Dr. Alberto Juffe Servicio de Cirugía Cardíaca Hospital Modelo

Presentación del tema: "Dr. Alberto Juffe Servicio de Cirugía Cardíaca Hospital Modelo"— Transcripción de la presentación:

1 Dr. Alberto Juffe Servicio de Cirugía Cardíaca Hospital Modelo
LIDERAZGO COMO PALANCA DE ÉXITO EN LOS SERVICIOS CCV. CALIDAD Y CIRUGÍA CARDÍACA Dr. Alberto Juffe Servicio de Cirugía Cardíaca Hospital Modelo

2 AGENDA LÍDER Y LIDERAZGO. GESTIÓN DEL CAMBIO.
CALIDAD EN LOS SERVICIO DE CIRUGÍA CARDIACA.

3 Antecedentes históricos
Aristóteles ( aC): “Desde la hora de su nacimiento, algunos hombres están señalados para obedecer y otros para mandar.” Nicolás Maquiavelo ( ): “El príncipe no nace siendo líder, pero posee capacidades innatas para conseguir y mantener el poder”.

4 Pregunta? ¿El líder nace o se hace?. PREGUNTAR A LA AUDIENCIA????

5 ¿Cómo se define un líder?
Hay casi tantas definiciones de liderazgo como el número de personas que han intentado definir el concepto de líder. El liderazgo es como la belleza: dificil de definir, pero fácil de reconocer .

6 ¿Cómo se define un líder?
Un líder es aquella persona que guía a otras para alcanzar un objetivo común. Steve Jobs dijo: “el líder es capaz de llevar a su gente mas allá de lo que ellos mismos creen ser capaces de alcanzar”.

7 ¿Qué es el liderazgo?. La habilidad de influir en un grupo para alcanzar las metas. Capacidad de comunicarse con los demás para ganar su cooperación y apoyo.

8 Destrezas de un buen líder
Habilidad técnica: conocimientos. Habilidad conceptual: capacidad de entendimiento y trabajo en equipo. Habilidad humanística: sensibilidad de relacionarse con el grupo y la gente.

9 Decálogo de un líder Capacidad de trabajo.
Habilidad de relaciones humanas. Habilidad política. Buen negociador. Visión de futuro. Pasión en lo que hace. Integridad. Curiosidad. Riesgo. Motor del cambio.

10 Reflexiones sobre liderazgo
El liderazgo es uno de los conceptos que mas pasión ha levantado desde la época de los griegos hasta nuestros días. El éxito de un equipo comienza por la plena confianza en su líder. La gente ya no quiere jefes sino líderes. Los líderes son los auténticos motores del cambio.

11 Liderazgo y sanidad El liderazgo afecta la calidad del cuidado de los pacientes, inclusive su seguridad. Se necesitan líderes en todas las épocas, pero en época de crisis la necesidad se hace imprescindibles.

12 Gestión del yo. Managing one self.
Lo primero que debe hacer es analizar esta preguntas: ¿Cuáles son mis fortalezas? ¿Cómo me desempeño? ¿Cuáles son mis valores?. ¿Cuál es mi lugar? ¿Cómo debo contribuir a la organización?

13 Gestión del cambio Foster y Kaplan estiman que en 2020 las organizaciones exitosas solo duraran una década y que cada vez habrá mas empresas que logren sobrevivir, y menos empresas que destaquen sobre el resto.

14 Todas las empresas tienen un proceso de evolución – revolución, pasando por distintas etapas a través del tiempo. Crisis de liderazo, de autonomía, de control,, de saber, crisis de identidad

15 Las empresas tienen un proceso de evolución – revolución, pasando por distintas etapas a través del tiempo: crisis de liderazgo, de autonomía, de control, de saber ¿quienes somos? Y ¿a dónde vamos?, crisis internas y de identidad. (las empresas familiares tienen una crisis de liderazgo en la 2ª o 3ª generación).

16 Propuesta de cambio. ¿Que cultura queremos en nuestra organización?: cultura del conocimiento o del cliente. Es la famosa escala de valores de las Instituciones. En sanidad no hay duda que el paciente es lo más importante, (a veces los políticos no lo entienden así).

17 Claves para transformar una organización
Crear sensación de urgencia. Formar una poderosa coalición directiva. Crear una visión compartida. Potenciar a otros para poner en práctica nuestra visión. Planificar la obtención de resultados a corto plazo. Consolidar las mejoras y gestionar el cambio.

18 Resistencias personales al cambio.
Lo habíamos intentado antes y no funcionó. No tenemos tiempo, ni recursos necesarios. No puedes enseñar a un perro viejo. Otra vez eso no!! Miedo a quedarse en ridículo. Nos hemos arreglado mucho tiempo sin esto!. Formemos un grupo de trabajo. No funcionará en nuestro departamento.

19 Resistencias organizativas al cambio
Miedo a lo desconocido. Falta de información o fué incorrecta. Factores históricos. Amenazas el estatus. Nula percepción de utilidad. Miedo al fracaso. Reticencia a experimentar.

20 Dirigir el cambio puede ser una prueba definitiva para un buen líder
Dirigir el cambio puede ser una prueba definitiva para un buen líder. Ningún servicio de Cirugía Cardiaca sobrevive en el largo plazo si no es capaz de cambiar y reinventarse. Pero la naturaleza humana se resiste a cualquier cambio

21 Los dinosaurios vivieron 160 millones de años y desaparecieron por no adaptarse al cambio.

22 La calidad de un servicio de cirugía cardiaca va de la mano de un buen líder.

23 CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE CIRUGÍA CARDIACA
Buenas tardes a todos los asistentes, buenas noches en España. Es para mi una satisfacción charlas con vosotros en este curso importante, organizado por el Hospital Allende y aceptar la invitación de mi querido amigo el Dr. Ricardo Liendo. Como dicen los Gallegos me trae cierta “moriña” la ciudad de Córdoba en la que trabajé durante casi 2 años. DR. ALBERTO JUFFE STEIN JEFE DE CIRUGÍA CARDIACA HOSPITAL MODELO. CORUÑA. ESPAÑA.

24 ¿estamos de acuerdo, verdad?.
Los médicos queremos la excelencia en el ejercicio profesional de nuestros pacientes. ¿estamos de acuerdo, verdad?.

25 ¿Qué es calidad? La calidad de la atención, consiste en la aplicación de la ciencia y tecnologías médicas para mejorar la salud de la población y su calidad de vida.

26 Hacer lo correcto, en forma correcta.
¿Qué es calidad? Hacer lo correcto, en forma correcta. Buena asistencia, docencia e investigación. Mejorar e innovar siempre. Valoración continuada de la satisfacción de nuestros clientes. Siempre digo que los servicios tienen que tener 4 patas: asistencia, docencia, investigación y marketing. Si no vendes lo que haces, y todo queda en el ámbito del servicio sirve para poco.

27 Politica interinstitucional
Objetivo General EL RETO: CALIDAD equidad Mejorar la calidad de la atención en los Servicios de Cirugía Cardíaca, y que sea percibida por la población. Eficiencia Calidad: ¿cual es el reto? Aparece el concepto de calidad percibida, de la que hablaremos mas adelante. Politica interinstitucional

28 EQUIDAD Dirigidas a aquellos que mas lo necesitan. Grupos mas vulnerables.

29 EFICIENCIA Lograr los objetivos con el menor coste de los recursos disponibles.

30 POLÍTICAS INTERINSTITUCIONALES.
Fijadas por las autoridades sanitarias: tiempo en lista de espera, tiempo de utilización de los quirófanos, estancia en Unidad de post-operados, estancia total, reoperaciones por hemorragias, infecciones, etc..

31 PRINCIPIOS BÁSICOS ASOCIADOS A LA CALIDAD
Liderazgo. Enfoque al usuario. Participación del personal. Protocolización de todos los procesos asistenciales. Potenciar la gestión clínica. Mejora continua y evaluación de la calidad. El 1º es el Liderazgo como palanca de éxito en las organizaciones sanitarias. Las únicas personas que pueden cambiar la sanidad son los médicos y las enfermeras y todo el personal sanitario.

32 ¿Porqué es importante la calidad en cirugía cardiaca?
Mayor satisfacción de los usuarios y trabajadores del servicio. Mejora la relación, y el trabajo en equipo. Mejor utilización de los recursos. Disminución de la morbi-mortalidad. Despacio punto por punto. Tener la camiseta del hospital

33 ¿Cuáles son los actores principales de la Calidad?.
PACIENTES TRABAJADORES La importancia va en este orden. Orden de valores. PACIENTES O CLIENTES. TRABAJADORES SANITARIOS e institución. El nivel de la institucion lo dan los trabajadores, en este caso médicos, enfermeras y todo el personal sanitario. INSTITUCION

34 La innovación es imprescindible para mejorar la calidad asistencial
La innovación es imprescindible para mejorar la calidad asistencial. Queremos una sanidad inteligente y segura.

35 Mas motivos para dar una prestación de calidad
ÉTICOS SEGURIDAD ¿hay mas motivos para una prestación de calidad. La respuesta es SI EFICIENCIA

36 MOTIVOS ÉTICOS La calidad constituye el mejor exponente del respeto por el paciente. La calidad es ética. ¿Como influir en la sociedad civil, profesional y organizativa para que las actuaciones médicas se realicen dentro del consenso científico? (ej. CABG – Stent). El ejemplo claro es que a pesar de las guías y las publicaciones que aseguran, que el paciente con angina estable, portador de enfermedad de tronco y 3 vasos es quirúrgico, en especial si son diabéticos. Se siguen poniendo stent a estos pacientes. Por eso debemos influir en la sociedad civil, dando a conocer las ventajas de la cirugía coronaria. Fuster-Freedom

37 MOTIVOS DE SEGURIDAD Necesidad de garantizar calidad en las instalaciones, procedimientos y tratamientos. Personal altamente cualificado. Educación médica continuada. La prevención, evita errores. La prevención y protocolización de todos los procesos asistenciales evita errores y aumenta la calidad.

38 MOTIVOS DE EFICIENCIA Mayor eficiencia, menor coste, no implica necesariamente mayor tecnología. Consumo de recursos de la Sociedad, (siempre escasos). Motivación y esfuerzo del equipo humano, la mejora la calidad, disminuye los costes. Es consumo de recursos debe ser controlado, por es dinero de todos. En especial en la medicina pública. Ilusión y llevar la camiseta.

39 CALIDAD PERCIBIDA POR EL PACIENTE.
LAMENTABLEMENTE LA SANIDAD ESTÁ ORIENTADA HACIA LOS PROCESOS (PROTOCOLOS) Y NO A LAS PERSONAS: CLIENTES-PACIENTES Ejemplo cuando llegar a un hospital. Uno viene asustado porque esta enfermo, malisimo. Y El trato es ajustado al protocolo del mismo y no al cliente-paciente. Te piden datos, que compañía tienes, si puedes pagar tu sanidad y lo último que interesa el es paciente, el cliente, la calidad percibida por el mismo será crucial para el crecimiento del servicio y del hospital. Ejemplo de la feria. Si el paciente se va disgustado, dará una mala información de ese servicio.

40 Componentes del Sistema sanitario
Usuarios satisfechos y saludables Políticas de calidad Planes estratégios con enfoque de calidad PLANIFICACION DE LA CALIDAD Dirección Ejecutiva de Calidad en Salud Unidades de Calidad Equipos de Mejora ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD Autoevaluación Mejora Continua. Evaluación de Tecnología GARANTIA Y MEJORAMIENTO Monitoreo de la Calidad Información al usuario INFORMACION PARA LA CALIDAD Primero enumerar los 4 componentes del sistema y luego explicar cada uno de ellos.

41 Técnicas estadísticas de control de calidad (SQC).
Shahian D. Ann Thorac Surg 1996;62: “Applications of statistical quality control to cardiac surgery”. Se trata de investigar si la incidencia fluctuante de los resultados quirúrgicos (morbi-mortalidad) sigue las leyes de la probabilidad estadística.

42 Statistical Quality Control (SQC). Leyes “control estadístico”:
1 fluctuación fuera de límites de confianza (media ± 3 desviaciones estándar) 2 de 3 puntos consecutivos por encima de (media ± 2 desviaciones). 4 de 5 puntos consecutivos por encima de (media ± 1 desviacion estándar). Mas de 7 puntos consecutivos por encima de media. Creciendo o descendiendo.

43 Técnicas estadísticas de control de calidad (SQC):
Shahian D, Ann Thorac Surg 1996;62:1351

44 Técnicas estadísticas de control de calidad (SQC):
Mortalidad ajustada a las escalas de riesgo quirúrgico. Parsonett. STS core, Euroscore, etc. Shahian D, Ann Thorac Surg 1996;62:1351

45 Técnicas estadísticas de control de calidad (SQC):
Shahian D, Ann Thorac Surg 1996;62:1351

46 CALIDAD Y CIRUGÍA CARDIACA
Informe de consenso del Ministerio de Sanidad Español, 2011. Nº de cirujanos con certificación europea. Nº cirujanos y cirugías por servicio. 600 casos/año sin cardiopatías congénitas. Registro de actividades y resultados. Anestesistas exclusivos de cirugía cardiaca. Unidad de post operados cardíacos independiente. Análisis de la mortalidad ajustada al riesgo. PARA TERMINAR. –cirugias anuales de cada cirujano.

47 CALIDAD Y CIRUGÍA CARDIACA
Ministerio de Sanidad Español, 2011. Sesiones clínicas y análisis de la mortalidad de todos los pacientes. Reoperaciones por sangrado < del 5%. Infecciones de la herida quirúrgica < del 7% y mediastinitis < del 2%. Porcentaje de ventilación mecánica < de 48 horas. Porcentaje de pacientes con IM a quién se les realiza una plastia mitral. Sesiones de mortalidad: 2 causas de muerte. birmingham

48 COMO CONCLUSIÓN LES DIRÉ QUE LA CALIDAD EN CIRUGÍA CARDIACA ES RESPONSABILIDAD DE TODOS
Muchas Gracias