Gestión estratégica de licitaciones (parte 3)

Presentación del tema: "Gestión estratégica de licitaciones (parte 3)"— Transcripción de la presentación:

1 Gestión estratégica de licitaciones (parte 3)
Gestión de Abastecimiento Patricio Renner

2 Modelo sistémico de gestión de licitaciones

3 4. Especificar la necesidad

4 Especificación del trabajo: Fundamentos
Objetivos Describir los requerimientos en función de los resultados que se quieren obtener y no de la forma de obtenerlos. Realizar un análisis en profundidad de los requerimientos, que permita caracterizar los resultados deseados. Desarrollar una estructuración del problema que asegure el cumplimiento de los objetivos anteriores Referencias en la literatura técnica Statement of work Service level agreement

5 Especificación del trabajo: Proceso
Resultados Objetivos Estándares ¿Qué resultados tienen que obtenerse para satisfacer los requerimientos? ¿Qué objetivos deben cumplirse para evaluar satisfactoriamente cada uno de esos resultados? ¿Qué indicadores deben emplearse para evaluar el cumplimiento de los objetivos? ¿Cuáles son los estándares para cada uno de estos indicadores? ¿Qué tolerancia podemos aceptar?

6 Especificación del trabajo: Checklist
¿Están los elementos para que los oferentes preparen una buena oferta técnica?¿Están claramente especificados los resultados?¿Son realistas los objetivos y metas? ¿Están los elementos para que los oferentes preparen una oferta económica adecuada? ¿Cuentan con los antecedentes para dimensionar la envergadura del proyecto y los costos asociados? ¿Están los estándares de calidad claramente especificados, de modo que todos los participantes puedan evaluar su performance? ¿Hay restricciones innecesarias? ¿Están claramente definidas las condiciones de entrega? (cantidad, oportunidad, mecanismos de coordinación, tiempos de respuesta) ¿Se ha incluido toda la documentación de referencia necesaria? ¿Se han estudiado e incorporado normas y estándares de calidad para la definición de las especificaciones del trabajo? ¿Se han especificado claramente los requerimientos de información al proveedor, en una sección separada? ¿Se han eliminado o aclarado requerimientos de información extraños o ambiguos?

7 Evaluación de performance: Fundamentos
Objetivo Evaluar en qué medida se están satisfaciendo las condiciones de la especificación del trabajo Plan de evaluación de performance Define la forma en que el personal de la institución evaluará y valorará la performance del proveedor o contratista. Es un documento dinámico, que debe ser revisado o modificado cuando las condiciones lo ameriten. Está basado en la premisa que el proveedor o contratista es responsable por el control de calidad de los servicios entregados. La ejecución de este plan nunca debe ser entregada al contratista. Plan de control de calidad Está orientado a controlar en forma permanente que los servicios se estén entregando en forma adecuada. Debe ser de responsabilidad del proveedor.

8 Evaluación de performance: Métodos
Muestreo aleatorio Muestreo periódico Análisis de tendencias Retroalimentación de los clientes Auditorías de calidad

9 Evaluación de performance, Contenidos del plan
Objetivos Roles y responsabilidades Procedimientos Métodos de evaluación Medidas correctivas Certificación de los servicios Especificación de los reportes de discrepancias Procedimientos de reclamos de clientes y plan de entrenamiento

10 RFI Request for information
Mecanismo que se usa durante los estudios pre-licitatorios, para realizar consultas públicas y abiertas a los posibles proveedores de una licitación Usos de la RFI Conocer nuevas soluciones que está ofreciendo el mercado Dar espacio a los proveedores para que propongan modelo de negocios, que den eficiencia a la licitación Mejorar la redacción de las bases de licitación Ejemplos de RFI Licitación de la plataforma ChileCompra Licitación de la ruta 5D Licitación del Registro Nacional de Proveedores Licitación sistema clínico y financiero Integramédica

11 5. Preparación de las bases

12 Análisis contractual: Fundamentos
Objetivo Incorporar en las bases de licitación las condiciones relevantes del contrato a firmar Beneficios Permite administrar la parte central de la negociación en condiciones de competencia Permite darse cuenta en qué medida los proveedores pueden satisfacer las condiciones contractuales relevantes para la empresa Permite conocer en forma anticipada los elementos que deberán ser abordados en la negociación del contrato definitivo

13 Análisis contractual: Elementos a considerar
Regulaciones o restricciones legales Niveles de servicio exigidos Condiciones de prestación del servicio Mecanismos de evaluación Mecanismos de actualización de precios y/o revisión de las condiciones contractuales Mecanismos de evaluación del cumplimiento Multas y mecanismos de aplicación Condiciones de término del contrato Garantías y seguros En general, cualquier elemento que pueda incidir en los costos o en el nivel de riesgo que va a asumir el proponentes

14 Redacción de las bases Objetivos Recomendaciones
Producir un documento de síntesis, que exprese claramente todas las condiciones relevantes que deberán ser satisfechas por el proveedor Recomendaciones Trabajar en equipos multidisciplinarios Evitar términos de referencia muy restrictivos Privilegiar opciones que dejen espacios de libertad al proveedor Definir claramente el programa de actividades de la licitación Manejar equipos revisores independientes de los redactores

15 Revisión y redacción Objetivos Recomendaciones
Asegurar que las bases de licitación expresen adecuadamente las condiciones de satisfacción del servicio, se adecuen a las regulaciones y normativas vigentes, y hayan seguido los trámites de formalización correspondientes Recomendaciones Someter a procesos de revisión exhaustivo los términos de referencia Considerar una consulta pública de las bases a los proveedores (RFI) en las licitaciones de mayor complejidad Utilizar Checklist para revisar que todos los elementos relevantes en la preparación de la licitación han sido cubiertos Realizar los procedimientos internos de formalización de las bases

16 Manejo político institucional de la licitación

17 Analizar Identificar a los actores relevantes del proceso
Analizar el poder que tienen para incidir en el proceso, y su predisposición a colaborar / oponerse Proveedores Poder de los clientes-usuarios Poder de la unidad compradora Poder de los organismos supervisores (Hacienda / Dipres / Mideplan) Otros actores relevantes (Asociaciones gremiales / Fiscalía Nacional Económica / Opinión Pública) Analizar posibles objeciones frente al proceso de licitación

18 Preparar Estrategia comunicacional del proceso
Hacia los clientes-usuarios Hacia los proveedores Hacia otros agentes relevantes Protección de la licitación Presentación del modelo, sus fundamentos y los impactos estimados a los actores relevantes Manual de manejo de objeciones Referencia a otros casos similares y los impactos que han tenido Alianzas con actores relevantes del entorno Análisis jurídico (recurrir a otras experiencias similares, consultar a la jurisprudencia)

19 Algunas reflexiones al cierre

20 Recomendaciones “First thing first” (Peter Drucker)
Priorizar las compras de mayor impacto Monto de la compra Oportunidades de mejoramiento Realizar experiencias piloto Si lo van a hacer solos, no partir por lo más difícil Cambios en la forma en que compramos demandan esfuerzos de meses, y requieren que destinemos nuestros mejores recursos Invertir en el proceso de compra: un seguro para comprar bien Tener conciencia del proceso de aprendizaje

21 Trabajo TCO Parte 1: Selección del tema Parte 2: Alternativas
Acotar el tema Justificar la selección del tema Parte 2: Alternativas Identificar las alternativas a evaluar Parte 3: Costos Identificar los ítems de costo que se considerarán en el modelo Cuantificar los costos Parte 3: Supuestos Indicar los supuestos empleados en el modelo y su justificación Parte 4: Cálculo del TCO Entregar planilla Excel con detalle de los cálculos Mostrar resultados en el informe Parte 5: Comparación TCO v/s precio Analizar si se producen diferencias la decisión que se tomaría con el TCO v/s la que se tomaría sólo con el precio