Programa: Maestría en Gerencia de Recursos Humanos

Presentación del tema: "Programa: Maestría en Gerencia de Recursos Humanos"— Transcripción de la presentación:

1 Programa: Maestría en Gerencia de Recursos Humanos
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA BOLIVARIANA DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DIVISIÓN DE PROGRAMACIÓN Y EVALUACIÓN NUCLEO TACHIRA Programa: Maestría en Gerencia de Recursos Humanos Unidad Curricular: DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO Profesor: Lcdo. MSc. José Alejandro Tarazona

2 LA GESTIÓN DEL GERENTE PARA EL TALENTO HUMANO EN LAS EMPRESAS DE HOY
Lcdo. MSc. José Alejandro Tarazona Forero

3 LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO "En vez de mirar a las personas como seres que se limitan a reaccionar sin alternativas, las miramos como partícipes activos en el modelado de la realidad“ Peter Senge

4 EN UN MUNDO GLOBALIZADO
Comprender Rápidamente lo que otros Realizan, no Importa Donde Modelos de Gestión Conocidos, Probados y Confiables. Necesitamos un Lenguaje Común Necesitamos Poder Validar los Métodos o Modelos

5 DERECHOS SOCIALES DEL TALENTO HUMANO
No Discriminación en el Empleo y Ocupación Derecho al Trabajo Igualdad de Remuneración entre Hombres y Mujeres Libertad Sindical Abolición y Prohibición del Trabajo Forzoso Negociación Colectiva Edad Mínima de Admisión en el Empleo Estabilidad en el Empleo Derecho a Salario Justo Derecho de Huelga Derecho a la Seguridad, Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo Seguridad Social

6 Cambios en las Organizaciones Hacia la empresa social del Trabajo
Unidad Productiva De una: A una: Organización Jerárquica y Piramidal Sistemática y Transversal Estructura Ocupacional Segmentada Basada en la organización de equipo multifuncional, polivalente e interdisciplinario Empleo Competitividad en el mercado de Trabajo

7 La Educación en el Siglo XXI
Sociedad del Conocimiento Pilares del Conocimiento Aprender a Conocer Aprender a Hacer Aprender a Convivir Aprender a Ser

8 Gestión de los Recursos Humanos
El nuevo modelo para la gerencia de Recursos Humanos: dirigida hacia la gestión estratégica de RRHH Gestión de los Recursos Humanos Recursos humanos, personal, empleados, capital, talento humano: son simples personas que trabajan en una organización. Desde siempre ha sido preciso gestionar a las personas para que funcionen las organizaciones, como por ejemplo: contratar personal nuevo, adaptar las competencias del personal existente, garantizar las contrapartidas administrativas y contractuales inherentes, Poco a poco estas tareas se han ido profesionalizando.

9 Los RRHH, una ventaja competitiva
No es incompatible gestionar bien a las personas y ganar dinero por encima de la media. Existen estudios empíricos que demuestran de manera fehaciente que las inversiones realizadas en mejorar la gestión de las personas en las organizaciones puede acarrear retornos financieros tangibles. Una excelente gestión de RRHH puede suponer una fuente de ventaja competitiva que ayude a la empresa a generar rentas económicas de manera sostenible. Por ello, la función de RRHH ha pasado de ser una función administrativa a una función directiva estratégica que desempeña un papel importante en las decisiones clave de la empresa.

10 Nuevos tiempos Nuevo escenario competitivo: importancia de la innovación, la gestión del conocimiento, de la información y del cambio, los servicios, la alta incertidumbre. Cambios en la fuerza laboral: más educación y formación. Las personas tienen más control sobre sus carreras y sus trabajos. Cambios en la naturaleza del trabajo: los cambios tecnológicos y la universalización de los sistemas de información han dado origen a puestos más flexibles y de mayor cualificación. Internacionalización e incremento de la competencia. Evidencia empírica que demuestra el impacto de una buena gestión de recursos humanos sobre los resultados económicos de la empresa. Modelos de excelencia. Los estudios sobre empresas excelentes reflejan la importancia que otorgan a los empleados.

11 Una buena gestión de recursos humanos puede generar ventajas competitivas
La dirección de RRHH ha pasado de ser una función administrativa a estratégica ¿Por qué? Porque el entorno ha cambiado: incierto y turbulento La dirección estratégica de RRHH: perspectiva macro: dirigir personas para alcanzar objetivos RRHH=inversión largo plazo; proactiva herramienta dirección prácticas RRHH alineadas con el contexto organizativo y la estrategia + consistentes entre sí Pero, hay empresas que no prestan atención a los RRHH y tienen éxito: -no todas las ventajas residen en los RRHH (recursos de propiedad) hay entornos (estables) que favorecen esos otros recursos

12 MODELO DE DIAGNOSTICO PARA LA GESTION DEL TALENTO HUMANO
INFLUENCIAS AMBIENTALES EXTERNAS Leyes y reglamentos Sindicatos Condiciones Económicas Competitividad Condiciones Sociales y Culturales INFLUENCIAS AMBIENTALES INTERNAS Misión Organizacional Visión, Objetivos y Estrategias Cultura Organizacional Naturaleza de las tareas Estilo de liderazgo Procesos de Recursos Humanos Admisión de las personas Reclutamiento Selección Inducción Contratación Aplicación de personas Análisis y Diseño de cargos Supervisión de personal Evaluación del desempeño Compensación de personas Nominas Remuneración Beneficios y Servicios Motivación Desarrollo de personas Entrenamiento Programas de cambio Planes de carrera Comunicación Mantenimiento de personas Disciplina Higiene Industrial Seguridad de vida, estabilidad Relaciones con sindicatos Monitoreo de personas Bases de datos Sistemas de información gerencial Resultados Finales Deseables Prácticas y ética socialmente responsables Productos y servicios competitivos y de alta calidad Calidad de vida en el trabajo

13 Gerencia debe estar contextualizada en los procesos de gestión para el talento humano que hoy tiene Venezuela Evaluación del desempeño y compensaciones laborales Admisión de personas, oferta y demandas Relaciones Laborales Planes de carrera Adiestramiento y Desarrollo Estructura organizativa, análisis de cargos y funciones Leyes que rigen las relaciones laborales Cultura organizacional normas y políticas

14 !De estas ideas sobre Gerencia, se deduce que!
La gerencia en función de los nuevos enfoques estratégicos, ha evolucionado en correspondencia con los avances y las concepciones más modernas orientadas a mejorar la calidad de vida de las personas, esto tomando como fundamental los valores, cultura, flexibilidad, participación y carácter proactivo de todos en correspondencia con el entorno, de allí que se necesita desarrollar soluciones inteligentes y procedimientos adaptados a las nuevas tendencias y así permitir el rediseño y dirección hacia el logro de la misión que tenemos como seres humanos. !De estas ideas sobre Gerencia, se deduce que!

15 tecnológica, humanista, La práctico reflexivo y la holista
El gerente contemporáneo, al realizar su trabajo, debe ser capaz de atender las cuatro perspectivas

16 ¿Conoce usted la siguiente situación?

17 planificación estratégica
delegar capacitar posicionar imagen presupuestar planificación estratégica programar relaciones institucionales negociar controlar cuidar presupuestos estrategias comunicacionales evaluar comunicación interna resolver conflictos motivar cuidar el Clima Org. tomar decisiones dirigir equipos y personal estrategias de marketing generar ingresos fechas de cierre

18 La Gerencia en la gente De donde venimos y hacia donde vamos

19 Definir el Talento Humano de un Gerente

20 competencias básicas relacionadas con el ser, el hacer y el conocer
EL DESEMPEÑO LABORAL DE UN GERENTE El Gerente manifiesta su personalidad para realizar el trabajo, a través de sus: Conocimientos sobre la función que realiza la experiencia funcional y operativa habilidades de liderazgo para trabajar en equipo e interrelacionarse disposición y compromiso con la organización Desarrollo de sus valores éticos y responsabilidad sin perder creatividad y libertad Manejo de las tecnologías de información y comunicación Destrezas inteligentes para tomar decisiones con asertividad, Adaptación de la cultura organizacional con las exigencias del entorno Es la manera como un individuo logra sus metas u objetivos, para visualizar cual puede ser su comportamiento al realizar su labor competencias básicas relacionadas con el ser, el hacer y el conocer

21 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEÑO DEL GERENTE DE TALENTO HUMANO
Estilos de Liderazgo Motivación al logro Comunicación Toma de Decisiones Productividad Competencias Relaciones interpersonales Gerencia proactiva

22 ¿Cómo usar nuestro cerebro para el desempeño
Otmar y otros (ediciones IESA 2010) establecen una reflexión que ratifica la posición de las personas al decir: “siempre se tiene un propósito en la vida”, igual se expresa el hecho de que los seres humanos, poseen un don único o talento especial para ofrecer a los demás sus servicios. un individuo al estar en la posición de patrono o empleado, necesita conocer de forma clara, precisa y veraz, los aspectos o señales motivadoras que indican como son las relaciones de trabajo y como debe ser manejado el desempeño laboral ¿Cómo usar nuestro cerebro para el desempeño laboral efectivo de un Gerente?

23 Durante las ultimas dos décadas se ha tratado de entender el origen del PROCESO CREATIVO.
La Empresa Ideas Champions de los Estados Unidos le ha preguntado a más de 10,000 personas exactamente esta pregunta: De dónde obtienes tus mejores ideas?

24 Cuándo obtienes tus mejores ideas?
Las respuestas obtenidas fueron sorprendentes, especialmente considerando todo el tiempo del día que las personas pasan en su trabajo. 97% 3% • En el trabajo • Bañándome • Antes de dormir • Cuando no hago nada • Mientras camino • Comunicándome • Meditando • Analizando • En vacaciones • Tomando vino • En otras actividades diversas... Cuándo obtienes tus mejores ideas?

25 Por qué pasa esto? Tenemos más de un cerebro*… Uno “hace nuestro trabajo”. El otro se encarga de generar ideas creativas que no tienen nada que ver con el trabajo..

26 El lado izquierdo está asociado con el intelecto, y está relacionado con el pensamiento convergente, abstracto, analítico, calculado, lineal, secuencial y objetivo - se concentra en los detalles y en las partes del todo. Este lado produce pensamientos que son directos, verticales, sensibles, realistas, fríos, poderosos y dominantes Los gerentes que tienen profesiones de ingenieros, economistas, adminsitradores, ect. tienen fama de usar este tipo de pensamiento…

27 y se concentraba en el TODO de las cosas.
El lado derecho está asociado con la intuición, y está relacionado con el pensamiento divergente, imaginativo, metafórico, no-lineal, subjetivo y se concentraba en el TODO de las cosas. Este lado produce pensamientos que son flexibles, divertidos, complejos, visuales, diagonales, místicos y sumisos. Los artistas, músicos, inventores, & emprendedores tienen fama de usar este tipo de pensamiento (junto con alguno de los rebeldes compañeros tuyos de trabajo, de los cuales TÚ puedes ser uno…)

28 Cuando una persona está en su trabajo,
La mayor parte del tiempo usa el lado izquierdo del cerebro. Se concentra en los detalles, en tratar de encontrar el problema, en tratar de obtener información y hechos. Lógica, practicidad y orden son las leyes del día. Después de todo, esto no es tan malo, ya que una vez que el lado izquierdo del cerebro ha hecho su trabajo, todo el “trabajo pesado”, entonces el lado derecho puede emerger y crear una idea totalmente diferente, una posibilidad fuera de los patrones establecidos. Pero hay que tomar en cuenta que el lado derecho del cerebro es “tímido”. …No llegará y se pondrá a hacer lo que tan bien sabe hacer… Necesita ser invitado a funcionar.

29 Entonces, cómo invitamos al lado derecho del cerebro a funcionar?
…Haciendo actividades que el lado derecho controla !

30 …por ejemplo… Sal a pasear Exactamente eso: ve a caminar, a dar una vuelta, incluso saltar o correr. Cuando tu cuerpo se mueve, tu lado derecho se activa. …Sabías que Mozart hacía ejercicio antes de componer?

31 Especialmente música sin letra
Escucha música O mejor aún, tócala!... Especialmente música sin letra o que canten en un lenguaje que tú no entiendas. Yokimura Nakamatsa, inventor Japonés con más de 2,000 patentes, escucha la novena sinfonía de Beethoven antes de la fase de ejecución de su proyecto.

32 O haz esculturas, pinta o haz algo así.
Dibuja, O haz esculturas, pinta o haz algo así. Haz representaciones visuales de tu objetivo o idea.

33 Usa el humor! “Ahá” y “ha,ha, ha” están muy conectados. La risa te libera de la tiranía de la lógica y linealidad.

34 Cambia de look Cambia el aspecto de tu espacio de trabajo, pero respetando las normas de donde trabajas. Pega pósters inspiradores. Reordena tu librero. Mueve cualquier cosa para que renueves el “orden” de siempre.

35 la solución que tanto estás batallando para encontrar racionalmente.
Visualiza la solución que tanto estás batallando para encontrar racionalmente. (Verla con los ojos de la mente…) “Rara vez pienso sólo con palabras.” Albert Einstein

36 Sal del problema. No hagas nada. Reflexiona. Medita. Incuba.

37 Por qué molestarnos en activar nuestro lado derecho del cerebro?
1. Para no tener que esperar hasta que salgas del trabajo para tener una buena idea 2. Para no estar limitados a sólo lo racional y lineal del lado izquierdo

38 Necesitamos ambos: el lado izquierdo y el lado derecho
La verdad es: Necesitamos ambos: el lado izquierdo y el lado derecho El truco es: saber cómo movernos fluidamente de un lado a otro con facilidad.

39 Hacia qué lado gira la bailarina?
TEST Si puedes verla girando en el sentido de las manecillas del reloj estas utilizando el hemisferio derecho de tu cerebro. Si logras ver la figura girar en sentido contrario de las manecillas del reloj entonces estas utilizando el hemisferio izquierdo de tu cerebro. Algunas personas pueden verla girar en ambos sentidos, otras solo pueden verla girar en un sentido. Si logras ver la figurar girar en ambos sentidos (uno a la  vez), dicen los expertos que tu IQ está por encina de los 160. Hacia qué lado gira la bailarina?

40 Funciones lado derecho del Cerebro
usa los sentimientos orientado a ver el panorama general imaginativo símbolos e imágenes presente y futuro filosofía y religión puede obtener cree aprecia percepción espacial sabe la función de objetos basado en fantasía presenta posibilidades impetuoso toma riesgos Funciones lado izquierdo del Cerebro empleo de la lógica orientado a detalles basado en hechos palabras y lenguaje presente y pasado matemáticas y ciencia puede comprender conocimiento reconoce orden/percepción de modelos conoce el nombre de objetos basado en realidad formas de estrategias practico seguro

41 © Idea Champions, 2003 pps creado y desarollado por
Reedición de formato e incorporación del test de la bailarina cortesía de Carlos Rangel Santiago de Querétaro, Mex. Abr.2008

42 UN EXCELENTE GERENTE DE TALENTO HUMANO
PLANEA INVESTIGA EVALÚA PROYECTA DESARROLLA COMPITE POR LA CALIDAD

43 COMPETENCIAS DE UN GERENTE
Las competencias son comportamientos asociados a la experiencia, los conocimientos y las capacidades emocionales. Las competencias de gestión en el campo laboral, están asociadas con habilidades gerenciales son básicamente procesos aprendidos a través de la vida y convertidos en hábitos mediante comportamientos repetitivos que se van incorporando en las personas para lograr los resultados que se esperan.

44 Competencias Centrales
Autonomía Comunicación Eficiencia Capacidad analítica Responsabilidad Social Capacidad emprendedora Ética Profesional Visión Global

45 Perfil de un Gerente por competencias
Perfil Actitudinal Perfil Cognoscitivo Perfil Profesional

46 Debe demostrar competencias
Conceptuales Debe demostrar competencias Profesionalmente Planear Organizar Coordinar Controlar Evaluar procedimentales Ser interactivo Tomar decisiones Inteligentes Ejemplar Comunicativo Actitudinales Gerentes Poseer sensibilidad Liderazgo Motivación Valentía madurez

47 HENRY MINZBERG: DIFERENTES ROLES DEL GERENTE:
INTERPERSONAL: Representante, líder, rol de enlace, mediador. INFORMATIVO: Receptor, difusor, y vocero. DECISIONAL: Emprendedor, asigna recursos, negociador.

48 PETER DRUKER: HABILIDADES DE UN GERENTE
HABILIDAD TÉCNICA: Mide conocimientos y destrezas para realizar su función. HABILIDAD HUMANÍSTICA: Relación y trabajo con personas HABILIDAD DE INTEGRALIDAD: Capacidad para visualizar la totalidad de movimientos en forma holística HABILIDAD PARA ADAPTAR EL DISEÑO ORGANIZACIONAL: Capacidad para tomar decisiones acorde con la realidad organizacional y necesidades que se vayan presentado.

49 EL GERENTE DEBE TOMAR EN CUENTA FACTORES DESDE EL PLANO INDIVIDUAL
CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS PERSONALIDAD Y EMOCIONES VALORES Y ACTITUDES APTITUDES PERCEPCIÓN MOTIVACIÓN APRENDIZAJE INDIVIDUAL TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL

50 EL GERENTE DEBE TOMAR EN CUENTA FACTORES DESDE EL PLANO GRUPAL
ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS COMUNICACION LIDERAZGO Y CONFIANZA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO TRABAJO EN EQUIPO CONFLICTOS Y SU RESOLUCIÓN PODER Y POLÍTICA

51 EL GERENTE DEBE TOMAR EN CUENTA FACTORES DESDE EL PLANO ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS DISEÑO Y TECNOLOGÍA DEL TRABAJO CULTURA ORGANIZACIONAL

52 “La autoestima es una evaluación de: mi mente, mi conciencia, y
en un sentido profundo, de mi persona.” Branden (1996) “El peor de los males que le puede suceder al hombre es que llegue a pensar mal de sí mismo” Goethe

53 ASERTIVIDAD “saber defender nuestros derechos al mismo tiempo que se respetan los ajenos sin ser agresivos y ofensivos” (smith) craw “toda conducta aprendida que permite expresar lo que se siente y/o piensa ante una situación estimulo o relación interpersonal, inhibiendo la respuesta de ansiedad, y/o la respuesta agresiva”

54 M iedo A alegrìa EL MANEJO DE R abia T risteza A mor

55 EMOCIONES SENTIMIENTOS INTENSOS QUE SE DIRIGEN A ALGO O ALGUIEN
EMOCIONES SENTIDAS: las reales del individuo. EMOCIONES MANIFIESTAS: las que se requieren en la organización por ser apropiadas para el puesto.

56 Inteligencia ¿Existe una manera diferente de ser inteligente?
H. Gardner define la Inteligencia como La capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos en una o más culturas. The Theory of Multiple Intelligences, 1990 Por lo tanto existen múltiples inteligencias…

57 Inteligencias Múltiples
Inteligencia Lógica - matemática (científicos) Inteligencia Lingüística (escritores, los poetas, los buenos redactores) Inteligencia Espacial (los ingenieros, los cirujanos, los escultores,  los arquitectos, o los decoradores) Inteligencia Musical (cantantes, compositores, músicos, bailarines) Inteligencia Corporal – kinestésica (deportistas, los artesanos, los cirujanos y los bailarines) Inteligencia Intrapersonal, entendernos a nosotros mismos. Inteligencia Interpersonal, entender a los demás, (vendedores, políticos, profesores o terapeutas). La inteligencia intrapersonal y la interpersonal conforman la inteligencia emocional y juntas determinan nuestra capacidad de dirigir nuestra propia vida de manera satisfactoria. Inteligencia Lógica - matemática, la que utilizamos para resolver problemas de lógica y matemáticas. Es la inteligencia que tienen los científicos. Se corresponde con el modo de pensamiento del  hemisferio lógico y con lo que nuestra cultura ha considerado siempre como la única inteligencia. Inteligencia Lingüística, la que tienen los escritores, los poetas, los buenos redactores. Utiliza ambos hemisferios. Inteligencia Espacial, consiste en formar un modelo mental del mundo en tres dimensiones, es la inteligencia que tienen los marineros, los ingenieros, los cirujanos, los escultores,  los arquitectos, o los decoradores. Inteligencia Musical es, naturalmente la de los cantantes, compositores, músicos, bailarines. Inteligencia Corporal - kinestésica, o la capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar actividades o resolver problemas. Es la inteligencia de los deportistas, los artesanos, los cirujanos y los bailarines. Inteligencia Intrapersonal, es la que nos permite entendernos a nosotros mismos. No está asociada a ninguna actividad concreta. Inteligencia Interpersonal, la que nos permite entender a los demás, y la solemos encontrar en los buenos vendedores, políticos, profesores o terapeutas. La inteligencia intrapersonal y la interpersonal conforman la inteligencia emocional y juntas determinan nuestra capacidad de dirigir nuestra propia vida de manera satisfactoria.   Inteligencia Naturalista, la que utilizamos cuando observamos y estudiamos la naturaleza. Es la que demuestran los biólogos o los herbolarios

58 EL PODER DEFINICIÓN DE PODER:
LA CAPACIDAD QUE TIENE “A” DE INFLUIR EN EL COMPORTAMIENTO DE “B”, DE MODO QUE “B” ACTÚE DE ACUERDO A LOS DESEOS DE “A” IMPLICA UN POTENCIAL , DADO QUE SE TIENE EL PODER AÚN QUE NO SE EJERZA IMPLICA UNA DEPENDENCIA, DADO QUE ES TAN GRANDE ÉSTA COMO GRANDE SEA EL PODER

59 ¿PERSONAS? Poder y Autoridad: Disputa por el liderazgo
Decisiones ¿quién las toma? Enfoques y Paradigmas: ¿Todos conocen el punto de vista del otro? Formación y trabajo en equipo

60 Definición Supuestos:
Motivación Proceso que origina, estimula y direcciona voluntariamente los comportamientos hacia la realización de objetivos Supuestos: El comportamiento tiene un propósito Las personas se comportan en forma positiva (terminar un trabajo a tiempo) o negativa (llegar tarde) por alguna razón La motivación orienta a la acción Las personas resisten los cambios a menos que tengan una motivación para hacer las cosas diferente La motivación orienta a las personas hacia un resultado final deseado La motivación refuerza la persistencia y la necesidad de poner esfuerzo suficiente en un logro

61 Abraham Maslow (Teoría de jerarquización de Necesidades)
Autodesarrollo Reconocimiento De Pertenencia y Afecto De Seguridad Fisiológicas o Básicas MOTIVACION

62 Liderazgo Concepto Tradicional (del inglés “leader”)
LA CONFUSION Cualidad más o menos desconocida que hace que la gente lo siga. Especialmente en política, en religión, en la guerra Concepto Tradicional (del inglés “leader”) Carisma En general competencias: Define propósitos Obtiene atención, confianza e interés Motiva y reconoce Brinda dirección Aplicación mas o menos indiscriminada en las organizaciones Administración o Conducción

63 Tipos de Lideres Autocrático Lasser Fair
Es aquella persona que posee una personalidad fuerte de carácter, son inflexibles y prefieren que las labores se desarrollen conforma a lo previsto por ellos, son autoritarios Persona con una personalidad débil, son permisivos, dejan pasar las cosas y dejan hacer al personal lo que en algún momento deseen, aunque siempre están pendientes de la empresa Democrático Integrador Persona con un carácter justo y que considera la opinión de todos los trabajadores, siempre esta presto a conocer lo que piensan para tomar decisiones, es proactivo y colaborador Es el líder ideal tiene de todos los demás un poco de cada uno para integra su actitud con todos

64 Los gerentes eficaces con el tiempo terminan convirtiéndose en líderes
Liderazgo GERENTES Y LIDERES Gerente Líder Gerentes que no son líderes Gerentes que además son líderes Líderes que no son gerentes Los gerentes eficaces con el tiempo terminan convirtiéndose en líderes

65 un especial liderazgo “El líder de empresa del futuro se parece a una madre o padre de familia o un entrenador de un equipo deportivo. Tienes que crear un clima en que la gente se sienta respetada, sienta que tienes fe en ellos, incluso que los quieres”. Jan Carlzon, ejecutivo de SAS Es un coach. “ Cuando se trata de formar un equipo armonioso...uno de los ingredientes es algo que rara vez se relaciona con el lugar de trabajo: el amor”. “El verdadero liderazgo tiene que ver con demostrar que su intención es cuidar a la gente y apoyar su crecimiento”. El liderazgo tiene que ver con: crear una visión posible y comunicarla, guiar a la gente hacia esa visión y lograr el crecimiento de las personas lideradas ( Goleman Kaufman y Rey). Sabe de compartir, confiar y alentar. Es un coach. “El verdadero liderazgo tiene que ver con demostrar que su intención es cuidar a la gente y apoyar su crcimiento”, Goleman Kaufman y Rey.Hal Rosebluth escribió un libro “el cliente no es lo primero”. Entonces? Lo primero son los colaboradores.

66 RELACIONES INTERPERSONALES
Efectos en La calidad de estas relaciones es importante para obtener logros en los más diversos campos Clima laboral Ventas Calidad del servicio al Cliente Imagen corporativa Resolución de conflictos Trabajo en equipo Las relaciones interpersonales se establecen con: Compañeros de trabajo Clientes Jefes Colaboradores Proveedores Público en general Competencia

67 Las relaciones intrapersonales definen si el individuo posee:
La calidad de las relaciones intrapersonales son fundamentales para asuntos tan diversos como los siguientes: Toma de decisiones Afrontar y superar el fracaso Disfrutar adecuadamente el éxito Interacción con otras personas Actitud favorable hacia el trabajo Actitud de servicio Resolución de conflictos Las relaciones intrapersonales definen si el individuo posee: Metas personales Confianza en sí mismo Disposición para el logro Actitud favorable al cambio Automotivación

68 EL GERENTE DE TALENTO HUMANO PARA GESTIONAR LAS EMPRESAS DE HOY
De un lado puede tratar la gerencia como algo científico, racional, enfatizando los análisis y las relaciones de causa-efecto, para prever y anticipar acciones de forma más consecuente y eficiente. De otro lado debe aceptar la existencia en la gestión, de una fase de imprevisibilidad y de interacción humana que le confieren dimensiones dialógicas, intuitivas, emocionales, espontáneas y de irracionalidad.

69 EL DESEMPEÑO GERENCIAL
“Es necesario identificar el perfil de una nueva manera de entender la relación del hombre con su entorno y la evaluación de la innovación y adquisición e implementación de la tecnología de la información, así como los saberes necesarios para afrontar el futuro” (Morín, 2000).

70 GERENCIA Y LOS GERENTES DE TALENTO HUMANO
Los dirigentes deben entender la gestión moderna en ambos sentidos. RELACIONES CAUSA-EFECTO RELACIONES IMPREVISIBLES

71 El buen gerente planifica con su hemisferio izquierdo y dirige con el hemisferio derecho

72 CEREBRO IZQUIERDO: VERBAL, LOGICO, SECUENCIAL
DIGITAL, LINEAL, RACIONAL, SIMBÓLICO TEMPORAL, CONVERGENTE, OBJETIVO, ANALÍTICO, BASADO EN LA REALIDAD, DIRIGIDO, ABSTRACTO, SUCESIVO DEDUCTIVO, NUMEROS, LO QUE DEBE SER, ANALITICO ACCIONES VOLUNTARIAS, LECTURA, ESCRITURA, FONETICA HACE ASOCIACIONES AUDITIVAS.

73 CEREBRO DERECHO: NO VERBAL, INTUITIVO, ALEATORIO,
ESPACIAL, HOLISTICO, NO RACIONAL, CONCRETO, A TEMPORAL, DIVERGENTE, SUBJETIVO, RELACIONADOR, FANTASIOSO, LIBRE, ANALOGICO, SIMULTANEO, CREATIVO, INDUCTIVO, SOÑADOR, IMAGINES, BUSCA EL PLACER EVITA EL DOLOR, SINTETICO, RESPUESTAS AUTOMATICAS, MUSICA, DANZA, PINTURA, ESCULTURA, SENTIMENTAL, VISUALIZA.

74 CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN GERENTE
MANTENERSE BIEN INFORMADO SABER ENFOCAR TIEMPO Y ENERGÍA JUGAR EL JUEGO DEL PODER EL ARTE DE LA IMPRESICIÓN

75 CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN GERENTE
MANTENERSE BIEN INFORMADO Acerca de la amplia y diversa gama de decisiones operativas que se adquieren y se ejecutan en los diferentes niveles de la organización. No extraviarse en la maraña de detalles y ni pretender tomar todas las decisiones. No permite que la organización lo “obligue de participar de manera activa de estas decisiones”. Necesita tiempo…..

76 CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN GERENTE
2. SABER ENFOCAR TIEMPO Y ENERGÍA Para ocuparse de asuntos específicos, decisiones y problemas a los que necesita consagrar su atención personal. Bajo circunstancias normales se limitará a perseguir tres o cuatro objetivos prioritarios. Cuando detecta un problema en el que la organización precisa de su ayuda, transmite conocimientos sin tener que repartir o dar órdenes.

77 CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN GERENTE
3. JUGAR EL JUEGO DEL PODER ¿En qué medida los máximos ejecutivos o jefes que son exitosos impulsan sus ideas y propuestas dentro de la organización? ¿El líder es el “primer motor” que genera y dinamiza todas las decisiones? El gerente de éxito es sensible a la estructura de poder propia de su organización. El gerente sabe que la organización solo tolerará un número limitado de propuestas emanadas del “ápice de la pirámide”

78 CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN GERENTE
4. EL ARTE DE LA IMPRESICIÓN La cuarta habilidad de un gerente exitoso consiste en saber cómo dotar a la organización de un sentido de dirección sin tener jamás la necesidad de comprometerse públicamente con un conjunto muy específico de objetivos. Esto no quiere decir que no tenga objetivos a corto y largo plazo cómo guías fundamentales de reflexión. Las condiciones actuales en una gestión cambian de forma rápida y continua. Las estrategias deben estar en constante revisión. Mientras más explícito sea el pronunciamiento estratégico más difícil es persuadir a la organización el definir metas distintas cuando las condiciones y necesidades cambian.

79 DAR A LA ORGANIZACIÓN UNA NOCIÓN DE DIRECCIÓN CON OBJETIVOS ABIERTOS
“Nuestra organización se dirige a ser la mejor de la región” “Nuestro objetivo es el crecimiento contínuo ” “El objetivo de nuestra gestión es cumplir con sus responsabilidades frente a los trabajadores del sector y la población en general” DAR A LA ORGANIZACIÓN UNA NOCIÓN DE DIRECCIÓN CON OBJETIVOS ABIERTOS

80 “ Hoy le puedo confesar que he dedicado mi vida a estudiar, qué puede hacer triunfadoras a las organizaciones. A lo largo y ancho del mundo he analizado sus circunstancias, sus recursos, sus estrategias, sus tecnologías...al final, sólo he podido concluir, que la verdadera ventaja competitiva consiste en su capacidad de trabajar en equipo ”. PETER DRUCKER

81 Cuando varios individuos interactúan, si lo hacen sinérgicamente, potencian sus conocimientos, saberes y actitudes, pueden conformar un equipo de alto rendimiento. algo así

82 DEBE DEJAR RECIBIR PROPUESTAS E IDEAS DE OTRAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN.

83 PERFIL DESEABLE DEL GERENTE PÚBLICO
Capacidad para Gerenciar la complejidad Capacidad para actuar como agente de cambio en la estructura del estado Capacidad para movilizar el talento humano de la organización Compromiso con el proyecto nacional Gerentes

84 La gerencia pública requiere urgentemente preparar un gerente para el compromiso, la sensibilidad, la cercanía con la comunidad y al ciudadano, en lugar de un gerente neutro, aséptico y distante BERNARDO KLISBERG Gerentes

85 Gerentes ALGUNOS CONSEJOS sepa organizarse Evite papeleo inútil
Entienda que el liderazgo, no es ser un líder Entienda la función de mando Correlacione objetivos personales con los de la organización Consolide un buen equipo de trabajo Evite camaraderías, chismes o comentarios Situaciones comprometedores deben ser registradas Mantener un ambiente idóneo de trabajo Practique la empatía y simpatía Evite conflictos de trabajo Rote los roles en la organización Capacite a sus empleados No permita que el jefe se apodere de usted No haga proselitismo político Llegue puntual al trabajo Sea el último en irse De oportunidades Tome decisiones por consenso Evite el nepotismo Disponga de sus empleados por sus capacidades Gerentes

86 Recomendaciones a las necesidades del Contexto organizacional
Revisión permanente de la estrategia y la estructura organizacional. Mejorar sistemáticamente los procesos y la productividad del talento humano. Alineación de las competencias laborales con la prestación del servicio al usuario. Desarrollo de nuevas competencias Para optimizar el desempeño laboral y organizacional.

87 Impacto en el Rol de Recursos Humanos
Impulsar el Aprendizaje y Crecimiento Organizacional Analizar la brecha de desempeño e instrumentar la mejora de la ejecución laboral. Alinear el desarrollo de las personas con la estrategia del negocio. Desarrollar las competencias que generen impacto en el negocio. Detectar, atraer, motivar y retener talentos

88 "Cuando te comprometes profundamente con lo que estás haciendo, cuando tus acciones son gratas para ti y, al mismo tiempo, útiles para otros, cuando no te cansas de buscar la dulce satisfacción de tu vida y de tu trabajo, estás haciendo aquello para lo que naciste"  Gary Zukav

89 GRACIAS G R A C I A S