Colciencias 2016 Cuaderno de Trabajo: Taller 1

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1 Colciencias 2016 Cuaderno de Trabajo: Taller 1
IXLERATOR PROGRAM Colciencias Cuaderno de Trabajo: Taller 1 Junio, 2016

2 DESENMASCARANDO INNOVACIÓN TÉCNICAS DE INNOVACIÓN
COLCIENCIAS 2016 Tabla de Contenido DETALLES DEL PROGRAMA DESENMASCARANDO INNOVACIÓN TÉCNICAS DE INNOVACIÓN PROCESO DE INNOVACIÓN EJERCICIOS

3 Detalles del Programa

4 Programa & Objetivos del Taller
DETALLES DEL PROGRAMA Programa & Objetivos del Taller BIENVENIDOS Bienvenidos al Programa de Sistemas de Innovación de Negocios de Colciencas y IXL Center Los objetivos de este programa son: Ayudar a Colciencas a construir Sistemas de Gestión de Innovación en las empresas participantes Facilitar herramientas y técnicas a las empresas que permitan entregar resultados de innovación Desarrollar capacidades de innovación para repetir el proceso en el futuro Los objetivos de este taller son: Revisar los detalles del programa Acordar sus obligaciones y crear compromiso con el programa Entender cómo trabajar con el equipo de IXL, sus mentores, el sistema online y demás herramientas Ayudarlos a desarrollar su gran idea Divertirse con el programa Con este programa usted generará resultados y simultáneamente construirá capacidades internas

5 Metodología de IXL Center
Durante los 4 meses del proyecto, IXL ayudará a las empresas a crear resultados en 2 etapas del programa (Preparación, Eureka y Realización) a través del programa de resultados disruptivos. Simultáneamente, los equipos serán entrenados con el fin de construir Capacidades de Innovación para repetir este proceso en el futuro (Estrategia, Capacidad y Disciplina). DETALLES DEL PROGRAMA Metodología de IXL Center PROCESO 1 2 3 Programa de resultados disruptivos Preparación Eureka Realización IXL Center cuenta con una metodología probada para ayudar a las empresas a comercializar sus ideas y simultáneamente a construir capacidades internas replicables 1 2 3 Programa de construcción de capacidades Estrategia Capacidad Disciplina Estos dos programas se darán simultáneamente para generar los mayores resultados. Las empresas pasarán por ambos procesos en los talleres y en los grupos de trabajo.

6 Desarrollar una idea grande
Este programa se llevará a cabo en un proceso de 4 pasos, en donde los equipos comienzan con una idea, experimentan e iteran artefactos para construir el negocio, con el objetivo de obtener una orden de compra al final del programa. El proceso es el siguiente: DETALLES DEL PROGRAMA Ideas a la comercialización Comenzar de forma correcta, obteniendo el compromiso del Gerente y construyendo el equipo adecuado Desarrollar la idea y hacerla más grande Escoger artefactos, experimentar e iterarlos para ir más rápido y hacerlo realidad Vender, vender, vender y obtener la orden de compra $ $ $ $ $ $ RESUMEN Experimentación e Iteración Resultados Reales Cada empresa llevará un concepto a la comercialización para generar resultados Implementación Idea Gigante $$$ 3er paso, hacerlo realidad Idea grande $ 2dp paso, hacer la idea más grande Idea grande $ 1er paso, comenzar de forma correcta Desarrollar una idea grande Hacerla más grande Explorar e Iterar Impulsar las ventas Obtener la orden de compra

7 Cronograma de Talleres y Webinars
El programa completo tiene una duración de 4 meses. Empieza con una sesión online de arranque, y posteriormente series de 4 talleres, 4 webinars, 4 sesiones grupales, sesiones semanales de mentoría y finaliza con un evento de cierre. DETALLES DEL PROGRAMA Cronograma de Talleres y Webinars Mes 2 Mes 3 Mes 1 Mes 4 1 2 4 3 7 5 6 TALLER WEBINAR SESIONES GRUPALES SESIONES DE MENTORIA CALENDARIO DE EJEMPLO Su equipo atravesarán un proceso de cuatro meses, con 4 talleres y 4 webinars a través de los cuales se crearan artefactos específicos Equipos y roles establecidos Conceptos Priorizados Acuerdo de Confidencialidad Orden de Compra Brochure Prototipo Estrategia Disciplina Capacidad Cada taller tiene entregables específicos que serán los resultados del trabajo de cada equipo. En el primer taller los equipos deberán entregar un concepto priorizado. En el segundo taller los equipos tendrán la versión 1 del Brochure, prototipos y el plan para el piloto. Con el tercer taller los equipos estarán en la capacidad de crear alianzas fuertes que les permitan ir más rápido. En el último taller, los equipos estarán listos para salir y conseguir órdenes de compra. En las sesiones de trabajo en grupo, los equipos recibirán el entrenamiento para construir un Sistema de Innovación dentro de su empresa. Los equipos aprenderán sobre Estrategia, Capacidad y Disciplina, los 3 componentes clave de cualquier Sistema de Innovación empresarial.

8 Proceso de Innovación

9 Proceso de cinco etapas
Vamos a compartir con ustedes una metodología que ha sido utilizada exitosamente por organizaciones de diferentes industrias alrededor del mundo. Hay cinco fases para generar innovaciones disruptivas, cada una con una serie de actividades y resultados asociados al proceso. Se entregarán una serie de herramientas, técnicas y métodos durante el proceso para guiarlo y apoyarlo en cada paso. PROCESO DE INNOVACIÓN Proceso de cinco etapas Establezca la meta Replantee el problema+ Genere ideas Organice + Conecte los puntos Priorice + Refine las soluciones Establezca los planes de acción PROCESOS DESCRIPCIÓN GENERAL Utilizaremos un proceso estructurado que cubre cinco pasos críticos para generar ideas nuevas y convertirlas en conceptos poderosos y factibles Mantenerse actualizado Priorizar Ingeniería inversa Razón de cambio Conectar los puntos ACTIVIDADES Nuevos aliados, nuevos movimientos Refinar Al futuro y de regreso Ponerse en los zapatos de otro Enfoque estratégico de innovación Mapa de oportunidades Conceptos de negocio Conceptos Priorizados Caso de negocio RESULTADO

10 Paso 1: ESTABLECER LA META
En la primera parte de el proceso, similar a la gestión de proyectos, antes de comenzar cualquier iniciativa de innovación o proyecto, deberán definir las razones y los limites de la innovación, teniendo en cuenta la situación actual de la empresa y las metas de la misma a futuro, incluyendo el por qué, dónde y cuándo innovar. PROCESO DE INNOVACIÓN Paso 1: ESTABLECER LA META Establezca la meta Replantee el problema+ Genere ideas Organice + Conecte los puntos Priorice + Refine las soluciones Establezca los planes de acción LA RAZÓN DE CAMBIO Vamos a empezar con la definición del reto o la intención de la innovación Razón de cambio ¿Cuál es la oportunidad? DAR UNA RAZÓN A LA INNOVACION ¿Cuál es la plataforma que está en peligro?

11 Establezca planes de acción
PROCESO DE INNOVACIÓN Luego de definir la intención de innovar, el siguiente paso es utilizar las tendencias que impactan el negocio. Es en este paso en el que se crea el espacio para el pensamiento divergente y las nuevas ideas. Permite ver la idea desde diferentes perspectivas internas y externas y desarrollar insights únicos para los problemas e identificar piezas claves potenciales de la solución. Paso 2: DIVERGENCIA GENERE MÁS Y MEJORES PUNTOS Establezca la meta Genere ideas Combine ideas Priorice ideas Establezca planes de acción En la divergencia debemos buscar más ideas desde diferentes puntos de vista y unirlas en el Mapa de Oportunidades Usted necesita más puntos y una estructura para mirar esos puntos. Es crítico utilizar diferentes perspectivas para ver oportunidades de nuevas formas e identificar una serie de tendencias, fragmentos de idea e insights. La inteligencia de múltiples fuentes no debe venir únicamente de adentro de su empresa, también debe venir de afuera. Puede ser de sus clientes, empleados, competidores, socios y proveedores. Al recolectar ideas de múltiples fuentes tendrá una mayor probabilidad de ver todas las oportunidades potenciales en su compañía

12 Complete los Conceptos
El siguiente paso es desarrollar y priorizar los conceptos de negocio más atractivos, no los fragmentos de ideas. Es en este paso que generamos una serie de conceptos de negocio, seleccionamos el mejor concepto a recomendar y llevamos a cabo la debida diligencia inicial para validar la prioridad del concepto. Entonces, ¿qué es un fragmento de idea y en qué se diferencia de un concepto? Fragmentos de idea son ideas incompletas y siempre se requerirá más información para completar la idea. Los conceptos son más completos y robustos que los fragmentos de idea, porque se componen de fragmentos de idea que se enlazan a través de todos los elementos del BOM. Al igual que el juego de unir los puntos, entre más puntos conecte, la mayor cantidad de ideas que se pueden generar. Y entre mejor sean los puntos, mejores ideas se podrán obtener DESARROLLANDO CONCEPTOS Paso 3: CONECTAR DESARROLLE CONCEPTOS Establezca la meta Genere ideas Combine ideas Priorice ideas Establezca planes de acción Ahora los conceptos pueden crearse fácilmente conectando los puntos de cada fila para crear un concepto completo Complete los Conceptos Modelo de Negocio Producción Oferta Entrega Mercado Para las mujeres que están casadas con hijos y necesitan una forma conveniente de energizarse, que se pueda comprar en tiendas y supermercados, vamos a ofrecer una bebida con diferentes niveles de cafeína, que pueda llevarse en una cartera y sea diferenciada por un nombre de marca femenino de confianza y un empaque elegante, y se venda el servicios individuales. Concepto Ancla: Punto de partida en la generación de conceptos para una oportunidad de negocio; “hotspot” o área de interés Cada concepto contiene una o varias ideas de cada sección del BOM. Hemos asignado colores a cada fragmento de idea en cada concepto para que coincida con el color de la fila correspondiente del BOM. Al conectar las ideas a través de todos los elementos del BOM – mercado, entrega, oferta, producción y modelo de negocio - los conceptos no son sólo más robustos y completos, sino también son más fáciles de visualizar.

13 Establezca planes de acción
DESARROLLANDO CONCEPTOS Después de seleccionar los conceptos principales, ahora necesita dar prioridad a los mejores conceptos de negocio de la lista basándose en el atractivo y la alineación estratégica. El atractivo puede incluir el tamaño relativo de los beneficios o mercado objetivo, las opciones que ofrece, o las recompensas y los riesgos. Los criterios de alineación pueden incluir viabilidad, capacidad de ganar, el enlace con la intención de innovación o estrategia, y la pasión. Para hacer el ranking, puede utilizar la escala de 1 a 5, donde 1 es el más bajo y 5 el más alto. Paso 4: CONVERGENCIA PRIORIZAR CONCEPTOS Establezca la meta Genere ideas Combine ideas Priorice ideas Establezca planes de acción Vamos a priorizar para identificar los conceptos que tienen mayor facilidad de implementación y tienen mayor alineación estratégica Priorizar Refinar Atractivo Alineación Bajo Alto Prioridad Baja Prioridad Alta Concepto 1: Concepto 2: Concepto 3: Concepto 4: Concepto 5: Atractivo Alineación Total

14 Establezca planes de acción
DESARROLLANDO CONCEPTOS Una vez que haya priorizado un concepto, lleve a cabo la debida diligencia inicial para validar este concepto priorizado. He aquí un ejercicio para ayudarle a hacer la ingeniería inversa de sus conceptos priorizados. Individualmente, liste tantas incertidumbres clave como le sea posible preguntándose lo siguiente - "¿Qué debe creer que debe existir o suceder para que el concepto sea un éxito para su organización?” Cada uno de los miembros de su equipo debe agregar sus ideas o construir sobre lo que está escrito. Repita hasta que cada persona haya aportado a la lista. Después, haga un sondeo al grupo para identificar las tres condiciones que menos creen que tenga probabilidad de ocurrir. Paso 5: SURGIMIENTO INGENIERÍA INVERSA Combine ideas Genere ideas Priorice ideas Establezca planes de acción Establezca la meta Debemos definir nuestros siguientes pasos. El ejercicio de ingeniería inversa nos ayuda a identificar los ejercicios de “Fracaso Rápido” que deben hacerse para probar su concepto Ingeniería Inversa Por último, defina la forma de probar estas tres condiciones y captúrelas. Para cada condición, liste las pruebas de “Fracaso Rápido” a experimentos críticos. Luego, liste los resultados deseados o decisiones para cada prueba.

15 Ejercicios

16 Establecer la intención de innovar
PASO 1: ESTABLECER LA META Establecer la intención de innovar Gerente Ambicioso Local/Global ¿Cuánto? ESTABLECER LA META Entorno Cambiante Incremental/ Disruptiva ¿Cuándo? La razón de cambio se utiliza para definir proyectos que van a cerrar la brecha de crecimiento. Competencia Cerca/Lejos del negocio principal Extienda sus metas Clientes demandantes Inversiones pequeñas/grandes Otros Métricas Otros Hay tres actividades que deben hacerse para establecer la intensión de innovar. DEFINIR la razón de cambio CUANTIFICAR la brecha de crecimiento ESTABLECER los tipos de proyectos aceptables para la empresa y los requerimientos de su portafolio de innovación para cerrar la brecha de crecimiento

17 ¿Cómo se PREPARA? Asegúrese de tener personas en su equipo de diferentes áreas Obtenga información sobre su empresa Haga que su gerente sea parte del proceso PASO 1: ESTABLECER LA META Razón de Cambio The first activity is defining the Case for Change. The Case for Change explains why your company needs to innovate. It identifies the drivers for innovation and connects them to initiatives and measureable outcomes. Innovation drivers can be an ambi-tious CEO or leader, changing environment, competition, or demanding customers and shareholders. These drivers are explicitly linked to your company’s strategic focus. ¿Cómo se EJECUTA? Primero usted debe explicar el por qué su compañía necesita innovar. La razón de cambio identifica los impulsores para la innovación y los conecta a iniciativas y resultados medibles. ESTABLECIENDO LA INTENCIÓN DE INNOVAR #1 #2 #3 Qué se debe traer? Computador Esfero Palelógrafo Post-it® CONSEJOS Asegúrese de completar todas las plantillas con la mayor cantidad de detalles posibles Individualmente, escriba los impulsores que cree que existen y el por qué están motivando la necesidad para innovar. En parejas, comparta y compare los impulsores. En su equipo, observe si hay otros impulsores o razones que no se estén identificando, y únalas en una sola una plantilla. A Individualmente, defina para cuándo y cuánto necesita innovar la empresa En parejas, comparta y compare los objetivos y fechas. En su equipo, revise y confirme la brecha de crecimiento y el tiempo. Después, obtenga aprobación del Gerente . B Create a compelling case for change that gives innovation a purpose. Here are two examples. During the 2009 Frankfurt Motor Show, Carlos Ghosn, CEO of Renault, made his case for change. He said that our world is facing an environmental chal-lenge. Everyone who produces and uses cars need to be part of the solution. As such, cars need to be built with a smaller carbon footprint. Individualmente, defina para cuándo y cuánto necesita innovar la empresa. En parejas, comparta y compare los objetivos y fechas. En su equipo, revise y confirme la brecha de crecimiento y el tiempo. Después, obtenga aprobación del Gerente . C ¿Qué Sigue? Obtenga la confirmación de la razón de cambio por parte del Gerente A B C

18 Defina la Razón de Cambio
Razón de Cambio: Necesitamos innovar por que _es importante mantener la empresa y crecer identificando mercados globalizados_____. ¿Por qué necesitamos innovar? ¿De dónde viene la presión? ¿Por qué? Alto: Porque es necesario actualizar la propuesta de valor de la empresa. Accionistas Demandantes Bajo Alto Alto: Es necesario generar soluciones con un enfoque parametrizable y tecnología de vanguardia. Líderes enfocados en crecimiento Bajo Alto Alto: Existe mucha competencia y cambios en las tecnologías predominantes. Ambiente Cambiante Bajo Alto Alto: Nacional e Internacional. Competencia Bajo Alto Alto: Se exigen soluciones mas completas, móviles, y con mas tecnologías demandantes. Clientes demandantes Bajo Alto Otros Bajo Alto Marque con:

19 Defina cuándo y cuánto necesita innovar
Brecha de crecimiento: Tenemos una brecha de crecimiento de __500 m____ en_1 años. ¿Cuándo y Cuánto necesita innovar? Meta de Crecimiento Brecha de Crecimiento: Curso actual Años Ganancias Tiempo Hoy El crecimiento de las ganancias proyectadas típicamente excede el estado actual – surge una BRECHA DE CRECIMIENTO entre las expectativas y la realidad __________________ La Brecha de crecimiento demuestra el tamaño y el tiempo de los esfuerzos potenciales de innovación Si no hace nada las ganancias tendrán el potencial de disminuir en el tiempo mientras la competencia aumenta, las necesidades de los clientes cambian, etc. __1__

20 ¿Qué portafolio de Innovación ?
Defina los tipos de proyectos en los que su empresa está interesada en invertir Portafolio de Innovación: Estamos dispuestos a invertir en proyectos que son más _Estratégicos___ _________________________________________________________________________________. ¿Qué portafolio de Innovación ? TÁCTICO ESTRATÉGICO Local Global Corto Plazo Largo Plazo Incremental Disruptivo Pequeña Inversión Gran Inversión Existentes Nuevas Oportunidades Cerca del negocio principal Lejos del negocio principal Imitador/Seguidor Pionero Marque con: Futuro

21 Mapa de Oportunidades de Negocio
Ahora, necesita obtener tantos puntos como sea posible y necesita organizarlos de una forma sistemática que sea fácil de entender por cualquier persona. El Mapa de Oportunidad de Negocios o BOM, es el resultado final del paso de Insights de oportunidad, es una forma en la que puede organizar los puntos. Es una herramienta visual que le puede dar estructura a talleres y sesiones de ideación, así como una plataforma para discutir nuevas áreas de oportunidad. PASO 2: DIVERGENCIA Mapa de Oportunidades de Negocio Mapa de Oportunidades de Negocio Producción Competencias Activos Tecnologías Oferta Productos Servicios Marca Entrega Ocasión Locación Canales Mercado Clientes Necesidades Experiencias Modelo de Negocio Redes Socios Precios RECOLECTE Y ORGANICE LOS PUNTOS Recolectamos y agrupamos los puntos o fragmentos de idea en el Mapa de Oportunidad de Negocios El BOM ordena los puntos para que cualquier persona de forma sistemática los conecte. A través de este mapa, podrá ver aspectos actuales, futuros y potenciales del negocio. El propósito del BOM no es generar ideas, sino ver insights que su compañía pueda considerar. En los siguientes pasos del proceso de innovación disruptiva, usted estará conectado esos insights para generar ideas diferentes. De esta manera, entre más insights usted tenga, tendrá mejores ideas o conexiones después. Entonces, ¿Cómo recolecta esos insights?

22 Mapa de Oportunidades de Negocio
Existen cinco ejes que se deben evaluar para poder generar Insights de oportunidad que capturen los aspectos actuales y futuros de su empresa. PASO 2: DIVERGENCIA Mapa de Oportunidades de Negocio Nuestra Organización Competidores Clave Futuro Cadena de Valor Adyacencias Mapa de Oportunidades de Negocio Producción Competencias Activos Tecnologías Oferta Productos Servicios Marca Entrega Ocasiones Ubicaciones Canales Mercado Clientes Necesidades Experiencias Modelo de Negocio Redes Socios Modelo de Precio RECOLECTE Y ORGANICE LOS PUNTOS Recolectamos y agrupamos los puntos o fragmentos de idea en el Mapa de Oportunidad de Negocios SU EMPRESA: Haga un mapa de su negocio actual. FUTURO: Vea hacia el futuro con escenarios. COMPETIDORES: Piense en su competencia. CADENA DE VALOR: Camine en los zapatos de otros. ADYACENCIAS: Vea hacia nuevos aliados… nuevas movidas.

23 Negocio Actual #1 #2 #3 RECOLECTE PUNTOS SOBRE SU NEGOCIO
¿Cómo se PREPARA? Asegúrese de tener personas en su equipo de diferentes áreas Obtenga información sobre su empresa PASO 2: DIVERGENCIA Negocio Actual ¿Cómo se EJECUTA? Haga un mapa del negocio actual de su empresa en el formato del BOM. Empiece con la fila de Mercado y luego trabaje hacia abajo en el modelo de negocio. RECOLECTE PUNTOS SOBRE SU NEGOCIO ¿QUÉ DEBE TRAER? Computador Esfero Palelógrafo Post-it® CONSEJOS Asegúrese de agrupar fragmentos de idea y nombrar cada grupo apropiadamente antes de agregarlos al BOM Asegúrese de que no hay espacios en blanco en ninguna de las filas del BOM para su negocio actual #1 #2 #3 Individualmente, escriba en esa fila todas las cosas que su empresa hace. Haga lo mismo para las otras filas del BOM. En Parejas, seleccione una fila del BOM. Agrupe puntos similares con su pareja y nombre cada grupo. Repítalo hasta que las filas del BOM este organizadas y los fragmentos de idea este unidos apropiadamente. En su equipo, revise para identificar puntos faltantes. Repita este proceso hasta que obtenga un BOM consolidado y refinado para su empresa. ¿Qué Sigue? Agrupe, priorice, refine los fragmentos de idea y guarde y distribuya los resultados.

24 Mapa de Oportunidades de Negocio
Negocio Actual BUSINESS OPPORTUNITY MAP Current Business Mapa de Oportunidades de Negocio Producción Competencias Activos Tecnologías Oferta Productos Servicios Mar Entrega Ocasión Locación Canales Mercado Clientes Necesidades Experiencias Modelo de Negocio Redes Socios Modelo de Precio Buscando hacer algo después de clase Niños Clase Media Clase media EXCERCISE Tiendas Tiendas en centros comerciales Verano Online Juegos Diferentes niveles de juego TV TV PC Servidores Tecnología IP I&D Gastos mensuales Alianzas con tiendas de juegos en centros comerciales Integración Arriendo

25 Mapa de Oportunidades de Negocio
Negocio Actual BUSINESS OPPORTUNITY MAP Current Business Mapa de Oportunidades de Negocio Producción Competencias Activos Tecnologías Oferta Productos Servicios Mar Entrega Ocasión Locación Canales Mercado Clientes Necesidades Experiencias Modelo de Negocio Redes Socios Modelo de Precio EXCERCISE

26 Identificar tendencias de alto impacto
PASO 2: DIVERGENCIA Hacia adelante, Hacia atrás El siguiente paso es utilizar tendencias emergentes que podrían impactar su organización para crear escenarios, evaluar y conectar posibilidades para el futuro. Algunas organizaciones pueden perder de vista oportunidades que se encuentran “fuera de su arenero” o del negocio principal. El Reenfocarse en la definición más amplia de la industria y en las tendencias que afectan este espacio más grande, es una de las formas de pararse afuera de su arenero. ESTADO EN EL FUTURO Identificar tendencias de alto impacto Imaginarse el futuro Ahora nos imaginamos nuestro negocio en el futuro. Utilice perspectivas internas y externas para determinar las tendencias emergentes que podrían impactar su negocio. Las tendencias emergentes son fuerzas mega globales que afectan los aspectos sociales, tecnológicos, económicos, ambientales y políticos de su negocio. Estas tendencias pueden venir de cambios en las necesidades de los consumidores, canales e Influenciadores. Las movidas y respuestas tanto de competidores como sustitutos también pueden afectar su negocio. Las capacidades cambiantes de sus proveedores, aliados y redes, así como las competencias y tecnologías también pueden impactar su negocio.

27 Hacia adelante, Hacia atrás
¿Cómo se PREPARA? Necesita ambientar el espacio para “poner” los participantes en el futuro “Voz del Futuro”, emisión de TV, posters y videos futurísticos, “Wall Street Journal” de una fecha futura, etc. PASO 2: DIVERGENCIA Hacia adelante, Hacia atrás ¿Cómo se EJECUTA? Identifique tendencias que están afectando o podrían afectar su industria. ESTADO EN EL FUTURO #1 #2 #3 ¿QUÉ DEBE TRAER? Computador Esfero Palelógrafo Post-it® CONSEJOS Asegúrese de agrupar fragmentos de idea y nombrar cada grupo apropiadamente antes de agregarlos al BOM Asegúrese de que no hay espacios en blanco en ninguna de las filas del BOM para su negocio actual Individualmente, escriba tantas tendencias como le sea posible para cada cuadrante En parejas, comparta las tres tendencias más importantes para cada cuadrante En equipos, Identifique las cinco tendencias más importantes para cada cuadrante. Después, clasifíquelas de acuerdo a su impacto e incertidumbre. Utilice la escala de 1 a 5, donde 1 es el más bajo y 5 es el más alto. Mapee las tendencias en la matriz de impacto-incertidumbre. Encierre las tres tendencias con el mayor impacto y la mayor incertidumbre. ¿Qué Sigue? El siguiente paso es mapear escenarios: Identifique dos tendencias de alto impacto y alta incertidumbre que estén afectando su industria Cree diferentes escenarios que puedan ocurrir en su industria Describa cómo lucirían esos escenarios futuros Genere puntos alrededor de esos escenarios y agréguelos a su BOM

28 Identifique las Tendencias que están afectando su industria
Fuerzas Mega Global Social, Tecnológica, Económica, Política y Ambiental Competidores, Nuevos Entrantes y Sustitutos Movimientos y Respuestas Necesidades de clientes cambiantes Clientes, Canales, Influenciadores Capacidades Cambiantes Competencias, Proveedores, Aliados & Redes

29 Clasifique las tendencias de acuerdo al impacto e incertidumbre
Baja Alto Incertidumbre Alta Tendencias para las que debe estar preparado Tendencias que le darán una ventaja No críticas

30 Mapa de Oportunidades de Negocio
Negocio Futuro BUSINESS OPPORTUNITY MAP Mapa de Oportunidades de Negocio Producción Competencias Activos Tecnologías Oferta Productos Servicios Marca Entrega Ocasiones Ubicaciones Canales Mercado Clientes Necesidades Experiencias Modelo de Negocios Redes Aliados Modelo de Precios EXCERCISE

31 Piense en su competencia
PASO 2: DIVERGENCIA El siguiente paso es generar un BOM de sus competidores actuales y futuros. Aparte de sus competidores actuales como los usuales, debe también considerar aquellos inusuales, como empresas en diferentes ubicaciones geográficas, empresas redefiniendo sus industrias, o empresas pequeñas y emergentes. Piense en su competencia Competencia ¿Quiénes son sus competidores? COMPETENCIA Competencia Actual Usuales Actuar como nuestra mayor competencia (a través de diferentes geografías e industrias) Entender nuestra competencia nos ayuda a visualizar sus siguientes movidas Empresas de otras geografía Empresas redefiniendo su industria Inusuales Empresas pequeñas y emergentes Fallar en considerar competidores futuros o potenciales puede ser costoso para la empresa. Un ejemplo de esto es Blockbuster, un proveedor de servicios de alquiler películas y video juegos desde Blockbuster falló en ver las tendencias alrededor de la movilidad e internet, e ignoró nuevas empresas como Netflix y Redbox que estaban entrando a la industria con mejores maneras de atender a los clientes. Estas empresas “inusuales” irrumpieron en la industria aprovechando dichas tendencias y empezaron a ofrecer alquiler de películas y shows de TV a través de kioscos de alquiler, video por demanda, o transmisiones en línea. Debido a la fuerte competencia de estos nuevos competidores, Blockbuster acarreó con perdidas en sus ingresos, hasta que se fue a bancarrota en Septiembre 23 de 2010.

32 Piense en su competencia
¿Cómo se PREPARA? Necesita ambientar el espacio para “poner” los participantes en el futuro “Voz del Futuro”, emisión de TV, posters y videos futurísticos, “Wall Street Journal” de una fecha futura, etc. PASO 2: DIVERGENCIA Piense en su competencia ¿Cómo se EJECUTA? Identifique sus competidores. COMPETIDORES Individual, haga una lista de los competidores usuales e inusuales. Cada persona debe seleccionar un competidor diferente. Escriba en el BOM tres cosas interesantes que el competidor hace. Pase el BOM a la derecha, y repita el paso anterior hasta que obtengan su BOM de regreso. En parejas, comparta y compare sus insights en su BOM En su equipo, organice los fragmentos de idea en el BOM. Agrupe las ideas clave y escriba en los post-its. Ubique los post-its en el BOM y preséntelo al grupo. Resuma los insights clave de los competidores. Haga esto hasta que obtenga un BOM completo y refinado de sus competidores. #1 #2 #3 ¿QUÉ DEBE TRAER? Computador Esfero Palelógrafo Post-it® CONSEJOS Asegúrese de agrupar fragmentos de idea y nombrar cada grupo apropiadamente antes de agregarlos al BOM Asegúrese de que no hay espacios en blanco en ninguna de las filas del BOM para su negocio actual ¿Qué Sigue? El siguiente paso es completar y organizar el BOM del equipo. Revise y verifique que no hay puntos faltantes. Repita este proceso hasta que obtenga un BOM refinado de los competidores de su empresa.

33 Liste sus competidores usuales e inusuales Competidores Inusuales

34 Mapa de Oportunidades de Negocio
Competencia BUSINESS OPPORTUNITY MAP Competition Mapa de Oportunidades de Negocio Producción Competencias Activos Tecnologías Oferta Productos Servicios Marca Entrega Ocasiones Ubicaciones Canales Mercado Clientes Necesidades Experiencias Modelo de Negocios Redes Aliados Modelo de Precios EXCERCISE

35 Caminando en los zapatos de otros
Ahora considere a sus aliados a lo largo de la cadena de valor. Considere cómo otras empresas a lo largo de la cadena de valor abordarían retos similares, le permite pensar en el problema de manera diferente. PASO 2: DIVERGENCIA Caminando en los zapatos de otros Proveedores Clientes Distribuidores Gobierno/ Reguladores Otros Aliados MODELO DE PRECIOS REDES & ALIADOS PRODUCCIÓN OFERTA ENTREGA MERCADOS SUBIENDO Y BAJANDO LA CADENA DE VALOR Considere cómo otras empresas, a lo largo de la cadena de valor, han solucionado retos similares Una cadena de valor es la conexión de una serie de actividades involucradas en la creación y entrega de un producto o servicio a sus usuarios finales. Aliados en la cadena de valor pueden ser proveedores, clientes, competidores, aliados, distribuidores, gobierno, reguladores u otros.

36 Caminando en los zapatos de otros
¿Cómo se PREPARA? Necesita ambientar el espacio para “poner” los participantes en el futuro “Voz del Futuro”, emisión de TV, posters y videos futurísticos, “Wall Street Journal” de una fecha futura, etc. PASO 2: DIVERGENCIA Caminando en los zapatos de otros ¿Cómo se EJECUTA? Identifique las partes involucradas en su cadena de valor. MI CADENA DE VALOR Individualmente, haga una lista de todas las partes involucradas en la cadena de valor. Cada persona debe seleccionar una parte involucrada y caminar en sus zapatos. Agregue la empresa, el área y el cargo de la persona de la cadena de valor. Asegúrese de que todos en el equipo caminen unos zapatos diferentes. Escriba en el BOM tres cosas interesantes que la parte involucrada hace. Pase el BOM a la derecha, y repita el paso anterior. En parejas, comparta y compare sus insights en su BOM Identifique ideas que son diferentes de cada parte involucrada en la cadena de valor, aquellos en los que no había pensado antes. En su equipo, organice los fragmentos de idea en el BOM. Agrupe las ideas clave y escriba en los post-its. Ubique los post-its en el BOM y preséntelo al grupo. Resuma los insights clave de las partes involucradas en la cadena de valor. Haga esto hasta que obtenga un BOM completo y refinado su cadena de valor. #1 #2 #3 ¿QUÉ DEBE TRAER? Computador Esfero Palelógrafo Post-it® CONSEJOS Asegúrese de agrupar fragmentos de idea y nombrar cada grupo apropiadamente antes de agregarlos al BOM Asegúrese de que no hay espacios en blanco en ninguna de las filas del BOM para su negocio actual ¿Qué Sigue? El siguiente paso es completar y organizar el BOM del equipo. Revise y verifique que no hay puntos faltantes. Repita este proceso hasta que obtenga un BOM refinado de su cadena de valor.

37 Caminando en los zapatos de otro
BUSINESS OPPORTUNITY MAP Caminando en los zapatos de otro My Value Chain EXCERCISE Nuevos Zapatos Empresa: ___________________ Área: _______________________ Cargo: _____________________ 1 2 Fragmentos de Idea Proveedor Cliente Consumidor Competidor Distribuidor Gobierno/ Reguladores _____________ Otros

38 Mapa de Oportunidades de Negocio
Mi Cadena de Valor BUSINESS OPPORTUNITY MAP My Value Chain Mapa de Oportunidades de Negocio Producción Competencias Activos Tecnologías Oferta Productos Servicios Marca Entrega Ocasiones Ubicaciones Canales Mercado Clientes Necesidades Experiencias Modelo de Negocios Redes Aliados Modelo de Precios EXCERCISE

39 Nuevos aliados, Nuevas movidas
PASO 2: DIVERGENCIA Nuevos aliados, Nuevas movidas El siguiente paso es considerar jugadores adyacentes y lo qué ellos harían diferente. Jugadores adyacentes son empresas que tienen similitudes al mercado principal de su empresa, y comparten características similares en sus necesidades o procesos de negocios. Pueden ser aliados, competidores, clientes, distribuidores, proveedores, sustitutos u otros. Apalancarse en las capacidades y activos de otras empresas le permitiría ir más rápido, reducir costos y mejorar calidad. ADYACENCIAS Piensen en qué podría pasar si aplicáramos los factores clave de éxito de otras industrias a la nuestra

40 Nuevos aliados, Nuevas movidas
¿Cómo se PREPARA? Necesita ambientar el espacio para “poner” los participantes en el futuro “Voz del Futuro”, emisión de TV, posters y videos futurísticos, “Wall Street Journal” de una fecha futura, etc. PASO 2: DIVERGENCIA Nuevos aliados, Nuevas movidas ¿Cómo se EJECUTA? Identifique nuevos aliados de su empresa. ADYACENCIAS Individualmente, haga una lista de posibles jugadores adyacentes. Cada pareja debe seleccionar jugador adyacente diferente. Cada miembro del equipo debe representar una fila diferente del BOM. Imagine que tiene acceso a todas las capacidades y activos de la empresa adyacente. Escriba individualmente tantas ideas como le sea posible sobre cada fila del BOM. Agregue la empresa, área y cargo del jugador adyacente. En parejas, deberán agregar ideas o construir sobre lo que esta escrito. Repita hasta que cada persona haya agregado ideas para cada jugador adyacente. En el equipo, identifique ideas que son diferentes para cada jugador adyacente, aquellas que no había pensado antes. Discuta y resuma insights e ideas. Repita el proceso hasta que tenga un BOM refinado de las adyacencias. #1 #2 #3 ¿QUÉ DEBE TRAER? Computador Esfero Palelógrafo Post-it® CONSEJOS Asegúrese de agrupar fragmentos de idea y nombrar cada grupo apropiadamente antes de agregarlos al BOM Asegúrese de que no hay espacios en blanco en ninguna de las filas del BOM para su negocio actual ¿Qué Sigue? El siguiente paso es completar y organizar el BOM del equipo. Revise y verifique que no hay puntos faltantes. Repita este proceso hasta que obtenga un BOM refinado de los jugadores adyacentes.

41 Nuevos socios, nuevas movidas
BUSINESS OPPORTUNITY MAP Nuevos socios, nuevas movidas My Value Chain EXCERCISE Nuevos Zapatos Empresa: ___________________ Área: _______________________ Cargo: _____________________ 1 2 Nuevas movidas (Fragmentos de Idea) MERCADO (Clientes, Necesidades, Experiencias) ENTREGA (Ocasiones, Locaciones, Canales) OFERTA (Productos, Servicios, Sistemas, Marca) PRODUCCION (Competencias, Activos, Tecnologías ) MODELO DE NEGOCIO (Redes, Aliados, Modelo de Precio)

42 Mapa de Oportunidades de Negocio
Adyacencias BUSINESS OPPORTUNITY MAP Adjacencies Mapa de Oportunidades de Negocio Producción Competencias Activos Tecnologías Oferta Productos Servicios Marca Entrega Ocasiones Ubicaciones Canales Mercado Clientes Necesidades Experiencias Modelo de Negocios Redes Aliados Modelo de Precios EXCERCISE

43 Organizar el Mapa de Oportunidad
En las cuatro actividades anteriores, hemos revisado el negocio, los futuros escenarios, la cadena de valor y adyacencias. Ahora necesitamos organizar las tendencias, insights y fragmentos de ideas en un solo Mapa de Oportunidad de Negocio PASO 2: DIVERGENCIA Organizar el Mapa de Oportunidad Nuestra Organización Competidores Clave Futuro Cadena de Valor Adyacencias Mapa de Oportunidades PRODUCCIÓN Capacidades Activos Tecnologías OFERTA Productos Servicios Marcas ENTREGA Ocasiones Localidades Canales MERCADO Segmentos Necesidades Experiencias MODELO DE NEGOCIO Redes Alianzas Mod. de Precio AGRUPAR, BORRAR Y RESUMIR LOS PUNTOS Recolectamos y agrupamos esos puntos o fragmentos de idea en el Mapa de Oportunidad de Negocio Combine todos los resultados de las anteriores actividades en un solo BOM. Realícelo una fila a la vez. Asegúrese de revisar que los fragmentos de idea fueron identificados, elimine los que están duplicados, agrupe elementos similares, asígneles un nombre a cada grupo, e incluya las nuevas ideas que vengan a su mente. Luego, asigne estos grupos a la sección apropiada del BOM. Repita este proceso hasta que haya combinado todos los resultados en un solo BOM.

44 Organice el mapa de oportunidades
¿Cómo se PREPARA? Necesita ambientar el espacio para “poner” los participantes en el futuro “Voz del Futuro”, emisión de TV, posters y videos futurísticos, “Wall Street Journal” de una fecha futura, etc. PASO 2: DIVERGENCIA Organice el mapa de oportunidades ¿Cómo se EJECUTA? Ahora vamos a agrupar ideas similares. AGRUPAR, BORRAR Y RESUMIR LOS PUNTOS Asigne a cada individuo una columna para crear los puntos. Su empresa Futuro Competidores Clave Cadena de Valor Adyacencias Combine todos los puntos en un BOM En parejas, eliminen las duplicadas en la columna seleccionada . Asegúrese de que las 5 columnas han sido revisadas y actualizadas En su equipo, revise el BOM completo, elimine las ideas duplicadas, agrupe ítems similares, nombre cada grupo apropiadamente y agregue nuevas ideas que vengan a su mente. Asegúrese que los grupos y detalles están en la sección adecuada en el formato de BOM. Repita este proceso hasta que haya combinado todos los resultados en un solo BOM. #1 #2 #3 ¿QUÉ DEBE TRAER? Computador Esfero Palelógrafo Post-it® CONSEJOS Asegúrese de agrupar fragmentos de idea y nombrar cada grupo apropiadamente antes de agregarlos al BOM Asegúrese de que no hay espacios en blanco en ninguna de las filas del BOM para su negocio actual ¿Qué Sigue? El siguiente paso es completar y organizar el BOM del equipo. Revise y verifique que no hay puntos faltantes. Repita este proceso hasta que obtenga un BOM refinado.

45 Mapa de Oportunidades de Negocios
BOM Agrupado Nuestra Organización Competidores Clave Futuro Cadena de Valor Adyacencias Mapa de Oportunidades de Negocios PRODUCCIÓN Capacidades Activos Tecnologías OFERTA Productos Servicios Marcas ENTREGA Ocasiones Localidades Canales MERCADO Segmentos Necesidades Experiencias MODELO DE NEGOCIO Redes Alianzas Mod. de Precio

46 Desarrollando Conceptos
PASO 3: CONECTAR Los conceptos se hacen robustos haciendo preguntas rigurosas sobre cada elemento del BOM. Recuerde que debe enlazar ideas a través de todos los elementos del BOM - mercado, entrega, oferta, producción, y modelo de negocio. Si tiene dificultades para responder a todas las preguntas que aparecen aquí, eso significa que tiene que ir de nuevo a su BOM y reelaborar sus conceptos. Repita esto hasta que sus conceptos sean robustos y completos. » MERCADO – ¿a quién nos dirigimos? » ENTREGA – ¿dónde y cuándo ofrecemos? » OFERTA– ¿cuáles es nuestra oferta ? » PRODUCCION – ¿qué capacidades requerimos? » MODELO DE NEGOCIO– ¿qué modelos de negocio, precios, redes y socios / aliados? Desarrollando Conceptos CONECTE LOS PUNTOS Conectar los puntos a través y entre cada elemento de la cadena de valor para crear conceptos preliminares

47 Refinando Conceptos HACIENDO PREGUNTAS PASO 3: CONECTAR
¿Cuáles redes y aliados? ¿Cuál es la oferta? ¿Con quién planea aliarse para producir la oferta? ¿Con quién planea aliarse para acceder a la oferta? ¿En quién esta enfocándose con esta oferta ? ¿Qué experiencias ofrece la oferta? ¿Qué productos involucra la oferta? ¿Qué servicios involucra la oferta? ¿Cuál es la marca de la oferta? HACIENDO PREGUNTAS ¿En qué segmentos de mercado nos vamos a enfocar? ¿Qué necesidades estamos satisfaciendo? ¿Qué más están utilizando? ¿Quién podría ser un usuario? ¿En dónde empezamos? Los conceptos se hacen más robustos haciéndose preguntas rigurosas alrededor de cada elemento del Mapa de Oportunidades de Negocios ¿Qué capacidades requiere? ¿Dónde y Cuándo se va a ofrecer? ¿Qué tecnologías usamos para crear la oferta ? ¿Qué procesos debemos utilizar para crear la oferta? ¿Qué material utilizamos para crear la oferta? ¿Qué activos utilizamos para crear la oferta? (Equipamiento, habilidades humanas etc.) ¿En qué lugares se va a ofrecer el producto? ¿A través de qué canales se va a proveer la oferta? ¿Cómo es la logística de la oferta? ¿Cuándo se ofrece? ¿Cuál es el modelo de negocio? ¿Cómo hace dinero? ¿Cuál es el modelo de precio? Si la organización es sin ánimo de lucro, ¿Cómo obtiene fondos de este concepto para sostener las operaciones de su negocio?

48 Desarrollar y Refinar Conceptos
PASO 3: CONECTAR Desarrollar y Refinar Conceptos ¿Cómo se EJECUTA? Identifique conceptos a desarrollar. CONECTE LOS PUNTOS Individualmente, revise el Mapa de Oportunidades de Negocio. Comience con un “hotspot” o un punto interesante y conéctelo con otros puntos a través de las otras filas. De una descripción resumida de su concepto. En parejas, comparta su concepto. Identifique formas de fortalecer el concepto del otro haciéndose las preguntas de la página anterior. En equipo, comparta los conceptos desarrollados con los demás. De una descripción completa y fácil de entender de cada concepto. #1 #2 #3 ¿QUÉ DEBE TRAER? Computador Esfero Palelógrafo Post-it® CONSEJOS Asegúrese de agrupar fragmentos de idea y nombrar cada grupo apropiadamente antes de agregarlos al BOM Asegúrese de que no hay espacios en blanco en ninguna de las filas del BOM para su negocio actual ¿Qué Sigue? El siguiente paso es acordar qué concepto priorizar en el siguiente ejercicio. Comparta estos conceptos con su organización después del taller. Vea si hay formas de fortalecer el concepto y si existe algún trabajo realizado alrededor de los conceptos

49 Construyendo Conceptos Ejemplo de Concepto: Apple iPod
Vamos a ofrecer un reproductor y almacenador de música integrado, utilizando las capacidades en diseño de clase mundial con las que cuenta Apple, para personas que quieran llevar su música de forma fácil, a través de alianzas con artistas y disqueras, haciendo venta directa en las tiendas Ocasión, Locación, Canales ENTREGA Competencias, Activos y Tecnologías PRODUCCION OFERTA Productos, Servicios, Marca MERCADO Clientes, Necesidades, Experiencias BUSINESS MODEL Networks, Partners, Pricing Models Solución de música integrada de hardware y software Diversos colores y formas Una tienda online que permita descargas de canciones y aplicaciones Personas que quieran estar a la moda y mostrar un estilo único y que quieran llevar su música a donde quiera que vayan Increíble facilidad de compras en el equipo a través de escuchar música Dispositivos de prueba gratis Espacio físico propio para vender productos de Apple Personas de ventas entrenadas Capacidades en diseño de clase mundial Campañas de marketing divertidas y atractivas Descargas de música Hardware de estilo ergonómico Software más rápido y seguro Website Integrado con descargas automáticas Ventas directas a través de las tiendas físicas de Apple y ventas online MODELO DE NEGOCIO Redes, Alianzas, Modelo de Precio Precio Premium Alianzas con sellos discográficos Alianzas de manufactura Descargas y compras por canción

50 Construyendo Conceptos
Vamos a proveer ____Oferta (¿Cuál es el concepto?)____________ __ a/para ____Mercados (¿para quién va dirigido?)____________ Para satisfacer ___________¿Cuál es la necesidad que se atiende?_______________ a través de ___¿Qué canales de entrega______ Utilizando __________Aliados/Tecnologías/Recursos clave___________ y haremos dinero a través de _____modelo de negocios______ Ocasión, Locación, Canales ENTREGA Competencias, Activos y Tecnologías PRODUCCION OFERTA Productos, Servicios, Marca MERCADO Clientes, Necesidades, Experiencias BUSINESS MODEL Networks, Partners, Pricing Models MODELO DE NEGOCIO Redes, Alianzas, Modelo de Precio Propuesta de Valor: ____________________________________________________________________________________

51 Conceptos Priorizados
PASO 4: CONVERGENCIA Conceptos Priorizados ¿Cómo se EJECUTA? Priorice conceptos. CLASIFICAR ATRACTIVO Y ALINEACIÓN Individualmente, dele un puntaje a cada concepto de acuerdo con el atractivo y la alineación “fit” En parejas, compare los puntajes y acuerde los dos mejores conceptos En equipo, compare puntajes y rápidamente converja hacia los mejores 2. En base a esos 2, discuta en detalle por qué cada concepto es alto en atractivo y en alienación o “fit” Acuerde un concepto priorizado #1 #2 #3 QUÉ DEBE TRAER? Computador Esfero Palelógrafo Post-it® ¿Qué Sigue? El siguiente paso es crear un poster y presentar el concepto de forma fácil.

52 Clasificación de los Conceptos
BUSINESS OPPORTUNITY MAP Concepto 1: Concepto 2: Concepto 3: Concepto 4: Concepto 5: Atractividad Alineación Total

53 Cree un poster del concepto
PASO 4: CONVERGENCIA Cree un poster del concepto CONVERGENCIA Presente su Mercado, sus Canales, su Oferta, su Producción y su Modelo de Negocio Preguntas Guía para la Presentación: Mercado ¿Qué necesidades satisface? ¿Cómo resuelven las personas esta necesidad actualmente? ¿Cómo podemos hacer esto más agresivo? Canales ¿Qué motivará a nuestros canales de entrega a entregar efectivamente? Oferta ¿Qué tiene de innovador esta oferta? Producción ¿Cómo podemos hacer esto mejor, más barato y más rápido? Modelo de Negocios ¿Cómo podemos evitar que nos copien? ¿Cómo vamos a cobrar? ¿Quiénes son nuestras alianzas y adyacencias?

54 Ingeniería Inversa IDENTIFICAR FACTORES PARA EL ÉXITO
PASO 5: EMERGER Ahora que ya escogieron el concepto, el siguiente paso es definir acciones para hacer el concepto realidad y convertirlo en un negocio. La mayoría de nosotros tenemos inclinación por empezar con las cosas más fáciles de hacer. Lo que pasa es que todos los días, hacemos los retos fáciles y dejamos los difíciles para el final. El resultado es que el equipo gasta mucho tiempo y recursos sin saber si el concepto es viable o vale la pena desarrollarlo. La ingeniería inversa le ayuda a identificar los obstáculos más grandes y priorizarlos sobre los fáciles o menos importantes. Adicionalmente, este ejercicio le ayuda a diseñar el experimento adecuado para rápidamente poner a prueba esos obstáculos y ver si se pueden sobrepasar. Finalmente, este ejercicio le ayuda a identificar todas las preguntas y ponerlas en preguntas frecuentes, las cuales puede usarse en presentaciones al equipo líder y dar confianza de que se tienen las respuestas Ingeniería Inversa IDENTIFICAR FACTORES PARA EL ÉXITO La ingeniería inversa le ayuda a identificar actividades y establecer el orden adecuado para priorizar las más importantes Priorizar el último obstáculo primero 1er Experimento 2do Experimento 3er Experimento 4to Experimento Utilice los artefactos para enfocar sus actividades PROTOTYPE Este preparado para todas las preguntas que puedan surgir

55 Ingeniería Inversa #1 #2 #3 IDENTIFICAR FACTORES DE ÉXITO
PASO 5: EMERGER Ingeniería Inversa ¿Cómo se EJECUTA? Identifique factores de éxito de su concepto. IDENTIFICAR FACTORES DE ÉXITO Individualmente, identifique ¿Qué debe creer que debe existir o suceder para que el concepto sea un éxito para su organización? Utilice los impulsores para ayudarse a encontrar los retos clave. Clasifique los 3 que usted menos cree En parejas, comparta los retos con el otro. Agregue base a la discusión En equipo, vaya alrededor del grupo y comparta un punto y lístelos en un papelógrafo. Marque aquellos que se considera que son menos probable de ser ciertos Converja en los primeros 3 Diseñe experimentos para cada uno y acuerde un plan y responsables para correr los experimentos. #1 #2 #3 QUÉ DEBE TRAER? Computador Esfero Palelógrafo Post-it® ¿Qué Sigue? El siguiente paso es ejecutar los experimentos de forma rápida. Vaya a su organización y analice quién podrá ayudarlo a correr los experimentos. Obtenga una respuesta tan pronto como le sea posible para cada uno. Vaya a través de todos los retos una vez termine los primeros 3

56 Ingeniería Inversa LISTE TODO LO QUE TIENE QUE PASAR PARA EL ÉXITO
PASO 5: EMERGER Ingeniería Inversa ¿Qué debe creer que debe existir o suceder para que el concepto sea un éxito para su organización? ¿En cuál cree menos? (Chequee los primeros 3) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 LISTE TODO LO QUE TIENE QUE PASAR PARA EL ÉXITO ¿Qué debe creer que debe existir o suceder para que el concepto sea un éxito para su organización? Tenga en cuenta los siguientes impulsores durante el ejercicio : Model de Negocio Proveedores Empleados Producción Oferta Distribución Clientes Asociasiones Competencia

57 ¿Qué vas a medir para definir el éxito?
PASO 5: EMERGER Ingeniería Inversa ¿Cuáles son las condiciones más esenciales a explorar primero para determinar viabilidad? Para cada una, ¿Cuáles son las pruebas de “Fracaso Rápido” o experimentos críticos ? ¿Qué vas a medir para definir el éxito? 1. 2. 3. DISEÑE EXPERIMENTOS PARA PROBARLAS TODAS Aplique ingeniería inversa a los tres factores que menos crea posibles

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