:
Celulares , nextel apagados y fuera del alcance. Laptops no en la sala de juntas. Permanecer en el la sala los tiempos de actividad Mantenerse participativos y atentos. Ser respetuosos del tiempo de los demás. Preguntas concisas y objetivas para lograr respuesta del mismo nivel y darle rapidez a los mismos temas en su avance. No interrumpir con comentarios fuera del tema de la sesión.. Poner atención al expositor.

7 Antecedentes - Resumen del Diagnóstico – - Acercamiento Conceptual del Proyecto -

8 Modelo de dirección - CARMI
Estrategia Estructura R.R.H.H. Entorno = Fuerte competencia en $ (aduana), clientes manejan varios proveedores. Estrategia = Crecimiento relac.: CARMI Logistics = Servicio integral (Aduana, Consultoría, Transporte, Maquila). “Blindar” clientes con multi-prod. Mercado objetivo: Nuevos Prod. / mismo mercado Cuentas nacionales Origen proyecto GAC 2006 = Certificación en ISO. Objetivo LP: Buena administración, franquiciable Opera como “Personograma”: Duplicidades y Vacíos Responsabilidades diluidas Se fomentan las camarillas Funcional y jerarquizada CARMI Logistics es responsabilidad de Dirección Dispersa geográficamente con decisiones centralizadas Descoordinación entre áreas Dependiente de personas clave La estructura actual no fomenta la orientación al cliente Directivos de familia Problema: Un buen operario no es garantía de buen supervisor Alto nivel de rotación Perfiles de cargo no cumplen con expectativas Se requiere fortalecer habilidades de gestión (mandos medios) Se esperan instrucciones Problemas en tomar decisiones Palancas de Cambio Cultura Liderazgo Decisiones directores Resultados financieros de CP: PyG / Flujo / Ppto. de egresos No hay consenso en criterio de venta nueva Incertidumbre en comisiones Incentivos insuficientes Se aprende sobre la marcha Pocas metas / sin monitoreo Limitado trabajo en equipo: Islas de poder Prima el control sobre la operación Incumplimiento = despido Trabajo bajo presión No se provoca la innovación Se delega hacia arriba Cumplir con los directores Poca tolerancia en resultados Conviven 2 estilos de dirección: H. Carmona / D. Jiménez Cambios de señal / prioridades Modelo de gobierno: Énfasis en control y seguimiento No se integran procesos Escasa orientación de mercado No hay oficina de proyectos

9 Resumen del Diagnóstico Modelo de Dirección CARMI - Resumen
No se opera con base en un Plan de negocio claro y comunicado. El modelo de dirección actual es inoportuno para CARMI. No hay una visión compartida de Negocio. No hay un modelo de gobierno orientado a cubrir las necesidades de la empresa. No se opera con base en una estrategia comercial clara. La tendencia es que la cultura se impone sobre la estrategia. No se cuenta con un sistema de control de gestión (indicadores). No se cuenta con una base de datos única de clientes.

10 Acercamiento Conceptual Proyecto Estrategia CARMI Logistics

11 Acercamiento Conceptual
Balanced Scorecard El rumbo estratégico de GAC está definido : “CARMI Logistics” La clave está en traducirlo en un plan de negocio claro y comunicado a toda la organización Cumplir la “Propuesta de Valor “ CARMI Logistics Estrategia Comercial “Go-to-market” Arquitectura Organizacional Alcance: Facilitar el cambio requerido para cumplir con la Estrategia corporativa de CARMI: Orientando a la empresa hacia los objetivos estratégicos. Desarrollando el conocimiento de mercado para capitalizar oportunidades comerciales. Contando con el soporte operativo y administrativo para lograr los resultados.

12 Acercamiento Conceptual
Control de gestión que logre: Inducir las Actitudes Estratégicas Balancear la medición de los elementos de la Estrategia (Oportunidad de la información) Balanced Scorecard CARMI Logistics Estrategia basada en: Conocimiento de las necesidades del mercado Modelo de actuación adecuado por segmento Plan de Ventas acordado Cubrir las brechas para cumplir la Propuesta de Valor Implementar el Modelo “Go-to-market” Estrategia Comercial “Go-to-market” Arquitectura Organizacional Elementos contemplados: Estructura que soporte la estrategia Convenios de servicio Modelo de gobierno

13 Enfoque de Proyecto Objetivos
Objetivo General: Proporcionar a Grupo Aduanero CARMI los elementos necesarios para cumplir los objetivos de la Estrategia Corporativa. Objetivos Específicos: Promover las conductas estratégicas mediante un nuevo sistema de control de gestión (Balance Scorecard). Alinear el modelo comercial a la propuesta de valor CARMI. Incrementar la productividad de la fuerza de ventas mediante un Sistema Comercial efectivo. Contar con la arquitectura organizacional adecuada para cumplir las metas de la organización.

14 La visión de Dirección General Comité Directivo

15 Objetivos de la reunión Lic. Héctor Carmona
Reforzar las creencias básicas de CARMI explicando claramente el vínculo que hay entre la Misión-Visión-Valores y el sistema de control de gestión (BSC) como instrumento para lograr los objetivos de la estrategia corporativa: Transmitir al equipo gerencial el rumbo, objetivos, prioridades y pasos a seguir desde la perspectiva de la Dirección General. Poner en contexto la situación actual, las razones del cambio puesto en marcha y los principales beneficios del BSC como sistema de control de gestión. Retomar el camino de los comités del Modelo de Gobierno con base en expectativas y asignaciones claras. Comunicar claramente las expectativas y roles de cada Comité e Integrante del Modelo de Gobierno de CARMI Logistics.

16 Un repaso a los cimientos
Satisfacer a los Accionistas a los Clientes Procesos Efectivos Gente Motivada y Preparada Resultados Estratégicos Objetivos personales (Que necesito hacer) Iniciativas estratégicas (Que necesitamos hacer) Balanced Scorecard (Implementación y foco) Estrategia (Nuestro Plan de Juego) Visión (Que queremos ser) Valores centrales (En que creemos) Misión (Porque existimos)

17 Nuestra Misión Generar justa rentabilidad de nuestro negocio como consecuencia de la calidad en los servicios logísticos, aduanales y de consultoría que proporcionamos.

18 Nuestra Visión y Nuestros Valores
¿En qué creemos? Confianza Orden y Limpieza VISIÓN Ser una Corporación que basa su fortaleza en la capacidad para aprovechar las oportunidades y capitalizarlas en buenos negocios con inspiración, determinación, arrojo y creatividad; lo que hace que el mercado de servicios aduaneros y logísticos nos perciba como una Organización confiable y robusta. Respeto Amabilidad Aprovechamiento Calidad Responsabilidad Trabajo en equipo Entendimiento Mutuo

19 De acuerdo, pero entonces ¿para qué es el famoso CARMI Logistics?

20 CARMI Logistics CARMI Logistics es nuestra respuesta a un entorno cada más exigente y competitivo. No podemos seguir dependiendo de los servicios aduanales. Como Grupo Aduanero CARMI Logistics Distribución y Almacenaje Transporte Aduana Consultoría Un paquete logístico “All-in” para llegar a las mejores prácticas Integrador de soluciones logísticas GAC CAMH Star Consultoría fiscal y aduanal Swiss Alpina Omega 8th CS Carga Alisa Revisiones y maniobras De servicios aislados a…

21 CARMI Logistics – Propuesta de Valor
Llevamos a nuestros clientes a las Mejores Prácticas en Logística y Aduanas aplicando 4 principios de gestión: En colaboración con el cliente diagnosticamos sus necesidades y elaboramos el Diseño para la Anticipación, el Servicio, la Comprobación y la Cobranza. Ofrecemos un esquema de trabajo flexible que llega hasta la modalidad IN HOUSE (Carmi Logistics en sus instalaciones). Beneficios Tangibles 4 Servicio y Respaldo 3 Servicios soportados en TI 2 Soluciones a la Medida 1 Mejores Prácticas en Logística y Aduanas Nuestro Sistema SIGAC ®, permite la integridad, integración, confiabilidad y visibilidad de la información fomentando una interrelación efectiva con el cliente. Mantenemos el mismo nivel de servicio en todas las oficinas (presencia en las principales aduanas). Nuestro personal está capacitado para gestionar situaciones que requieren de atención inmediata. Integramos los servicios logísticos en un solo proveedor, contribuyendo al logro de beneficios para el cliente: Mejores tiempos de respuesta. Ahorros en la cadena de abastecimiento . Nivel de Servicio adecuado.

22 CARMI Logistics – Propuesta de Valor
Colaborando con nuestros clientes y aplicando los 4 principios de gestión, CARMI ofrece lo siguiente: 1. Soluciones a la Medida 2. Servicios soportados en TI 3. Servicio y Respaldo 4. Beneficios Tangibles Diseños incluyendo: Estrategia arancelaria adecuada. Seguridad jurídica. Soluciones logísticas integrales y robustas: Procesos simplificados. Integración de servicios. Técnicas de anticipación. Maquila de servicios con autorización especial. Evaluaciones con métricas establecidas Contamos con: ERP – SIGAC para: Integridad. Integración con sistemas del cliente. Conectividad. Infraestructura de TI robusta y homologada. Archivo digitalizado a 5 años y con acceso vía Web. Basado en hechos: Consultoría y gestoría especializada: Fiscal. Logística. Legal. Relación autoridades. Experiencia en litigios. Sistema In-House: Carmi en su casa. Competente. Todas las aduanas. Facturación. Disponibilidad total. Cobertura en principales aduanas. A través de: Mejoras en la cadena de suministro. Gestión aduanal con: Dictámenes oficiales. Simplificación. Expertise en regulaciones. TI parametrizable: Lluvia de información. Reportes Ad Hoc. Sistemas integrados. Visibilidad. Cuentas claras: Comprobación. Manejo de fondos. Estados de cuenta.

23 3. Distribución y Almacenaje
Catálogo de Servicios Como integrador de servicios logísticos, CARMI cuenta con 18 servicios clasificados en 4 categorías: … lo que nos permite diseñar el paquete “All-in” más adecuado para las necesidades del cliente. Nota: Un Cliente estratégico utiliza al menos un producto de cada categoría de servicios. 1. Agencia Aduanal 2. Transporte 3. Distribución y Almacenaje 4. Logísticos Despachos. (MX) Flete Terrestre. (MX) Distribución. (MX) Exportaciones Integrales. (MX) Operaciones Especiales. Transfer. (MX) Maquila de Servicios. (MX) Consolidación LTL To FTL. (US) Consultorías. Flete Terrestre .(US) Bonded. (US) Riggers. (US) Despachos. (US) Transfer. (US) Distribución. (US) Aéreo. Almacenaje. (US) Marítimo.

24 CARMI Logistics – Ventajas Competitivas
A lo largo de más de 24 años de trayectoria, hemos consolidado las siguientes ventajas competitivas : Agencia Aduanal Transporte Distribución y Almacenaje Servicios Logísticos Implementación de la estrategia arancelaria: Clasificación. Programas de fomento. Dictámenes arancelarios. Country sourcing. Seguridad Jurídica. Risk management. Filosofía “LEAN”: Optimizar tiempos de despacho. Mejorar disponibilidad. Anticipar tareas. Información constante durante el despacho: E-alerts/ Reportes. Integración de sistemas de TI. Servicio Puerta a Puerta a nivel mundial: Terrestre incluye transfer. Autorizaciones especiales: Padrón de tránsitos internos. Padrón de tránsitos internos consolidados. Amplia red de aliados: Terrestre. Marítimo. Aéreo. Equipo propio: Disponibilidad. Comunicación. Confiabilidad. Material en consignación: Cashflow. Disponibilidad producto. Reducción de inventario. Liberación de espacios en planta. Entregas JIT: Kit de productos. Preparación de materiales. de proveedores. Outsourcing de tareas: Limpieza. Certificación de calidad. Embalaje. Concepto One Bill Supplier. Modelo para las mejores prácticas: Necesidades de compra. Programación. Seguimiento: Fechas de embarque. Documentación. Inventario en tránsito. Entrega y recibo. Documentación fiscal y aduanal. Alcance contemplando: Aduana. Transporte. Almacenaje Distribución.

25 BSC: Plan 20 Millones ¿Vale la pena. ¿Hacia dónde vamos
BSC: Plan 20 Millones ¿Vale la pena? ¿Hacia dónde vamos? ¿Dónde entra el BSC? ¿Cuál es mi rol?

26 Reflexiones de Dirección General
¿Por qué decidimos adoptar el BSC como herramienta de gestión para implementar nuestra estrategia? Las ventas están estancadas desde hace algunos años. Se ha invertido tiempo y dinero en esfuerzos aislados para impulsar las ventas sin que se refleje en los resultados. Requerimos alinear todos los frentes para lograr convertirnos en CARMI Logistics. No contábamos con una plataforma para coordinar las actividades necesarias para llevar a CARMI a cumplir sus objetivos. Requerimos de un mecanismo para comunicar eficazmente la estrategia de manera clara y sencilla a todos los niveles. Debemos asegurar que estamos tomando las medidas correctas para llevar a CARMI a su destino estratégico. Necesitamos saber si estamos midiendo las variables correctas.

27 Destino Estratégico 2006 - 2011 2. Objetivos Estratégicos 3
Destino Estratégico Objetivos Estratégicos 3. Mapa Estratégico Carmi

28 Balanced Scorecard Destino Estratégico – Metas 2006 - 2011
Destino Estratégico CARMI : Mantener un ritmo de crecimiento en ventas anual mínimo del 15%. Generar una utilidad después de impuestos por año = 30%: Por línea de negocio (Aduana, Transporte, Maquila, Consultoría, Distribución) Metas estratégicas CARMI : Mejores Prácticas CARMI Logistics: Lanzar con éxito una propuesta de valor diferenciada y competitiva para las necesidades del mercado. Mercado meta: Buscar clientes con el perfil CARMI. Venta Cruzada. Construir y consolidar relaciones rentables a través del “Modelo de Mejores Prácticas” (CARMI Logistics) Objetivo 2006: 15% de facturación adicional en clientes actuales. Objetivo 2007: 35% de facturación adicional en clientes actuales. Objetivo 2008: 50% de facturación adicional en clientes actuales. Cuentas Nacionales: Proyectar a CARMI como un operador logístico confiable para empresas norteamericanas con operación en México. Objetivo 2011: El 60% de nuestros clientes serán “Cuentas Nacionales”. Transformación Continua: Operar consistentemente como una empresa de clase mundial, eficiente e innovadora. Elevar el perfil de la gestión de la empresa (Eficiencia Operativa). Desarrollar y lanzar con éxito nuevos productos y servicios. Adquirir una cultura de servicio al cliente interno y final. Implantar con éxito los valores y competencias CARMI.

29 Balanced Scorecard Objetivos Estratégicos
Perspectiva Financiera Perspectiva de Clientes /Proveedores Incrementar la utilidad después de impuestos. Aumentar la facturación por clientes nuevos estratégicos. Incrementar la facturación total. Aumentar la eficiencia operativa. Operar con sucursales rentables. Captar más clientes estratégicos. Retener clientes rentables. Lograr mayor venta cruzada con nuestros clientes. Generar relaciones duraderas con los proveedores. Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva de Talento y Aprendizaje Acelerar la cobranza (gastos comprobados/ honorarios). Cobrar el financiamiento. Mejorar el servicio al cliente. Cumplir con los convenios de servicio. Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas. Cumplir el plan de ventas. Reducir los gastos de CARMI. Aumentar la productividad. Operar con personal certificado. Aprovechar la funcionalidad de las herramientas tecnológicas. Cumplir el perfil de puesto (nuevas contrataciones y actuales). Retener talento. 1 6 2 7 8 3 4 9 5 10 18 19 11 12 20 13 21 14 15 16 17

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31 Relaciones causales

32 Explicación Relaciones Causales
1.-Reclutar según perfiles: Contratación de personal de acuerdo a los lineamientos establecidos para cada puesto que nos permita el correcto desempeño del modelo GO TO MARKET, con el conocimiento y la experiencia que requiere el puesto. 2.-Formación y desarrollo / orientación al logro de objetivos y al cliente: Capacitación de ejecutivos de comercializacion para el correcto desempeño y entendimiento de las metas y políticas del grupo así como los métodos comerciales (Modelo Go To Market). 3.-Gestión comercial agresiva (Ventas Nuevas): Lineamientos de las reglas del juego, enfocadas a la captación de clientes mediante una constante prospectacion y análisis de clientes para determinar la estrategia a seguir. 4.-Diseño de soluciones integrales y robustas: Soluciones a la medida (3PL) mediante nuestras unidades de negocio y propuestas de valor permitiendo tener diferenciadores de servicio entre nuestros competidores. 5.-Competidores. Nivel de servicio al cliente (Incidencias, Quejas, compromisos DASCC): Cumplimiento del nivel de servicio en operaciones, facturación y cobranza, así como la correcta difusión de servicio durante la vida del cliente y así mantener y conservar a los mismos.

33 Explicación Relaciones Causales
6.-Apego a sistemas CARMI (IDN, DASCC; SIGAC y Acciones correctivas): Sistemas y procedimientos que permiten un adecuado servicio, mediante la anticipación y control total de las operaciones de un cliente y aplicar en su momento un plan de acciones que permitan el retomar o encaminar el rumbo de un cliente y mantener una relación a largo plazo con el entendido de lograr la satisfacción del cliente. 7.-Soluciones a la medida, Servicio soporte TI, servicio y Respaldo y Beneficios Tangibles: Cumplir las necesidades del mercado mediante acciones que permitan la fusión de nuestros sistemas y métodos de servicio , con las de cada cliente respaldando así cada operación y tramite que en consecuencia provoque un habiente de visibilidad y control total para cada cliente . 8.-Recuperar clientes: Recuperar empresas mediante la identificación de los problemas por los cuales se perdieron y renegociar con ellos mediante planes de acción contundentes que permitan demostrar el avance y cambios en nuestros sistemas ,tanto operativos, administrativo y de atención al cliente. 9.-Nuevo cuentas NAFTA y clientes Mexico: Exploración y explotación de clientes nacionales, permitiendo mayores fuentes de ingreso y posicionando a Grupo Carmi dentro de las mejores opciones de servicio globales en Mexico. Desarrollar mercado internacionales punto indispensable para cumplir con los objetivo de ventas y crecimiento de la organización. 10.-Incrementar ingresos por captación y retención de clientes estratégicos: Implementar un esquema de ventas para clientes nuevos y actuales que permita la rentabilización de los servicios globales (3PL) permitiendo con ellos la retención a largo plazo y el cumplimiento de las metas.

34 Explicación Relaciones Causales
11.-Venta cruzada: Desarrollo de nuestras unidades de negocio mediante propuestas de valor que permitan a cada cliente contar con un solo proveedor de servicios para toda su cadena de suministro incrementando la facturación de los servicio convirtiéndose en cliente estratégicos 12.-Incrementar tarifas: Análisis de rentabilización por cliente mediante nuestro departamento de costos permitiendo tener una relación “Ganar – Ganar” mediante un análisis y presentación de propuestas sustentadas en el sistema ABC. Permitiendo el cumplimiento de las mestas comerciales, de crecimiento y de ingresos. 13.-Mayor facturación por clientes actuales: Crear un mayor ingreso mediante estrategias de ventas enfocadas a la venta nueva o el incremento de servicio por cliente. 14.-Incrementar ingresos / 15 incrementar utilidades : El cumplimiento al 100% de las relaciones causales del mapa estratégico mediante una planeación y estrategia permitían el incremento de los ingresos así como de las utilidades del grupo.

35 Objetivos Estratégicos
Secuencia del BSC Mapa Estratégico, Indicadores, Metas e Iniciativas Estratégicas El Mapa estratégico describe la Estrategia de la organización. El camino de generación de valor a recorrer para alcanzar la visión. Mapa Estratégico Las perspectivas financieras y de clientes describen en resultado que se desea lograr en términos de creación de valor y posicionamiento Las perspectivas de procesos y aprendizaje describen los desafíos que debe encontrar la organización para lograr su estrategia Las Relaciones Causales permiten identificar de qué manera las iniciativas impactan en la logro de los resultados estratégicos Objetivos Estratégicos

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37 Mapa estratégico vs. Modelo de Gobierno
Incrementar las utilidades

38 Distribución de Objetivos e Indicadores por Comité
Financiero Cliente - Proveedor Incrementar la utilidad después de impuestos. Aumentar la facturación por clientes nuevos estratégicos. Incrementar la facturación total. Aumentar la eficiencia operativa. Operar con sucursales rentables. Comité Financiero. Comité Procesos. Captar más clientes estratégicos. Retener clientes rentables. Lograr mayor venta cruzada con nuestros clientes. Generar relaciones duraderas con los proveedores. Comité Comercial. Comité de P y N.S. Procesos Talento – Aprendizaje Acelerar la cobranza (gastos comprobados/honorarios). Cobrar el financiamiento. Mejorar el servicio al cliente. Cumplir los convenios de servicio. Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas. Cumplir el plan de ventas. Reducir los gastos de CARMI. Aumentar la productividad. Operar con personal certificado. Aprovechar la funcionalidad de las herramientas tecnológicas. Cumplir el perfil de puesto (nuevas contrataciones y actuales). Retener talento. Comité Talento H. Comité de Sistemas. 1 6 7 2 8 3 9 4 5 10 18 19 11 12 20 13 21 14 15 16 17

39 Estructura Organizacional Definitiva
Serv. Grales. y Compras

40 Estructura Organizacional Transición
Serv. Grales. y Compras

41 Receso de 10 minutos

42 Modelo Go-to-market Repaso y comentarios Reforzamiento de elementos clave
9 de Agosto de 2007

43 Recordando lo que hemos visto en otras ocasiones

44 Mapa Comercial CARMI Planeación Acción Seguimiento Anual Mensual
Plan de ventas Anual Resultado Anual Plan de Prospección Mensual Plan Mensual De Ventas Resultado Mensual Supervisión Visita y Alta de Clientes Plan Semanal De Ventas Manutención (Serv, Post-Vta Semanal Prospección Diario Visita al cliente Planeación Acción Seguimiento

45 Empresas por Sector Identificación de Sectores por Región
Segmentación de Empresas por Sector División de Niveles De Empresas por Industria Automotriz Textil / Calzado Electrónico Electrodoméstico MAPA

46 Estadísticas comerciales:
Plan de Prospección Estadísticas comerciales: 50 % De los clientes declinan las ofertas comerciales. 20 % La reciben. 15 % Analizan la propuesta y delibera para una posible compra. 10 % Nunca llegan a la negociación final. 5 % Concreta una relación comercial. Fuente: Drexel University College of Business, Philadelphia PA. MAPA

47 Análisis del Proceso de Compra
Tendencias de Compra: se determina por un tipo de sector. Políticas de Compra para una empresa, se dan diferentes situaciones. VARIOS PROVEEDORES DEL MISMO SERVICIO. UN SOLO PROVEEDOR PERSONALIZADO. NO COMPRAR A PRECIO MAS ALTO. COMPRAR SOLO POR LA CALIDAD EN EL SERVICIO. MAPA

48 Modelo de Atención Automotriz Textil/Calzado Electrónico Electrodoméstico Modelo de Atención Investigación de Actividades del segmento (Ferias, congresos, etc.) Correos electrónicos con información de la industria, sus tendencias futuras, y áreas de oportunidad de crecimiento Presencia y verificación de entregas Atención personalizada del ESC Folletos Plumas Encendedores Agendas MAPA

49 Estudio Benchmark Tendencias del Mercado Electrónico / Electrodoméstico
Creciente importancia de las redes globales Propuesta de valor por segmento Ciclos de productos cada vez más cortos Servicio “Puerta a Puerta” Control e información en Tiempo real – Respuesta inmediata Seguridad e integridad en el manejo de mercancías In house SIGAC Importante crecimiento de las exportaciones y la participación de la industria asiática Surgimiento de nuevos nichos: sector de componentes Presión fuerte y constante para reducir costos Crecimiento de la industria en los estados de Baja California, Chihuahua y Jalisco La propuesta de valor por segmento esta fundamentada en el sistema de toma de decisión elaborado por SUN Business Consulting MAPA

50 Estudio Benchmark Tendencias del Mercado Automotriz
Consolidación de armadoras en el mundo, menor número, mayor poder de negociación con proveedores Propuesta de valor por segmento Estancamiento de producción en América del norte Tarifas competitivas Almacenaje y control de Inventarios Programación de entregas continua In house SIGAC Pérdida de participación de armadoras estadounidenses Crecientes responsabilidades para los proveedores. Las armadoras buscan reducir precios de componentes Desarrollo de nuevas tecnologías La propuesta de valor por segmento esta fundamentada en el sistema de toma de decisión elaborado por SUN Business Consulting MAPA

51 Estudio Benchmark Tendencias del Mercado Textil / Calzado
Fortalecimiento del sector aprovechando la ubicación geográfica (estados del centro) Propuesta de valor por segmento Servicio “puerta a puerta” Cero daños Cero Faltantes Consistencia en Tiempos In house SIGAC Uso y desarrollo de nuevas y modernas tecnologías Tener productos competitivos en el mercado nacional e internacional Promover la incorporación de las empresas al sistema de paquete completo Mayor número de empresas produciendo y exportando productos con mayor valor agregado y especialidad La propuesta de valor por segmento esta fundamentada en el sistema de toma de decisión elaborado por SUN Business Consulting MAPA

52 Presentación con el Cliente
Procedimiento Comercial Preparación Previa Conocimiento del Cliente Planeamiento de Visita Manejo de Objeciones Esperar objeciones. Crear empatía. Destacar beneficios 3 Cierre de la Venta Utilizar el tipo de cierre de acuerdo a la situación. Presentación con el Cliente Atraer atención del cliente (Romper el Hielo) Saludar amablemente e identificarse 4 Cobranza (Verificar tipos de cliente) Revisar con cliente Reporte de Cartera Cobrar Recordar fecha de próximo vencimiento 1 Identificar Necesidades Preguntar necesidades por producto ESCUCHAR. Investigar nuevos proyectos Confirmar desplazamiento de productos Comienzo de bases del IDN 4 Despedida Recordar fecha de entrega. Recordar fecha de próxima visita. Revisar compromisos y anotarlos. Despedirse amablemente 4 Ofrecer Productos Características vs. beneficios. Venta Cruzada Diferenciadores por segmento (Blue Ocean) 3 2 Entrega del Dascc al Cliente.

53 Comentarios sobre el Modelo Go-to-market Dudas – inquietudes, lo bueno, lo malo, lo feo
Clasificar los comentarios en 4 categorías: Dudas - Inquietudes Lo Bueno del GTM Lo Malo del GTM Lo Feo del GTM

54 Receso

55 Modelo “Go-to-market” Premisas Generales
Objetivo: Diseñar e implementar un sistema orientado a incrementar el nivel de ventas nuevas de CARMI Logistics bajo las siguientes consideraciones: Enfoque práctico: Aprovechar el avance realizado por la empresa. Capitalizar ágilmente las oportunidades brindadas por el entorno. Asegurar los elementos “básicos” (Planear – Ejecutar – Reportar – Controlar). Cubrir adecuadamente el perfil de necesidades del cliente – prospecto de Carmi Logistics. Factibilidad de obtener resultados. Institucionalizar una disciplina de trabajo que mantenga / incremente los resultados. Metodología de trabajo que involucra al personal comercial.

56 Modelo “Go-to-market” Premisas Generales
Secuencia para la definición de la Estrategia Comercial y modelo de atención: 1 2 3 4 Modelo 3 Cs Segmentación (Automotriz, Electrónica, Maquiladora, etc.) Target Estrategia Marketing Mix Criterios: Cliente Competencia Compañía (GAC) Investigación de mercado: Necesidades y preferencias Percepción del valor Segmentación Tomando en cuenta: Potencial de mercado Fortalezas GAC Diferenciadores GAC Estrategia por segmento: Ejes de crecimiento Nuevos Servicios Nuevos Clientes 5 6 7 Propuesta de valor por segmento Modelo Go-to-market Procesos de negocio Propuesta por segmento: Beneficios que son valorados Compromiso de cumplimiento Base para criterios de actuación y toma decisiones Objetivos a cumplir: % de conversión de prospectos. # Productos por cliente Número clientes Nivel 1 % Retención de clientes Énfasis en: Actividades clave de negocio Cumplir propuesta de valor Gestión eficiente por tipo de cliente Efectividad de la fuerza de ventas

57 Modelo “Go-to-market” Premisas Generales
Un Embudo de ventas bien gestionado controla 3 elementos clave: 1. Volumen, 2. Velocidad y Retención y 3. Conversión: 1. Volumen 1. Conocimiento - Conciencia Son las ventas de los próximos meses (perfil del prospecto meta). 2. Interés 3. Consideración 4. Acercamiento 2. Velocidad y Retención 5. Propuesta ¿Cuántos prospectos meta estamos llevando al proceso de decisión? 6. Venta 3. Conversión Ingresos $$ Cierre y formalización de una nueva relación Cliente - Carmi 7. Soporte 8. Rentabilizar

58 Modelo “Go-to-market” Premisas Generales
El Embudo de Ventas (control de los tres elementos clave): Volumen: Cantidad de prospectos que se busca convertir en clientes. Son clientes potenciales identificados por cada Ejecutivo de Ventas y que deben cumplir los criterios definidos por CARMI para considerarse como un prospecto calificado. A mayor volumen de prospectos mayor probabilidad de incrementar nuestros clientes y en consecuencia incrementar las ventas. Velocidad y Retención: Representa la efectividad con la que interactuamos con nuestros prospectos para llevarlos a las “Mejoras Prácticas CARMI Logistics”. Esta efectividad se ve reflejada en el “Ciclo de Ventas” que contempla la realización de 5 visitas para captar a un Nuevo Cliente. Conversión: Representa el factor de éxito de la fuerza de ventas. % de Conversión = # Clientes / # Prospectos

59 Modelo “Go-to-market” Premisas Generales
El Embudo de Ventas CARMI permite: Incrementar el volumen de prospectos. Mejor seguimiento permanente al estatus de cada prospecto: Número de clientes por etapa Reducir el tiempo Total de Conversión: De Prospecto a Cliente Incrementar el No. total de visitas realizadas. 1. Conocimiento - Conciencia 2. Interés 3. Consideración 4. Acercamiento 5. Propuesta 6. Venta 7. Servicio Ingresos $$ 8. Rentabilizar % de Conversión % de Retención Ventas Operaciones Venta Cruzada

60 Modelo “Go-to-market” Premisas Generales
Con base en el proceso de decisión del cliente se estructuró el modelo de atención comercial: Dentro del modelo destacan los siguientes puntos son fundamentales para su éxito: Selección de prospectos (con base a perfil de empresa meta). Un objetivo concreto por cada tipo de visita. Contacto con el tomador de decisiones (nivel gerencial o directivo). Presentación de servicios CARMI con una clara ecuación de valor. Diagrama general de decisión del Cliente Identifica necesidad Síntomas Actual Futura Operativos Seguridad Jurídica Financieros Nivel de Servicio Disponibilidad Búsqueda de soluciones Interna Externa Mixta Recopila opciones Establece expectativas Analiza ofertas Evalua Decisión

61 Modelo “Go-to-market” Premisas Generales
El esfuerzo comercial se debe centrar en conseguir las siguientes condiciones: Perfil empresa meta Presentación CARMI con Mediana Ventas año: US $30 M a US $75 M Personal: 200 – 500 empleados Gerente de Operaciones Gerente de Compras Gerente de Finanzas Gerente de Logística Director / Gerente General Grande Ventas año: US $76 M a US $150 M Personal: 500 – 800 empleados Gerente de Planta Director de Operaciones o Logística Director de Finanzas Director General Corporación Ventas año: Más de US $150 M Personal: Más de 800 empleados Jefe de Tráfico / Logística

62 Modelo “Go-to-market” Premisas Generales
El Embudo de ventas para CARMI quedó configurado de la siguiente forma: Buscar empresas con el perfil meta (Ventas, Giro, No. Empleados) 1. Prospección 3. Presentación CARMI 4. Solución y Tarifas 5. IDN 6. DASCC 7. Cierre 8. Servicio Ingresos $$ 9. Vta. Cruzada 2. Plan de Acercamiento Visita 1 Visita 2 Visita 3 Visita 4 Visita 5 Programar cita con el interlocutor correcto Generar interés y conocer perfil de necesidades generales Presentar amplitud de oferta CARMI y relación costo - beneficio Recopilar la información para el diseño de solución adecuada Proponer condiciones detalladas a prospecto y buscar venta Formalizar el acuerdo de servicios y entregar DASCC final al Nuevo Cliente

63 Modelo “Go-to-market” Premisas Generales
Se sincronizó el Embudo con el Ciclo de Ventas, compuesto por: 15 visitas semanales por Ejecutivo de Ventas. 5 Visitas para cerrar la venta. Objetivo de cada visita: V1. Presentación general CARMI. V2. Solución y Tarifas. V3. IDN. V4. Presentación DASCC y negociación. V5. Cierre formal y entrega de DASCC. 1. Prospección 3. Presentación CARMI 4. Solución y Tarifas 5. IDN 6. DASCC 7. Cierre 8. Servicio Ingresos $$ 9. Vta. Cruzada 2. Plan de Acercamiento Visita 1 Visita 2 Visita 3 Visita 4 Visita 5 V1 V2 V3 V4 V5 Total Semana 1 15 Semana 2 7 8 Semana 3 4 Semana 4 6 3 2 Semana 5 1

64 Etapas del Embudo de Ventas
1.- Prospección Clave: Tiempo Estimado: 1:30 min. Actividades Administrativas Identificar Empresas Control Buscar fuentes de información confiables y actualizadas. Organismos Gubernamentales, Cámaras, Secretarías, Revistas, Instituciones u organismos empresariales. Participación en Foros, Convenciones, Cursos, Exposiciones. Relaciones personales, contactos de empresas, Instituciones, Organismos, entre otros. Páginas de Internet de sectores empresariales. Se le pueda vender al menos 1 servicio de las 4 categorías de CARMI. Que den rentabilidad de 30 %. Esquema de medición por tipo de empresa: MEDIANA: 30 a 75 Millones usd y de 200 a 500 empleados. GRANDE: 75 a 150 Millones usd y de 500 a 800 empleados. CORPORATIVA: Más de 150 Millones usd y más de 800 empleados. Conocimiento profundo del cliente: Segmento Proveedores, clientes, volúmenes. Información financiera. Dueños, accionistas, historia, infraestructura. Buscar empresas con el perfil meta (Ventas, Giro, No. Empleados). Ingresarlas al plan 150. Mandar un correo a los datos de las empresas a dar de alta para evitar duplicidad. Dar de alta en el SalesForce.

65 Etapas del Embudo de Ventas
2.- Plan de Acercamiento Clave: Tiempo Estimado: 30 min. Actividades Administrativas Temas Datos que se tienen que consultar para determinar al contacto (tomador de decisiones). MEDIANA Gte. de operación, Gte. de compras, Gte de finanzas, Gte. de Logística, Director / Gte. Comercial. GRANDE: Gte. de Compras, Gte de Planta, Dir. de operaciones, Dir. de finanzas, Dir. general. CORPORATIVA; Jefe de tráfico/logística, Gte de logística, Gte de finanzas, Gte. de Planta, Dir. de operaciones y logística, Dir. de finanzas. Control Programar cita con el interlocutor correcto. Agendar visita. Control de plan 150 con más prospectos de perfil meta. Dar de alta en Salesforce. (En oportunidades) Tema Tiempo Descripción Locutor Llamada telefónica. 3 min. Saludar y agradecer el tiempo. Presentarse. Comentar interés de ofrecer servicio. Transmitir la propuesta de valor general. Ejecutivo Comercial CARMI. Escuchar al prospecto. 5 min. Escuchar comentarios Prospecto. Cierre de llamada. 2 min. Responder y determinar fecha de visita. Despedida cortés.

66 Imagen Personal y Puntualidad
Etapas del Embudo de Ventas Generalidades a cumplir antes de cada visita Imagen Personal y Puntualidad Herramientas Manejo de Información Imagen Personal: Hombres : Peinados, rasurados, manos presentables, traje, zapatos boleados, buen aliento, perfumado. Mujeres : Peinadas, maquilladas, manos presentables, buen aliento, traje sastre , zapatos limpios, perfumada. Puntualidad: Planear trayectos con anticipación (utilizar mapas de ser necesario). Llegar al menos 5 minutos antes de la visita. Respetar tiempos de ambas partes en cada visita (si pedimos 1 hora del tiempo no quedarse más tiempo del solicitado). Vehiculo de trabajo limpio tanto por dentro como por fuera en todos los aspectos. Libreta o agenda, pluma, lápiz y calculadora en excelente estado. Presentación de servicios y tarjetas personales. En orden y limpias. Áreas de Oficina limpias y ordenadas. Tener café , agua y galletas para ofrecer como cortesía, en la oficina. Orden cronológico y limpieza en cada acomodo de documentos antes de cada visita. Asegurar que el prospecto cumple con las condiciones para ser considerado un candidato a CLIENTE DE ALTO VALOR Y ALTO POTENCIAL (con base en perfil de empresa meta). Conocimiento al 100% de nuestros servicios . (ver anexo propuesta de valor). Conocimiento de la empresa que vamos a visitar, de su historia, productos, fundación, sucursales entre otros. Conocimiento de los objetivos que buscamos con el prospecto perfil meta. Estar actualizados en noticias y eventos relevantes. Recordemos que somos la imagen de la empresa ante el mercado

67 Etapas del Embudo de Ventas
3.- Presentación CARMI Clave: V1 Tiempo Estimado: 1 hora Actividades Administrativas Temas Darle seguimiento a tarifas, cotizaciones, IDN’s. Elaborar reportes: Reporte Diario-Semanal por Ejecutivo Comercial. Actualizar Salesforce Conversión de prospecto de oportunidad a cuenta. (Tiempo 30 min.) Objetivos de la Visita Generar interés y conocer perfil de necesidades generales. Datos de toda la logística y procesos de despacho del prospecto. Datos generales de sus embarques: 1. Valor, Volumen, Frecuencia, Origen, Régimen, Importación , Exportación, Aduanas de despacho, Logística. 2. Términos de venta con que trabaja: fletes, despachos, almacenajes , distribución y logística, honorarios, complementarios, comprobados, créditos, financiamientos. Visita 2 agendada. Tema Tiempo Descripción Locutor Presentación personal. 5 min. Saludo y presentación (tarjeta). Agradecer tiempo y atención. Romper el hielo (comentar logros de la empresa, conocimientos sobre el cliente). Ejecutivo Comercial CARMI. Presentación CARMI. 10 min. Preguntar si ya conoce CARMI Logistics. Presentar lo que es CARMI Logistics, propuesta de valor , con los servicios y sus ventajas competitivas. Preguntar información sobre la empresa al prospecto. Escuchar la información del cliente. 25 min. Dejar que hable sobre su trabajo y necesidades (3:1). Detectar oportunidades de negocio (no suponer nada). Prospecto Comentarios sobre necesidades y despedida. 20 min. Aclarar dudas. Comentarios de la propuesta de valor/necesidades. Comentar casos de éxito. Solicitar V2 (solución, tarifa). Despedida (Confianza e interés).

68 Etapas del Embudo de Ventas
4.- Solución y Tarifas Clave: V2 Tiempo Estimado: 1 hora Actividades Administrativas Temas Darle seguimiento a cotizaciones. Iniciar la elaboración del IDN. Elaborar reportes. Actualizar Salesforce. Reporte diario – semanal del ejecutivo comercial. Objetivos de la Visita Presentar amplitud de oferta CARMI y relación costo – beneficio. Tarifas que se concretaron. Tarifas que hay que renegociar. Términos de venta ya definidos. Análisis de la propuesta de valor aceptado. Información previa al IDN. Visita 3 agendada. Tema Tiempo Descripción Locutor Saludo. 5 min. Saludar con cortesía. Romper hielo. Recordar los pendientes y comunicar objetivos de la visita. Ejecutivo Comercial CARMI. Presentar tarifas. 15 min. Presentar tarifas en orden y explicar cada una de ellas. Contestar objeciones. Decir los beneficios al cliente. Ejecutivo Comercial CARMI y Prospecto. Presentar soluciones. 25 min. Presentar las soluciones en base a la propuesta de valor. Presentación Power Point ajustada al cliente. Manejar objeciones. Preparar cierre de visita. 10 min. Reforzar tarifas con propuesta de valor. Acordar una nueva visita para llenado de IDN. Despedida. Despedida cortes y confirmar próxima visita.

69 Etapas del Embudo de Ventas Manejo de objeciones
Consideraciones Objeciones más comunes Las objeciones son importantes, con esto el cliente dice alguna necesidad. Una objeción no es un “No”, se tiene que reforzar, es simplemente una duda. Si más objeta, es porque tiene algún interés (una necesidad no satisfecha). Al momento de la objeción, debemos escuchar con atención y buscar entender los puntos desde el punto de vista del cliente. Esto permite reforzar nuestros argumentos, por ejemplo: “Entiendo su preocupación por el nivel de servicio, es por ello que nosotros ofrecemos un esquema de servicio personalizado y soportado en TI”. No discutir, no decir que está equivocado directamente (ser sutil). No responder con la misma forma que el cliente, esto puede mermar fuertemente la credibilidad del Ejecutivo comercial. No criticar ni hablar mal de la competencia ni de sus productos. Actuar de una manera tranquila y relajarse antes de contestar, y pensar bien en lo que se va a decir. Otros lo tienen a menor precio. El costo del flete es muy alto. Tiempos de entrega prolongados. Requiere financiamiento. Requiere crédito a 30 días o más La competencia lo entrega antes. La competencia me ofrece lo mismo.

70 Etapas del Embudo de Ventas
5.- IDN (identificador de Necesidades) Clave: V3 Tiempo Estimado: 1 hora Actividades Administrativas Temas Elaborar el IDN completo. Mandar IDN para elaborar DASCC. Elaborar reportes: Reporte diario – semanal por ejecutivo comercial. Actualizar el salesforce. Objetivos de la Visita Recopilar la información para el diseño de solución adecuada. Necesidades específicas del prospecto en Logística y Aduanas. Información y documentación general: RFC, Acta constitutiva, poder notarial, Representante legal, Comprobante de domicilio, Carta encomienda, Encargos conferidos, Programa de fomento si aplica. Ejemplos de documentos de operaciones. Catálogo de productos, números de parte, proveedores, fracciones arancelarias. Visita 4 agendada. Tema Tiempo Descripción Locutor Saludo. 5 min. Saludar con cortesía. Romper hielo. Recordar los pendientes y comunicar objetivos de la visita. Ejecutivo Comercial CARMI. Levantar información del IDN. 45 min. Iniciar sesión de preguntas. Aclarar dudas en ese momento. Definir posibles propuestas de trabajo. Obtener información determinante para un buen diseño de servicio y soluciones. Buscar puntos de mejora. Solicitar copia de documentos. (clave para el desarrollo del IDN). Ejecutivo Comercial CARMI y Prospecto. Preparar cierre de visita. Acordar visita para la presentación del DASCC. Ejecutivo Comercial CARMI Despedida. Despedirse y agradecer tiempo.

71 Etapas del Embudo de Ventas
6. Presentación DASCC Clave: V4 Tiempo Estimado: 1 hora Actividades Administrativas Temas Dar de alta las tarifas en el proceso de atención a clientes y mandar las modificaciones del DASCC. Elaborar reportes. Reporte diario – semanal del ejecutivo comercial. Actualizar el salesforce. Objetivos de la Visita Proponer condiciones detalladas a prospecto y buscar venta. DASCC detallado, listo para cerrar el negocio. Tarifas y reglas de aplicación firmadas. (como aceptación al cierre). Visita 5 agendada (en caso de ser necesario). Tema Tiempo Descripción Locutor Saludo. 5 min. Saludar con cortesía. Romper hielo. Recordar los pendientes y comunicar objetivos de la visita. Ejecutivo Comercial CARMI. Presentación DASCC. 50 min. Presentar al cliente la propuesta del DASCC. Analizarlo a detalle con el cliente. Tomar nota de modificaciones y actualizaciones de la información. Acordar cita para presentar el DASCC terminado. Manejar objeciones (entre más objeta más interés tiene) No discutir, no decir que esta equivocado. Ejecutivo Comercial CARMI y Prospecto. Despedida. Despedirse amablemente y confirmar próxima visita. Ejecutivo Comercial CARMI

72 Etapas del Embudo de Ventas
7.-Cierre (Nuevo Cliente) Clave: V5 Tiempo Estimado: 1 hora Actividades Administrativas Temas Terminar el expediente como cliente y archivarlo. Elaborar reportes. Reporte diario – semanal por ejecutivo comercial. Actualizar salesforce. Objetivos de la Visita Formalizar el acuerdo de servicios y entregar DASCC final al Nuevo Cliente. Recibo firmado del DASCC por parte de cliente nuevo. Contar con información para nuevas oportunidades de negocio. Captar una nueva empresa rentable y estratégica para CARMI Logistics. Tema Tiempo Descripción Locutor Saludo. 5 min. Saludar con cortesía. Romper hielo. Recordar los pendientes y comunicar objetivos de la visita. Ejecutivo Comercial CARMI. Entrega del DASCC. 35 min. Entregar el DASCC. Reforzar recomendaciones. Dar confianza de que todo saldrá bien. Atender y aclarar cualquier duda o pregunta. Quedar a sus ordenes para cualquier apoyo. Dar bienvenida como nuevo cliente. Ejecutivo Comercial CARMI y Prospecto. Despedida. 20 min.. Despedirse amablemente y confirmar próxima visita.

73 Herramientas para el Ejecutivo de ventas

74 Agenda Típica del Ejecutivo Comercial

75 Agenda Típica del Ejecutivo Comercial

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78 Sistema de Información Gerencial
Objetivo: Estandarizar la información de la ejecución comercial. Comunicar a la fuerza de ventas los aspectos a medir del Sistema Comercial. Facilitar la toma de decisiones. Lo que no se puede medir, no se puede mejorar

79 Sistema de Información Gerencial
El Sistema de Información está compuesto por los siguientes elementos: Sistema de Información Gerencial 1. Cumplimiento al Plan de Ventas El Resultado 2. Ciclo de Ventas El Método Cumplimiento al Plan de Visitas Efectividad de la visita de venta Embudo de ventas 3. Seguimiento en Campo El Desarrollo de habilidades

80 Cumplimiento al Plan de Ventas
Objetivo: Medir el cumplimiento al plan de ventas por ejecutivo comercial y total organización. Las metas a lograr serán establecidas una vez por año por el Gerente de Comercialización. En el caso de los objetivos 2006, han sido establecidos para el periodo Julio – Diciembre. Las metas definidas contemplan las ventas para los siguientes servicios: Aduana, Forwarding, Transporte, Logística. 1. Cumplimiento al Plan de Ventas El Resultado 2. Ciclo de Ventas El Método 3. Seguimiento en Campo El Desarrollo de habilidades

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82 Ciclo de Ventas Objetivo:
Establecer la disciplina de generar visitas a clientes (prospectos) con el respectivo seguimiento del Gerente Central de Comercialización. Medir el tiempo que toma convertir un prospecto en cliente; esto permitirá determinar al Gerente de Comercialización a cual Ejecutivo de Ventas apoyar para agilizar el ciclo de venta. 1. Cumplimiento al Plan de Ventas El Resultado 2. Ciclo de Ventas El Método Cumplimiento al Plan de Visitas Efectividad de la visita de venta Embudo de ventas 3. Seguimiento en Campo El Desarrollo de habilidades

83 Cumplimiento al Plan de Visitas
Objetivo: Establecer la disciplina de generar visitas a prospectos con el respectivo seguimiento del Gerente Central de Comercialización. Procedimiento: Realizar la programación de visitas una vez por semana (viernes). Enviar el Plan de Visitas a Gerente de Comercialización: Vía “Sales Force” Reportar las visitas realizadas por día: Vendedor EC Puebla Semana 3 al 7 Agosto Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Importaciones ADSAD (V1) Refaccionaria El Aguila (V1) KAFASA (V1) Grupo Comercial JSF (V2) Textilera Laguna (V3) TYCO (V1) Importex (V1) Alfa Gamma (V3) Comercializadora de Plásticos (V1) Maderas y Tarimas SA (V2) Textilera Laguna (V2) DESC (V1) Industrias ALAMO (V1) Industrial Alfa (V1) Titán (V1) Visitas Programadas 15 Visitas Realizadas 14 Cumpl. al Plan 93%

84 Efectividad de la Visita de venta
Objetivo Medir la efectividad del vendedor, es decir, las visitas en las que se logra la venta del total de visitas realizadas. Ejemplo: Vendedor EC Puebla Semana 3 al 7 Agosto Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Importaciones ADSAD (V1) Refaccionaria El Aguila (V1) KAFASA (V1) Grupo Comercial JSF (V2) Textilera Laguna (V3) TYCO (V1) Importex (V1) Alfa Gamma (V5) Comercializadora de Plásticos (V1) Maderas y Tarimas SA (V2) Textilera Laguna (V2) DESC (V1) Industrias ALAMO (V1) Industrial Alfa (V1) Titán (V1) Visitas Programadas 15 Visitas Realizadas 14 Cumplimiento al Plan de Visitas 93% Visitas con Venta 1 Efectividad de Visitas 6% Visitas con Venta

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89 Embudo de Ventas Objetivo: Procedimiento:
Conocer el estatus en el que se encuentra cada uno de los prospectos, de acuerdo con las etapas del embudo de ventas. Procedimiento: Cada vendedor reportará al final de la semana el estatus en el que se encuentra cada prospecto ( Vía “Sales Force”). Vendedor EC Puebla EC Monterrey EC Querétaro . . . Total % Embudo de Ventas Prospección 12 10 7 29 40% Plan de Acercamiento 5 6 16 22% Presentación CARMI 3 11 15% Solución y Tarifas 1 2 9% Elaboración IDN 7% Presentación DASCC y negociación 4 6% Cierre forma y entrega DASCC 1% TOTAL 21 27 24 72

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92 Seguimiento en Campo Objetivo: Procedimiento:
Evaluar el desempeño del vendedor durante la realización de visitas a clientes y retroalimentarlo sobre los aspectos a mejorar. Dar seguimiento plan de desarrollo de cada vendedor. Procedimiento: El Gerente de Comercialización realizará un calendario de visitas en campo con sus vendedores: Por lo menos 1 visita en campo por semana. Esta calendario no se dará a conocer a los vendedores, con la finalidad de conocer el desempeño real con los clientes. 1. Cumplimiento al Plan de Ventas El Resultado 2. Ciclo de Ventas El Método 3. Seguimiento en Campo El Desarrollo de habilidades

93 Puntos de reforzamiento en campo
Presentación Personal Actividades Administrativas Pasos de la Venta Control Imagen del vendedor. Vestimenta presentable y adecuada. Aseo Personal Reflejar limpieza e higiene. Manejo de información y catálogos. Conocimiento al 100% de lo que ofrecemos. Presentación con calidad y de primer nivel. Área de Trabajo-Automóvil. Orden y limpieza en oficina. Vehiculo limpio y ordenado. Organización de Documentos. Orden en la descripción y acomodo de los mismos. Manejo de Pendientes de los clientes. Cumplimiento e información completa. Atención a cliente. Atender necesidades especificas. Darle su importancia siempre. Confirmación de la fecha de entrega. Ser objetivos y cumplidos en las fechas compromisos de entrega. Preparación de la visita. Preparación profesional de visitas. Saludo y tema inicial. Saludo con confianza. Identificación de Necesidades. Captación de necesidades. Ofrecer Productos. Ofrecer productos al 100%. Manejo de Objeciones. Conocer ventajas competitivas para poder contestar correctamente las objeciones de los prospectos. Cierre de la Venta. Cobranza. Reforzamiento y Despedida. Llenado de Reportes. Manejo IDN, DASCC y Sales Force. Cumplimiento al Plan de Visita.

94 Seguimiento en Campo Formato:

95 Estructura de Evaluación al desempeño (mensual) Propuesta Ejecutivo de ventas
Resultados Operativos 25% Objetivos Específicos 30% Cumplimiento al Plan de Visitas. Efectividad de la Visita de Venta. Evaluaciones de seguimiento en campo. Cumplimiento al Plan 150 / 15 K. Promedio de No. de productos por cliente en venta nueva. Cumplimiento al Plan de Ventas 45% Total y Mezcla de Servicios Cumplimiento al Plan de Ventas (Total y Por línea de servicios) 60% - Cumplimiento a la cuota en $ global equivalente 40% - Cumplimiento a la cuota en $ por servicio ( Líneas con Cumpl > 90% / Líneas totales) Rango de Evaluación Porcentaje De 0 al 89.9% % De 90 al 94.9% % De 95 al 99.9% % De 100 al 110% % > 110% %

96 Preguntas y respuestas

97 ¡Muchas gracias!

98 Sesión de reforzamiento Modelo Go-to-market Preparado para Fuerza de Ventas CARMI
Queretaro 09 de Agosto de 2007