Dirección Estratégica en la

Presentación del tema: "Dirección Estratégica en la"— Transcripción de la presentación:

1 Dirección Estratégica en la
MDE-TEC Dirección Estratégica en la Empresa Familiar

2 Nuestro entorno Se caracteriza por: Cambios tecnológicos rápidos
MDE-TEC Nuestro entorno Se caracteriza por: Cambios tecnológicos rápidos Competencia intensa por los mercados Innovación continua Creación de una nueva fuerza de trabajo basada en el talento Necesidades cambiantes de los clientes Presiones por incrementos salariales Necesidad por alcanzar niveles mayores de desempeño Búsqueda de optimización de recursos escasos

3 Fuerza Socio-Cultural Fuerza Tecnológica Micro Entorno Gobierno
Macro Entorno Fuerza Socio-Cultural Fuerza Tecnológica Micro Entorno Gobierno Proveedores Clientes Fuerza Ambiental Sindicatos Activistas Comunidades Bancos Fuerza Económica Fuerza Político-Legales Competidores

4 Creación de Ventajas Competitivas
MDE-TEC Creación de Ventajas Competitivas

5 La visión actual de nuestras organizaciones
MDE-TEC La visión actual de nuestras organizaciones Una organización tiene cientos de procesos. Para que cualquier organización alcance resultados excelentes se requiere, en primera instancia, que cada uno de ellos sea “bueno”

6 La visión deseada de nuestras organizaciones
MDE-TEC Objetivos y Visión La visión deseada de nuestras organizaciones

7 VISIÓN COMPARTIDA MDE-TEC
El rumbo de la empresa debe estar alineado con LA FAMILIA, LA ALTA GERENCIA Y LOS ACIONISTAS. VISIÓN COMPARTIDA

8 MDE-TEC Ventaja competitiva Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es superior a la que en promedio tienen todas las compañías de su industria. Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de mantener un rendimiento superior al promedio durante varios años. Charles W. Hill y Gareth R. Jones.

9 ¿Cómo aumento las utilidades?
MDE-TEC ¿Cómo aumento las utilidades? Reduciendo los costos Aumentando el precio unitario de venta Ambos

10 Recursos y capacidades de la empresa
MDE-TEC Recursos y capacidades de la empresa

11 ¿ QUE ES ESTRATEGIA ? “estrategia es seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa destacará para establecer una diferencia sostenible en el mercado” – Michael Porter 1987

12 ¿NECESITAMOS HACER AJUSTES?
MDE-TEC ¿HACIA DONDE VAMOS? ¿DONDE ESTAMOS? ¿NECESITAMOS HACER AJUSTES? VISION DESEMPEÑO MEDICION Y APRENDIZAJE Dn ¿COMO LLEGAMOS? ESTADO ACTUAL PLAN ESTRATEGICO ANUAL (PEBSC) ¿DE DONDE SALIMOS? LAS PREGUNTAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA Tn TIEMPO

13 Historia del Balanced Scorecard
MDE-TEC Historia del Balanced Scorecard

14 Ventajas de la utilización del Cuadro de Mando Integral
Según Norton y Kaplan las empresas están utilizado el Cuadro de Mando Integral para: Clarificar y actualizar la estrategia Comunicar la estrategia a toda la empresa Alinear las metas de las unidades e individuales con la estrategia Vincular los objetivos estratégicos a metas de largo plazo y presupuestos anuales Identificar y alinear iniciativas estratégicas

15 Las Cuatro Perspectivas
MDE-TEC Las Cuatro Perspectivas Los aspectos financieros Los clientes de la empresa Las personas, tecnologías de información, formación, aprendizaje y crecimiento Los procesos internos de la empresa Estrategia

16 Perspectiva Financiera
MDE-TEC Perspectiva Financiera Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico. Es decir, Cómo generamos valor para los dueños o accionistas.

17 Perspectiva Financiera
MDE-TEC Perspectiva Financiera Estrategias para generar valor a los dueños: Mejorar la Productividad. En la estructura de costos. En el uso de los activos. Crecimiento en Ventas o ingresos. Desarrollar nuevos mercados y productos. Incrementar valor a los clientes actuales. En la Perspectiva financiera nos preocupamos de .... Luego para que esto ocurra, es importante que en la perspectiva de los clientes nos preocupemos de...., para esto es necesario mejorar los procesos de la cadena de valor de la empresa, y finalmente preocuparse del Aprendizaje y crecimiento de la organización, donde los aspectos relevantes se refieren a ...

18 Perspectiva de Clientes
MDE-TEC Perspectiva de Clientes Se centra en la orientación al cliente, principalmente en agregar valor a segmentos específicos de mercados. Es decir, Cómo satisfacemos a nuestros clientes...

19 Perspectiva de los Clientes y el Mercado
MDE-TEC Perspectiva de los Clientes y el Mercado Proposiciones de Valor: Liderazgo de Producto: Apple, Samsung, Café Britt, Nike Intimidad con Clientes: Personal Trainer, Consultor, Four Seasons. Excelencia Operativa: FEDEX, Palí, amazon.com Michael Treacy & Fred Wiersema, “La disciplina de los líderes de mercado

20 Perspectiva de Procesos Internos
MDE-TEC Perspectiva de Procesos Internos Se centra en la excelencia de la operación, que crea satisfacción en los clientes y accionistas. Es decir, En qué procesos tenemos que ser excelentes...

21 Relación entre la propuesta de valor y el proceso asociado a ella
MDE-TEC Relación entre la propuesta de valor y el proceso asociado a ella PROCESO/ PROPUESTA DE VALOR INNOVACIÓN GESTIÓN DE CLIENTES OPERATIVO Liderazgo de producto Intimidad con el cliente Excelencia Operativa X

22 Perspectiva de Procesos Internos
MDE-TEC Cadena de Valor: Proceso de Innovación Proceso de Gestión de Clientes Procesos Operativos Procesos Reguladores y Medioambientales Invención Desarrollo del producto Velocidad de comercio Alianzas Servicio al cliente Gestión de las relaciones Acciones de mercadeo Cadena de suministro Costos, tiempo, calidad Capacidad y productividad Salud Seguridad Medioambiente Sociedad Perspectiva de Procesos Internos

23 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
MDE-TEC Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovación y el crecimiento de la organización. Es decir, En qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor

24 Perspectiva del Crecimiento y el Aprendizaje
MDE-TEC Perspectiva del Crecimiento y el Aprendizaje Aprendizaje y Crecimiento: Competencias Estratégicas Habilidades y el conocimiento del personal Tecnologías Estratégicas: Sistemas de información, bases de datos,etc. Clima de Acción: Cambios culturales para motivar y alinear

25 Integración de las 4 perspectivas
¿Cómo creamos valor financiero? Financiera Clientes Procesos Internos This set of couse and efect hypotesess are made explicit at the strategy map which is divided into four balanced perspectives Aprendizaje Y Crecimiento Integración de las 4 perspectivas

26 Integración de las 4 perspectivas
Valor para Accionistas Financiera Crecimiento De ingresos Productividad Clientes Procesos Internos Development of New Products & Markets Increasing Value for Current Customers Asset Utilization Cost Structure Aprendizaje Y Crecimiento Integración de las 4 perspectivas

27 Integración de las 4 perspectivas
Crecimiento De ingresos Productividad Valor para Accionistas Financiera ¿Cómo satisfacemos a nuestros clientes? Clientes Procesos Internos Aprendizaje Y Crecimiento Integración de las 4 perspectivas

28 Integración de las 4 perspectivas
Crecimiento De ingresos Productividad Valor para Accionistas Financiera Clientes Propuesta de Valor Procesos Internos Aprendizaje Y Crecimiento Integración de las 4 perspectivas

29 Integración de las 4 perspectivas
Crecimiento De ingresos Productividad Valor para Accionistas Financiera Clientes Propuesta de Valor ¿En qué procesos debemos ser excelentes? Procesos Internos Aprendizaje Y Crecimiento Integración de las 4 perspectivas

30 Integración de las 4 perspectivas
Crecimiento De ingresos Productividad Valor para Accionistas Financiera Clientes Propuesta de Valor Procesos Internos Innovación Gestión de Clientes Operaciones Regulatorios Y ambientales Invention Product development Speed to maket Partnerships Customer Service Relationship management Advisory services Supply Chain Management Operations eficiency (CTC) Capacity management Health Safety Enviroment Social Aprendizaje Y Crecimiento Integración de las 4 perspectivas

31 Integración de las 4 perspectivas
Crecimiento De ingresos Productividad Valor para Accionistas Financiera Clientes Propuesta de Valor Procesos Internos Innovación Gestión de Clientes Operaciones Regulatorios Y ambientales ¿Cómo y qué debe aprender y mejorar contínuamente para lograr los objetivos anteriores? Aprendizaje Y Crecimiento Integración de las 4 perspectivas

32 Integración de las 4 perspectivas
MDE-TEC Crecimiento De ingresos Productividad Valor para Accionistas Financiera Clientes Propuesta de Valor Procesos Internos Innovación Gestión de Clientes Operaciones Regulatorios Y ambientales If we achive our lerning and growth objetives, we have the bases for improve the procesess to deliver thte value proposition and satisfy our custormes and then as a consecuence achive our financial objetives Aprendizaje Y Crecimiento Competencias Y habilidades Infraestructura y tecnología Clima laboral Integración de las 4 perspectivas

33 Mapa Estratégico MDE-TEC
Representación visual de los objetivos críticos y la relación CAUSA-EFECTO entre ellos. Herramienta para comunicar la estrategia, y los procesos y sistemas que ayudan a implementarla. Perminte alinear esfuerzos. Permite probar hipótesis. Permite a los trabajadores visualizar cómo su trabajo está directamente relacionado con los objetivos de la organización. El Mapa Estratégico es la base para la construcción del BSC, corresponde a....

34 MDE-TEC

35 Alineamiento Estratégico
MDE-TEC Alineamiento Estratégico El alineamiento estratégico tiene como propósito eslabonar las 3M (medidas, metas y medios, o portafolio de proyectos), definidas en la etapa de operacionalización de la estrategia, con la operación cotidiana del negocio, es decir, con el quehacer de las áreas o procesos de la cadena de valor.

36 Alineamiento Estratégico
MDE-TEC Alineamiento Estratégico Debe permitir la vinculación a manera de causa-efecto de la estrategia con las operaciones típicas de la organización, para posteriormente incluir los elementos o actores usuales de la cadena de suministro del negocio (proveedores, intermediarios y clientes) y, finalmente, con el desempeño de las personas y sus requerimientos individuales, esto es, sus conocimientos, habilidades y conductas.

37 Alineamiento Estratégico
MDE-TEC Alineamiento Estratégico Mientras que la eficiencia operativa busca “hacer las cosas bien a la primera”, la efectividad estratégica se enfoca en “únicamente hacer las cosas correctas”, y lo correcto corresponde a las prioridades definidas en la estrategia. “Hacer las cosas correctas y bien, a la primera”

38 Alineamiento Estratégico
MDE-TEC Alineamiento Estratégico El concepto de alineamiento organizacional así: “Vincular el desempeño de las diversas unidades y departamentos con la ejecución de la estrategia organizacional, llegando en este proceso hasta el nivel del empleado, de tal forma que se asegure que todas las personas de todos los niveles organizacionales, todos los días, trabajan, toman decisiones y actúan para lograr la visión, objetivos y metas de la organización”.

39 Los tres tipos de alineamiento
MDE-TEC Los tres tipos de alineamiento

40 Alineamiento Vertical
MDE-TEC Alineamiento Vertical

41 Alineamiento Horizontal Sincronización de áreas y procesos
MDE-TEC Alineamiento Horizontal Sincronización de áreas y procesos

42 Alineamiento Vertical
MDE-TEC Alineamiento Vertical Cascadeo Causa-Efecto Alineamiento Vertical ó Despliegue

43 Sincronización Horizontal y Despliegue Vertical
MDE-TEC Sincronización Horizontal y Despliegue Vertical

44 Alineamiento - Desempeño
MDE-TEC De arriba hacia abajo De abajo hacia arriba Objetivos Medidores Metas Iniciativas 1 2 3 4 5 Objetivos Medidores Metas Iniciativas 1 2 3 4 5 Despliegue Desempeño Objetivos Medidores Metas Iniciativas 1 2 3 4 5 Objetivos Medidores Metas Iniciativas 1 2 3 4 5 Objetivos Medidores Metas Iniciativas 1 2 3 4 5 Objetivos Medidores Metas Iniciativas 1 2 3 4 5 Objetivos Medidores Metas Iniciativas 1 2 3 4 5 Objetivos Medidores Metas Iniciativas 1 2 3 4 5 Objetivos Medidores Metas Iniciativas 1 2 3 4 5 Objetivos Medidores Metas Iniciativas 1 2 3 4 5 Alineamiento - Desempeño

45 Ejemplo Define objetivos, indicadores para esos objetivos y metas
MDE-TEC BSC Gerente General Utilidad Costos Totales Gerente General Ingresos BSC Gerente Producción Costos Producción Gerente de Producción Otros Costos BSC Supervisor Producción Ejemplo Reducción de errores en el manejo de materiales Supervisor de Producción Define objetivos, indicadores para esos objetivos y metas

46 Alineamiento Estratégico
MDE-TEC Traslado hacia el Balanced Scorecard Alineamiento Estratégico Sincronización y Despliegue Enfoque Estratégico Cultura de ejecución © Excelencia Organizacional. Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso

47 ¿Qué es Cultura de Ejecución?
MDE-TEC Tan solo hacer las cosas ya es un logro ¿Qué es Cultura de Ejecución? “Es lograr que todas las personas, de todos los niveles, todos los días, haga las cosas correctas, bien, rápido y a la primera” No sirve pensar que tendré una nueva oportunidad Las decisiones deben ser rápidas Tomen decisiones, actúen y trabajen para lograr la Estrategia Hay que tomar buenas decisiones

48 MDE-TEC • La ejecución se debe dar en toda la estructura organizacional (por ello hablamos de “cultura de ejecución”). • La ejecución se debe practicar con regularidad (con el fin de conseguir la disciplina para estos efectos). • Los procesos decisionales se tienen que alinear a la implementación de la estrategia, es decir, que se permita a la gente tomar decisiones (empowerment), se le provea de la información requerida para actuar (información accionable) y se cuente con mecanismos de revisión y mejora continua del desempeño (aprendizaje organizacional). • La actuación de las personas se debe alinear con la estrategia (que son las cosas correctas), promoviendo que adquieran las conductas reque- ridas para que esta ejecución ocurra.

49 MDE-TEC

50 MDE-TEC Prácticas de gestión de capital humano orientadas a la ejecución de la estrategia

51 MDE-TEC • El talento humano se convierte en capital, únicamente si aquel impacta la estrategia y contribuye directamente a la creación de valor. • El capital humano es un capital intangible que, usado en forma apropiada, puede convertirse en “creación de valor tangible” para la organización. • El capital humano únicamente agrega valor en el contexto de su alineamiento (contribución o impacto directo) con la ejecución de la estrategia.

52 Objetivos clave de los 8 Cs
Comportamientos Modelar los comportamientos requeridos para un estilo de liderazgo que apoye la ejecución de la estrategia Conocimientos Desarrollar los conocimientos y habilidades que garanticen los resultados organizacionales e individuales Cultura y clima Crear un ambiente de trabajo que desarrolle los valores, provea seguridad, salud y bienestar del personal, asegurando de esta forma su satisfacción, lealtad y compromiso. Cargos efectivos Contar con un diseño de puestos que facilite la cooperación, flexibilidad y desarrollo interno, al mismo tiempo de asegurar la efectividad de las personas que ocupan dichos cargos. Coaching Implementar un sistema de evaluación, retroalimentación y apoyo que asegure y promueva el desempeño individual Compensación Alinear los reconocimientos y recompensas con la ejecución de la estrategia y los resultados Carrera Desarrollar proceso que aseguren retener el talento del personal de “alto desempeño” Comunicación Proveer información y retroalimentación continua “arriba-abajo-arriba” del proceso de ejecución de la estrategia

53 MDE-TEC ¡Muchas gracias!

54 MDE-TEC