RESULTADOS DEL 3T02.

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1 RESULTADOS DEL 3T02

2 RESULTADOS DE GFNORTE AL 3T02
Cifras Relevantes 9M01 9M02 GFNORTE Utilidad de GFNorte (millones de pesos) Utilidad de GFNorte(millones de pesos) (Excluye Generali) ROE ROE (Excluye Generali) UPA (Pesos/por accíón) Valor en Libros SECTOR BANCARIO Utilidad Sector Bancario (millones de pesos) Utilidad Sector Bancario(millones de pesos) (Excluye Generali) Indice de Capitalización Crecimiento Anual de Cartera (Exc.FOBA/IPAB) Crecimiento Anual de Captación Integral Indice de Cartera Vencida Cobertura de Reservas 1,299.4 19.4% 2.61 18.76 1,116.5 15.4% (4.3%) 15.5% 5.6% 100.0% 1,562.8 1,174.8 20.4% 15.4% 3.13 21.06 1,342.5 954.5 12.8% 59.7% 58.0% 3.3% 118.6%

3 UTILIDAD ACUMULADA A SEPTIEMBRE 2002
GFNorte generó utilidades por $ 1,563 millones en los primeros nueve meses del año UTILIDAD ACUMULADA A SEPTIEMBRE 2002 MILLONES DE PESOS SECTOR BANCARIO $ 1,343 86% AHORRO Y PREVISION $117 7% ORGANIZACIONES AUXILIARES $53 3% CASA DE BOLSA $60 4% Our Group has had a steady earnings growth in spite of the crisis started in Dec/94 and our accumulated results for the year are 31.4% higher than those of 1998. HOLDING ($10) 0% GFNORTE $ 1,563 100%

4 La cartera tradicional mostró un importante crecimiento especialmente en Vivienda y Consumo
(Millones de Pesos) 3T01 % CRECIMIENTO TRIM ANUAL Comercial 11,223 14,398 16,319 13.3% 45.4% Vivienda y Consumo 3,945 13,186 14,279 8.3% 261.9% Vivienda 2,206 9,323 9,742 4.5% 341.5% Tarjeta de Crédito 591 1,219 1,518 24.5% 156.8% Auto 943 2,268 2,567 13.2% 172.2% W e are conscious of the importance of growing Otros 205 376 453 20.5% 120.8% Corporativo 7,203 9,787 11,370 16.2% 57.9% Banca de Recuperación 6,581 5,758 5,580 (3.1)% (15.2)% INFORMACION A SEPTIEMBRE

5 Integración Bancrecer
A un año de haber ganado la licitación por Bancrecer, resultará interesante hacer un recuento de: Los avances alcanzados. Los retos que todavía enfrentamos. Los ajustes que se han hecho en el camino con el propósito de disminuir el riesgo de percepción de la clientela y de incorporar mejoras operativas adicionales que nos permitirán mayores eficiencias en el mediano plazo.

6 Integración Bancrecer
LEGAL Y FINANCIERO COMERCIAL ORGANIZACIONAL TECNOLÓGICO Y OPERATIVO COMPROMISO Alcanzar reducciones por $406 millones en el presente año, y por $807 en 2003. LO REALIZADO Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos. Lograr la fusión legal y contable. Llevar a cabo una negociación exitosa con Generali. $594 millones por el reajuste de 2,055 empleados. $111 millones por la consolidación de cajas generales. $72 millones en rentas. $37 millones por la consolidación de la operación de tarjetas de crédito y débito, cajeros automáticos y terminales punto de venta. $30 millones por la integración de las redes de telecomunicaciones, homologación de contratos con proveedores de servicios de tecnología y gastos de mantenimiento por la unificación de equipos y centros de cómputo. $23 millones en papelería, fotocopiado, valija y correspondencia. Totaliza en un ahorro anualizado de $867 millones.

7 Integración Bancrecer
LEGAL Y FINANCIERO COMERCIAL ORGANIZACIONAL TECNOLÓGICO Y OPERATIVO Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos. Lograr la fusión legal y contable. Llevar a cabo una negociación exitosa con Generali. COMPROMISO La meta era concluirla el 31 de marzo. LO REALIZADO Se cumplió en tiempo y forma. Reportar cifras consolidadas desde el primer trimestre de 2002. Adelantar el plazo para aprovechar pérdidas fiscales de Bancrecer por aproximadamente $4,600 millones.

8 Integración Bancrecer
LEGAL Y FINANCIERO COMERCIAL ORGANIZACIONAL TECNOLÓGICO Y OPERATIVO Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos. Lograr la fusión legal y contable. Llevar a cabo una negociación exitosa con Generali. LO REALIZADO Se logró recibir en el segundo trimestre del año una prima en efectivo por $45 millones de dólares.

9 Integración Bancrecer
LEGAL Y FINANCIERO COMERCIAL ORGANIZACIONAL TECNOLÓGICO Y OPERATIVO Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos. Lograr la fusión legal y contable. Llevar a cabo una negociación exitosa con Generali. Reconformar la red de sucursales. Dinamizar el volumen de negocios de la red adquirida. Integrar comercialmente a ambos bancos. Cambiar la imagen externa. COMPROMISO Cierre de 96 sucursales de Bancrecer y 9 de Banorte. LO REALIZADO Se han cerrado 109 sucursales Bancrecer y 10 de Banorte.

10 Integración Bancrecer
LEGAL Y FINANCIERO COMERCIAL ORGANIZACIONAL TECNOLÓGICO Y OPERATIVO Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos. Lograr la fusión legal y contable. Llevar a cabo una negociación exitosa con Generali. Reconformar la red de sucursales. Dinamizar el volumen de negocios de la red adquirida. Integrar comercialmente a ambos bancos. Cambiar la imagen externa. LO REALIZADO Hemos captado en ésta, $1,651 millones a través de la introducción de Imanorte. Se han colocado 2,160 créditos “Autoestrene”, con un importe de $209 millones; 192 créditos hipotecarios por $96 millones; y 8,043 “Credinóminas” por $101 millones. Se han colocado alrededor de 14,000 pólizas de seguro en “Fórmula Auto”, mientras que en “Fórmula Vida”, la cual se incorporó recientemente, durante las dos primeras semanas de octubre se han colocado ya 337 pólizas.

11 Integración Bancrecer
LEGAL Y FINANCIERO COMERCIAL ORGANIZACIONAL TECNOLÓGICO Y OPERATIVO Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos. Lograr la fusión legal y contable. Llevar a cabo una negociación exitosa con Generali. Reconformar la red de sucursales. Dinamizar el volumen de negocios de la red adquirida. Integrar comercialmente a ambos bancos. Cambiar la imagen externa. COMPROMISO Mostrar a Banorte de cara al cliente como un banco integrado para el segundo semestre de 2002. LO REALIZADO Hoy por hoy ofrecemos los mismos productos y servicios en toda la red integrada.

12 Integración Bancrecer
LEGAL Y FINANCIERO COMERCIAL ORGANIZACIONAL TECNOLÓGICO Y OPERATIVO Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos. Lograr la fusión legal y contable. Llevar a cabo una negociación exitosa con Generali. Reconformar la red de sucursales. Dinamizar el volumen de negocios de la red adquirida. Integrar comercialmente a ambos bancos. Cambiar la imagen externa. COMPROMISO Iniciaríamos en el segundo trimestre del año. LO REALIZADO Comenzamos en septiembre con las zonas noroeste y sureste en donde la presencia de Banorte es menos significativa, para continuar con el resto del país a partir de noviembre y terminar antes de que concluya el año.

13 Integración Bancrecer
LEGAL Y FINANCIERO COMERCIAL ORGANIZACIONAL TECNOLÓGICO Y OPERATIVO Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos. Lograr la fusión legal y contable. Llevar a cabo una negociación exitosa con Generali. Reconformar la red de sucursales. Dinamizar el volumen de negocios de la red adquirida. Integrar comercialmente a ambos bancos. Cambiar la imagen externa. Conformar una estructura única. Mantener un intenso programa de capacitación e información continua al personal. COMPROMISO Se propuso integrar las estructuras organizacionales de los dos bancos en el menor tiempo posible. LO REALIZADO En el primer trimestre del año se conformó una estructura organizacional única para los dos bancos. Se extinguió el Sindicato Bancrecer y se migraron a todos los empleados de esa institución a la nómina y prestaciones de Banorte. Se estableció un nuevo tabulador institucional de sueldos a niveles 10% inferiores a los que tenía Banorte. Se implantó un nuevo organigrama para las sucursales de ambas redes.

14 Integración Bancrecer
LEGAL Y FINANCIERO COMERCIAL ORGANIZACIONAL TECNOLÓGICO Y OPERATIVO Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos. Lograr la fusión legal y contable. Llevar a cabo una negociación exitosa con Generali. Reconformar la red de sucursales. Dinamizar el volumen de negocios de la red adquirida. Integrar comercialmente a ambos bancos. Cambiar la imagen externa. Conformar una estructura única. Mantener un intenso programa de capacitación e información continua personal. LO REALIZADO Se han implementado diversos programas de capacitación a fin de dar a conocer la filosofía de ventas, las características y la forma de operar los productos Banorte.

15 Integración Bancrecer
LEGAL Y FINANCIERO COMERCIAL ORGANIZACIONAL TECNOLÓGICO Y OPERATIVO Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos. Lograr la fusión legal y contable. Llevar a cabo una negociación exitosa con Generali. Reconformar la red de sucursales. Dinamizar el volumen de negocios de la red adquirida. Integrar comercialmente a ambos bancos. Cambiar la imagen externa. Conformar una estructura única. Mantener un intenso programa de capacitación e información continua personal. Proporcionar el soporte tecnológico necesario para realizar la Integración Comercial. Utilizar una sola plataforma operativa para ambos bancos. COMPROMISO Hace un año nos comprometimos terminar hacia el segundo semestre del LO REALIZADO Quedará concluído plenamente al cierre del presente año.

16 Integración Bancrecer
LEGAL Y FINANCIERO COMERCIAL ORGANIZACIONAL TECNOLÓGICO Y OPERATIVO COMPROMISO Establecimos un plazo de 12 meses a partir del mes de abril del presente año. LO REALIZADO Implementar un estricto y ambicioso programa de racionalización de costos. Lograr la fusión legal y contable. Llevar a cabo una negociación exitosa con Generali. Reconformar la red de sucursales. Dinamizar el volumen de negocios de la red adquirida. Integrar comercialmente a ambos bancos. Cambiar la imagen externa. Conformar una estructura única. Mantener un intenso programa de capacitación e información continua personal. Proporcionar el soporte tecnológico para alcanzar la Integración Comercial. Utilizar una sola plataforma operativa para ambos bancos. Hemos determinado incorporar elementos adicionales a este proyecto. En el mes de abril de 2003, iniciar con las pruebas piloto para estandarizar las operaciones en todos los canales de entrega y preparar la migración de todos los clientes Banorte hacia la Plataforma Altamira. Hacia junio, comenzar la implantación de esta nueva plataforma operativa en toda la red. Para septiembre del próximo año, más del 80% del volumen de captación, crédito y servicios se opere ya dentro de este nuevo modelo. El 20% restante quede incorporado durante los meses de octubre y noviembre. No implica erogaciones adicionales a lo inicialmente presupuestado.

17 Integración Bancrecer COSTO TOTAL DE LA INTEGRACIÓN
Presupuesto Global de los Costos de la Integración por $1,076 millones de pesos. Se ha erogado el 44%, que equivalen a $473 millones. Indemnizaciones y Compensaciones $ 284 Integración Tecnológica 87 Fondo Servicio Médico de Jubilados 51 Integración Operativa, Cambio de Imagen y Otros 51 $473

18 Integración Bancrecer
Los plazos estimados inicialmente fueron muy ambiciosos para un proyecto de esta dimensión. Al cierre del presente año concluiremos lo más importante del proceso: Una misma imagen y la misma oferta de productos y servicios. Legalmente, somos ya una sola institución. Organizacionalmente, contamos con una sola estructura y una plantilla laboral. En adición a los esfuerzos propios de la integración, hemos estado expuestos a eventos extraordinarios: La implementación de la nueva modalidad de pago de impuestos por medios electrónicos y tradicionales. Las adecuaciones a los procesos de información como consecuencia del cambio en la Ley del ISR, obligándonos a proporcionar simultáneamente información a nuestros clientes y al SAT.

19 Integración Bancrecer
Tenemos por delante el reto de: Concluir la unificación de la plataforma tecnológica, y La implementación del nuevo modelo operativo en sucursales.

20 Aún y cuando los Activos en Administración de la Banca de Recuperación representan una importante cantidad, el riesgo involucrado es bajo Banorte TOTAL 6,471 PROPIOS COMPARTIDOS IPAB 27% 5,440 1,031 Bancen Banpaís 2,392 15,986 2,392 15,986 Admón. / Compra Cartera 24,189 10,722 10,510 2,956 932.2 Serfín 13,466 10,510 2,956 2,395 Nuevos Proyectos 10,722 10,722 TOTAL CARTERA 49,037 16,162 11,541 21,334 BIENES ADJ. 12,879 1,254 3,044 8,581 TOTAL ACTIVOS EN ADMINISTRACIÓN $61,916 100% $17,416 $14,585 $29,915 28% 28% 24% 24% 48% 48% MILLONES DE PESOS A SEPTIEMBRE 2002

21 El control del Gasto No Financiero ha sido fundamental ...
... resultando en un 14% de reducción del gasto de 1999 al 3T02. GASTO NO FINANCIERO POR SUCURSAL GASTO NO FINANCIERO 10.3 7,556 6.1 6,401 6,454 6,538 14% 3T01 3T02 1999 2000 2001 3T02 MILLONES DE PESOS A SEPTIEMBRE 2002

22 COMPARATIVO CON LA INDUSTRIA
ACTIVOS 26.1% 21.2% 15.6% 10.6% 2° 4° 7.9% 4.5% GFBVA- BANCOMER BANACCI GF SANTANDER GFNORTE GFBITAL SCOTIABANK FUENTE: CNBV AL 2T02.

23 COMPARATIVO CON LA INDUSTRIA
DEPOSITOS 27.3% 20.4% 15.9% 11.8% 2° 4° 8.7% 4.8% GFBVA- BANCOMER BANACCI GF SANTANDER GFNORTE GFBITAL SCOTIABANK FUENTE: CNBV AL 2T02.

24 COMPARATIVO CON LA INDUSTRIA (Incluye Fobaproa/IPAB)
CREDITO (Incluye Fobaproa/IPAB) 26.2% 20.2% 2° 14.6% 13.1% 3° 6.9% 5.4% GFBVA- BANCOMER BANACCI GFNORTE GF SANTANDER GFBITAL SCOTIABANK FUENTE: CNBV AL 2T02.

25 COMPARATIVO CON LA INDUSTRIA
NUMERO DE SUCURSALES 23.9% 20.3% 19.5% 15.4% 2° 13.1% 4° 5.2% GFBVA- BANCOMER GFBITAL BANACCI GFNORTE GF SANTANDER SCOTIABANK FUENTE: CNBV AL 2T02.

26 COMPARATIVO CON LA INDUSTRIAEl ROE de GFNorte se posiciona entre los más altos de México
35.0% ROE SEPTIEMBRE 2002 20.4% 2° 20.0% 14.4% 6.1% 4.2% GFSANT-SF GFNORTE SCOTIABANK INVERLAT BBVA-BMR BANACCI BITAL FUENTE: REPORTE TRIMESTRAL DE CADA BANCO AL 3T02.

27 El índice de capitalización se incrementó a 12.8%
INDICE DE CAPITALIZACION REGLAS DE: 2001 2003 2003 2003 2001 18.5% 15.4% 12.8% 12.6% 3° 9.9% SANTANDER SERFÍN BBVA - BANCOMER BANAMEX BITAL BANORTE FUENTE: REPORTE TRIMESTRAL DE CADA BANCO AL 3T02.

28 EVENTOS RECIENTES Pago de Generali
Assicurazioni Generali hizo un pago de 45 miliones de dólares a Banorte en Junio 2002 por la expansión de la red de sucursales después de la adquisición de Bancrecer, y por el desarrollo en la infraestructura tecnológica del negocio de la Afore, Bancaseguros y Pensiones. Este pago se registró como un Ingreso Extraordinario en el 2T02. Pago de Dividendo Producto de los buenos resultados y la sólida posición financiera en el mercado, el pasado 14 de octubre GFNorte realizó el pago de un dividendo por $500 millones de pesos, decretado en Asamblea General Ordinaria del 30 de septiembre de El pago fue de $1 peso por cada una de las acciones en circulación, representando esto una muestra más de la fortaleza actual de GFNorte.

29 Factores de Riesgo Riesgo Operativo Bancomer Banorte Igual Igual Igual
Intensa competencia de Instituciones Internacionales Consolidación en el sector Igual Co-obligaciones de Subsidiarias Requerimientos de capital mínimo Igual Insolvencia Igual Ningún ingreso generado por actividades de la Holding. Todo Ingreso viene de las subsidiarias Igual Las regulaciones Gubernamentales pueden ser adversas Provisiones de cartera crediticia Igual Requerimientos de Capital Igual Programas de apoyo a deudores Igual Inadecuada estimación de provisiones preventivas Mayores Requerimientos Igual USD 8.9 Billones (63%) Exposición Fobapora-IPAB USD 7.7 Billones (32%) Fondeo de Corto Plazo Captación Corto Plazo Igual Posición de Dólares Algo Desbalanceada Balanceado Tasa dólares y volatilidad de tasa de interés Menor exposición en dólares Riesgo asociado Investigación oficial de accionistas mayoritarios BBVA y algunos muembros del consejo Ninguna Integración de otro banco en proceso BBV-Probursa y Promex Bancrecer

30 Factores de Riesgo Riesgo País Bancomer Banorte
Una recesión y/o inflación e incremento en tasa de interés Ejemplo: crisis económica de 1994 Igual Depreción o devaluación del Tipo de cambio Peso-dólar Impacto Financiero Igual Eventos internacionales adversos Importante Interelación con EU Igual Ataques Terroristas a EU Nuevos ataques contra EU Igual

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