guía para lograr un marco ordenado en el manejo de un proyecto

Presentación del tema: "guía para lograr un marco ordenado en el manejo de un proyecto"— Transcripción de la presentación:

1 guía para lograr un marco ordenado en el manejo de un proyecto
Todos los días participamos en uno o más proyectos. Algunos sencillos, otros más complejos y otros más de carácter personal. Tenemos proyectos sencillos como organizar una fiesta o planear un viaje; también tenemos otros más complejos como abrir una escuela o desarrollar un sistema computacional. Así mismo existen proyectos muy personales como nuestro proyecto de vida o nuestro desarrollo personal. En el caso nuestro, definamos el proyecto como: La intervención dentro de un plazo determinado integrada por un conjunto de actividades planificadas y mutuamente relacionadas entre sí para alcanzar un objetivo determinado.

2 Dos puntos que no debemos olvidar , el proyecto SIEMPRE es:
guía par lograr un marco ordenado en el manejo de un proyecto Dos puntos que no debemos olvidar , el proyecto SIEMPRE es: Ya sea nuestro proyecto una fiesta, un viaje o en una actividad profesional, siempre tendrá un comienzo y un fin determinado, es decir una duración cuantificable. Temporal Cada proyecto posee características y funciones específicas que serán gradualmente desarrolladas y le confieren la cualidad de único. Único

3 ¿Por qué se debe realizar primero el documento del proyecto?
guía par lograr un marco ordenado en el manejo de un proyecto ¿Por qué se debe realizar primero el documento del proyecto? Porque formaliza el proyecto Asigna al líder (responsable) del proyecto y le otorga la autoridad y responsabilidad requeridas. Facilita que el Obispo, secretario diocesano y su equipo comprendan el porqué del proyecto así como sus riesgos (restricciones y supuestos) y sus beneficios. Documenta las expectativas para atenderlas. Capitaliza experiencias al revisar la información histórica relevante de proyectos anteriores y/o de similar naturaleza.

4 Inicio o Iniciativa Formal
guía par lograr un marco ordenado en el manejo de un proyecto Inicio o Iniciativa Formal Establece la justificación del proyecto, sus objetivos, los involucrados claves, las restricciones y supuestos; así como la información histórica relevante y lo más importante: Obtener la autorización. Planeación La planificación es la guía de ejecución y control del proyecto, que nos ayudará a establecer el estándar o punto de referencia contra el cual vamos a avaluar el apego al cumplimiento del proyecto, es decir su éxito. Si tenemos una buena planeación, nos facilitará la comunicación entre todos los involucrados, será más fácil el establecimientos y documentación de criterios de las nuevas áreas y su aprobación.

5 Ejecución Implementar el plan, integrar el equipo, distribuir la información y ejecutar las acciones requeridas de acuerdo con lo establecido. Control Comprobar lo ejecutado o real contra lo que prevenimos o planeamos, de NO identificar desviaciones, continuamos con la ejecución. Si se encuentran desviaciones, en equipo se deben de acordar las acciones correctivas (planeación adicional) y luego continuamos con la ejecución, manteniendo informado al equipo Cierre Se elaboran los documentos con los resultados finales, archivos, cambios, directorios, evaluaciones y lecciones aprendidas; entro otros.

6 INICIO o INICIATIVA FORMAL (Projet Charter), que incluye:
Justificación y/o propósito del proyecto: En pocas líneas (se recomienda no mayor a diez), definir ¿Por qué se va a hacer el proyecto y para qué nos sirve el proyecto, en nuestra diócesis? Aquí de lo que se trata es de ofrecer información muy general de la realidad social sobre la que nos proponemos intervenir. Descripción del objetivo: Es la situación deseable a cuya realización contribuirá el proyecto en un plazo determinado. Debe ser eSpecífico, Medible, Alcanzable, Realista y en un Tiempo determinado (criterio SMART).

7 Los involucrados claves:
Identificar con sus características principales, a las personas y organizaciones activamente involucradas en el proyecto (sujetos de la acción y destinatarios de los beneficios), también se deben identificar a aquellos cuyos intereses serán afectados positiva o negativamente por el desarrollo o términos del mismo. Definir quién es la autoridad máxima en el proyecto, quién lo patrocina y quién es el destinatario directo. Determinar qué necesidades del destinatario se resuelven al concluir cada parte del proyecto (entregables finales). Identificar si el que pide el proyecto espera ciertos beneficios específicos al finalizar el proyecto o ha definido especificaciones para el mismo (requerimientos del cliente)

8 Restricciones y supuestos:
Documentar los límites y riesgos que tiene el proyecto. Las restricciones son los factores que limitan al equipo ejecutor. También define lo que no hará el proyecto, lo que no debe de esperarse de él. Los supuestos son factores que consideramos como verdaderos –tanto positivos como negativos- para efectos de la planeación y que tendrán que confirmarse en la medida que avance el proyecto. Información histórica importante: Al iniciar un nuevo proyecto, nos será de mucha utilidad contar con la información de Inicio (Projet Charter), la planeación, ejecución, control y la forma en la que cerraron los proyectos anteriores de similar naturaleza.

9 Obtener la autorización:
El proyecto oficialmente inicia cuando se tiene la firma en la iniciativa formal (charter), del Obispo, del patrocinador y del líder del proyecto. El charter da inicio formal al proyecto, es la información general que va dando guía a las demás etapas del proyecto, pero de ser preciso debe actualizarse al presentarse cambios posteriores.

10 PLANEACIÓN, que incluye:
Alcance El alcance total del proyecto lo vamos a establecer a través de la fragmentación o descomposición gradual del proyecto en componentes (Work Breakdown Structure, WBS) mediante la subdivisión en partes o “paquetes de trabajo” también llamado entregables. ¿Cómo se hace? Distinguir y separar los componentes del proyecto en paquetes de trabajo (entregables) y en un diagrama semejante al de un organigrama, los colocaremos en el primer nivel. Debemos de tener mucho cuidado de no confundir los paquetes de trabajo (entregables) con acciones o tareas.

11 Ejemplo: En el proyecto de la diócesis, se han propuesto como objetivo: “Mejorar la situación educativa infantil en las comunidades rurales”. Por lo tanto, para lograr que su objetivo, algunos componentes o entregables de este proyecto son: Mapa curricular, Docentes, Edificio para la Escuela, etc. Mapa Curricular Docentes Edificio Este primer grupo de paquetes de trabajo (entregables) que se encuentran en el primer nivel deben de descomponerse en más niveles (por lo menos dos más) que vayan precisando el proyecto hasta agotar todos los componentes que debe llevar el proyecto.

12 3.1 Diseño de Arquitectura
Un ejemplo del segundo nivel de entregables pueden ser: Contratos de profesores, Diseño de programas, Diseño Arquitectura e Ingeniería. En el WBS, quedaría diagramado así: 1. Mapa Curricular 2. Docentes 3. Edificio 1.1 Diseño de programas 2.1Contratos 3.1 Diseño de Arquitectura 1.2 Material Didáctico

13 Se recomienda que el WBS tenga ramas balanceadas, que al establecer los paquetes de trabajo nunca se piense en verbos y que se acompañe de un diccionario de términos, así como definir los criterios de aceptación de cada entregable. Las actividades, recursos y costos deben partir de los paquetes de trabajo. Una pregunta que nos ayuda a saber si hemos terminado con los entregables es ¿con todo lo que está en el WBS se logra el proyecto?

14 Matriz de Recursos Humanos
La matriz de recursos humanos está estrechamente ligada al WBS, pues se requiere definir el trabajo para asignarlo. Si el WBS no incluye cierto trabajo, éstos no podrán después ser asignados a ningún integrante del equipo. La matriz de recursos es una representación gráfica que utilizamos para definir la línea de autoridad, la dependencia organizacional y la toma de decisiones. También define el equipo del proyecto, tanto directivo como ejecutor, interno y externo, así como sus relaciones organizacionales. Roles y funciones, asegura la distribución adecuada quién hace qué y quién decide qué.

15 Coordinador Disciplina
Obispo Consejo Diocesano Equipo directivo Patrocinado Líder de Proyecto Marco Torres Equipo Ejecutor Pedagoga Ana Alonso Director de Escuela Francisco Segura Arquitecto Arturo de la Isla Psicóloga Rocío García Coordinador Disciplina Gestor Obras

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