FINANZAS M.D.F. BRENDA MARINA MARTÍNEZ HERRERA. Objetivo General Formar profesionales con una alta capacidad general, en el ámbito de los recursos financieros,

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1 FINANZAS M.D.F. BRENDA MARINA MARTÍNEZ HERRERA

2 Objetivo General Formar profesionales con una alta capacidad general, en el ámbito de los recursos financieros, a través de la adquisición de conocimientos teóricos y prácticos como principales herramientas para el análisis de la empresa, que les permita:  Identificar las principales actividades del administrador financiero en la empresas y sus funciones en la administración de la calidad total.

3  Conocer las técnicas para una proyección financiera en los negocios.  Reconocer los modelos para administrar el efectivo y las inversiones en activos financieros.  Interpretar los mercados de capitales y aplicar el adecuado análisis para identificar su desarrollo y perspectivas.

4 Contenido Temático  Panorama general de la Administración Financiera.  Administración del Capital de Trabajo.  Administración del Efectivo.  Administración de Cuentas por Cobrar.  Administración de Inventarios.

5  Capital neto de trabajo de financiamiento a corto plazo.  Fundamentos de riesgo y rendimiento.  Costo de capital, apalancamiento y estructura de capital.  Decisiones financieras a largo plazo.

6 Panorama general de la Administración Financiera

7 ¿Qué son las finanzas?

8 FINANZAS “ Arte y ciencia de administrar el dinero “ (Lawrence J. Gitman) Las finanzas están relacionadas con el proceso, las instituciones, los mercados y los instrumentos implicados en la transferencia de dinero entre individuos, empresas y gobierno.

9 FINANZAS Diagnóstico y Operación ? Análisis Financiero ? Planeación financiera ? Control financiero Admón. Capital de trabajo ? Efectivo ? Cuentas por cobrar ? Inventarios ? Cuentas por pagar Decisiones de inversión ? Presupuestos de capital ? Formulación y Evaluación de proyectos Política corporativa ? Estructura financiera ?Financiamiento largo plazo ? Política de dividendos Mercados ? Dinero ? Capitales ? Divisas ? Derivados ? Futuros Otros temas ? Fusiones ? Escisiones ? Quiebras ? Inflación EL DIAMANTE DE LAS FINANZAS

10 Concepto La administración Financiera se refiere a los deberes del administrador financiero. Administrador financiero, administra activamente los asuntos financieros de todo tipo de empresas. Administrador financiero, administra activamente los asuntos financieros de todo tipo de empresas.

11 Áreas fundamentales de estrategias de decisión en las empresas  La elección de los productos y de los mercados de la empresa.  Las estrategias de investigación, inversión, producción, comercialización y ventas.  Selección, capacitación, organización y motivación de los ejecutivos y de otros empleados.  Obtención de fondos a bajos costos y de manera eficiente.

12 Principales funciones financieras:  Análisis de los aspectos financieros de todas las decisiones.  La cantidad de inversión que se requerirá para generar ventas – decisiones de inversión-.  La forma de obtener los fondos y de proporcionar el financiamiento de los activos-decisiones de financiamiento-.

13 Principales funciones financieras:  Análisis de las cuentas específicas e individuales de balance.  Análisis de las cuentas individuales del estado de resultados.  Análisis de los flujos de efectivo.  Decisiones de dividendos: determina la forma en que la empresa paga un rendimiento a todos los tipos de inversionistas.

14 Objetivos de la Administración Financiera  Maximizar el rendimiento de la inversión Inversión total Activos Inversión total Activos Inversión de accionistas o Capital Contable Inversión de accionistas o Capital Contable  Maximizar el valor de la empresa  Mantener la liquidez Capacidad de hacer frente oportunamente a compromisos de pago Capacidad de hacer frente oportunamente a compromisos de pago Materias primas Gastos de producciónMaterias primas Gastos de producción Mano de obraGastos de administraciónMano de obraGastos de administración

15  Identificar y Administrar Riesgos Daño a los bienes Seguros o a la operación Diversificación Crédito/uso de fondosFianzas Manejo de RecursosControl Interno Fluctuaciones Cambiarias Instrumentos Fluctuaciones en tasasFinancieros Cambio en precios De Cobertura De venta De materia prima

16 PRESIDENTE VICEPRESIDENTE DE PRODUCCION VICEPRESIDENTE DE FINANZAS VICEPRESIDENTE DE COMERCIALIZACION TESOREROCONTRALOR GERENTE DE CAJA GERENTE DE CREDITO GERENTE DE IMPUESTOS GERENTE DE C. COSTOS GERENTE DE PLANEACION FINANCIERA Y ADMINISTRACION DE FONDOS GERENTE DE INVERSIONES DE CAPITAL GERENTE DE DIVISAS GERENTE DE PROCESAMIENTO DE DATOS GERENTE DE CONTABILIDAD FINANCIERA Estructura organizativa

17 Coordinar actividades financieras, como la planeación financiera, administración de efectivo y toma de decisiones de crédito. Coordinar actividades financieras, como la planeación financiera, administración de efectivo y toma de decisiones de crédito. Se encarga de actividades contables, como la Administración fiscal, procesamiento de datos, Contabilidad de costos, etc. Principales funciones Tesorero Contralor

18 Ética en los negocio Rober A. Cooke, sugiere que se formulen las siguientes preguntas para evaluar la viabilidad ética de una acción propuesta: 1. ¿La acción es arbitraria o caprichosa? ¿Distinguirá injustamente a un individuo o grupo? 2. ¿La acción violenta los derechos morales o legales de algún individuo o grupo? 3. ¿La acción se ajusta a las normas morales aceptadas? 4. ¿Hay vías alternas de acción que sean menos probables que causen daño real o potencial?

19 Administración del capital de Trabajo

20 Está formado por el total de activos circulantes y el pasivo de corto plazo. Es la inversión de una empresa en activos y el financiamiento con pasivos de corto plazo.

21 Se define como los recursos destinados a cubrir el costo de operación diaria, es decir, la herramienta necesaria para poder operar. Puede concebirse como la proporción de los activos circulantes de la empresa financiados mediante fondos a largo plazo. (Pasivo a largo plazo y/o Capital contable).

22 CICLO DE CAPITAL DE TRABAJO Se incrementan las cuentas por pagar Se incrementa el inventario Compra o Producción de Inventario Se vende el Inventario Se reduce el inventario 2a. En efectivo 2b a crédito Se incrementan las cuentas por cobrar Se reducen las cuentas por pagar 3a Se pagan las cuentas por pagar 3b Se pagan los Gastos de operación Y los impuestos 4 Se cobran los cuentas Por cobrar Se reducen las cuentas por cobrar CAJA Se ReduceSe IncrementaSe Reduce 5 El ciclo comienza de nuevo

23 Un gerente financiero se dedica una buena parte de su tiempo a la administración del capital de trabajo, pues sabe que la meta de la administración del capital de trabajo es maximizar el valor de la empresa, es decir implica la administración eficiente de los activos circulantes y los pasivos de corto plazo.

24 Implica la administración del activo circulante y del pasivo a corto plazo y se define como el resultado de la diferencia entre los activos circulantes y los pasivos de corto plazo. Activos circulantes Pasivos de corto plazo

25 Efectivo en caja y bancos. Inversiones temporales (instrumentos financieros). Cuentas por cobrar. Inventarios: Materia prima, proceso y terminado. proceso y terminado. Característica: su fácil conversión en $, en el plazo máximo de un año.

26 Proveedores. Cuentas por pagar. Impuestos por pagar. Créditos < o = a un año. Característica: obligaciones que deben pagarse en el plazo máximo de un año.

27 Se refiere al manejo eficiente de los activos circulantes y de los pasivos de corto plazo. Representa el ciclo financiero a corto plazo de la empresa. $ C x C V PT Pcp

28 Son decisiones básicas encaminadas al eficiente manejo de los recursos, el nivel deseado de inversión en ellos ( Activos circulantes) y la forma de cómo deberán ser financiados (Pasivos a corto plazo). Nivel de inversión apropiado. Forma como serán financiados.

29 Política relajada, a mayor capital de trabajo, menor riesgo de ser técnicamente insolvente. Política restringida, a menor capital de trabajo, mayor riesgo de ser técnicamente insolvente. Política moderada.(riesgo equilibrado)

30 AC 50% PCP 30% Política relajada

31 Mantenimiento de saldos fuertes de efectivo e inversiones temporales. Concesión de términos de crédito liberales, lo que da como resultado un alto nivel de cuentas por cobrar. Fuertes inversiones en inventarios.

32 AC 30% PCP 50% Política restrictiva (insolvencia técnica)

33 Mantener saldos bajos de efectivo y no realizar inversiones en valores temporales. Restringir crédito, lo que da como resultado un mínimo nivel de cuentas por cobrar. (Ser más selectivo). Hacer inversiones pequeñas en inventarios, trabajar con los mínimos.

34 Enfoque de acoplamiento de vencimientos “Autoliquidación”. Enfoque conservador, utiliza más financiamiento a largo plazo, menor rendimiento (mayores costos financieros) y menor riesgo (mayor plazo). Enfoque agresivo, utiliza más financiamiento a corto plazo, mayor rendimiento (menores costos financieros) y mayor riesgo (menor plazo).

35 Los activos circulantes son menos rentables que los activos fijos, Pues éstos últimos agregan mas valor al producto.

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37 Entre sus funciones principales está la administración del capital de trabajo: Efectivo, políticas de crédito y cobranzas, niveles de inventarios así como de pasivos de corto plazo que permitan optimizar el uso de los recursos financieros.

38 ADMINISTRACION DE EFECTIVO

39 Ciclo operativo Es el lapso que abarca desde el momento en que la empresa realiza un desembolso para comprar materia prima, hasta en el momento en que se cobra el efectivo de la venta del artículo terminado. Rotación de Efectivo Es el número anual de veces en que el numerario (dinero) sufre una rotación, es decir es el número anual de veces en que el efectivo es recuperado. Ciclo Operativo Administración de efectivo

40 Ejemplo La compañía KLN compra normalmente toda su materia prima a crédito y vende toda su mercancía a crédito. Los proveedores le otorgan 30 días de crédito a la empresa. La empresa otorga 60 días de crédito a sus clientes. Al realizarse los cálculos de la empresa se determinó que se necesitan 35 días para pagar las Cuentas pendientes y 70 días para cobrar a sus clientes. También se determinó que la rotación de inventarios es de 85 días. Esto significa que la edad promedio del inventario de la empresa es de 85 días. La compañía gasta aproximadamente $12,000,000.00 anuales en desembolsos operacionales. El costo de oportunidad de mantener el efectivo en caja es del 10%

41 Compra de la materia prima. Ventas de bienes terminados. Edad Promedio del Inventario (EPI) (85 días) Periodo de pago Promedio (PPP) (35 días) Pago de Cuentas Pendientes Tiempo (días) Salida de Efectivo Ciclo de Conversión de efectivo (CCC) 120 días (155-35) Periodo de Cobranza Promedio (PCP) (70 días) Entrada de Efectivo 0 0 85155 35 Ciclo de conversión de efectivo

42 Representando esto como ecuación el Ciclo de conversión de efectivo (CCC) es: CCC = EPI + PCP – PPP EPI = Edad Promedio de Inventario (Rotación de Inventarios) PCP = Periodo de Cobranza Promedio (Rotación de Cuentas por Cobrar) PPP = Periodo de Pago Promedio La Rotación de Efectivo se obtiene con la siguiente formula: RE = 360/CCC Ciclo de Conversión de efectivo

43 CCC = EPI + PCP – PPP CCC = 85 + 70 - 35 CCC = 120 días Edad Promedio del Inventario = 85 días Periodo de Cobranza Promedio = 70 días Periodo de Pago Promedio = 35 días RE = 360 / CCC RE = 360 / 120 RE = 3 veces Ciclo de Conversión de Efectivo

44 efectivo mínimo para operaciones El efectivo mínimo para operaciones es la cantidad mínima de dinero que se requiere para que la empresa realice sus operaciones, y le permita a la empresa generar un margen de seguridad para realizar pagos no previstos. El nivel mínimo de caja para operaciones que una empresa necesita puede calcularse con la siguiente formula: EMO = DTA/ RE EMO = Efectivo Mínimo de Operación DTA = Desembolsos Totales Anuales RE = Rotación del Efectivo

45 Ejemplo La compañía KLN compra normalmente toda su materia prima a crédito y vende toda su mercancía a crédito. Los proveedores le otorgan 30 días de crédito a la empresa. La empresa otorga 60 días de crédito a sus clientes. Al realizarse los cálculos de la empresa se determinó que se necesitan 35 días para pagar las Cuentas pendientes y 70 días para cobrar a sus clientes. También se determinó que la rotación de inventarios es de 85 días. Esto significa que la edad promedio del inventario de la empresa es de 85 días. La compañía gasta aproximadamente $12,000,000.00 anuales en desembolsos operacionales. El costo de oportunidad de mantener el efectivo en caja es del 10%

46 CCC = EPI + PCP – PPP CCC = 85 + 70 - 35 CCC = 120 días Edad Promedio del Inventario = 85 días Periodo de Cobranza Promedio = 70 días Periodo de Pago Promedio = 35 días RE = 360 / CCC RE = 360 / 120 RE = 3 veces Ciclo de Conversión de Efectivo Desembolsos Operacionales= $12,000,000 Costo de Oportunidad = 10% EMO = DTA / RE EMO = 12,000,000 / 3 EMO = $4,000,000

47 Estrategias de administración de efectivo Existen 3 estrategias para la administración del efectivo: Retraso de las Cuentas por Pagar: Cubrir las cuentas por pagar lo mas tarde posible sin dañar la posición crediticia de la empresa, pero aprovechando cualquier descuento en efectivo que resulte favorable. Administración eficiente de Inventario-Producción: Utilizar el inventario lo mas rápido posible a fin de evitar existencias que podrían resultar en el cierre de la línea de producción o en una perdida de ventas. Aceleración de la cobranza de cuentas: Cobrar las cuentas pendientes lo mas rápido posible, sin perder ventas futuras debido a procedimientos de cobranza demasiado rápidos.

48 Retraso de las Cuentas por Pagar Estrategias de administración de efectivo CCC = EPI + PCP – PPP CCC = 85 + 70 - 45 CCC = 110 días Edad Promedio del Inventario = 85 días Periodo de Cobranza Promedio = 70 días Periodo de Pago Promedio = 35 días Desembolsos Operacionales= $12,000,000 Costo de Oportunidad = 10% RE = 360 / CCC RE = 360 / 110 RE = 3.2 veces EMO = DTA / RE EMO = 12,000,000 / 3.2 EMO = $3,750,000 = 45 días CCC = 120 días RE = 3 veces EMO = $4,000,000

49 Estrategias de administración de efectivo Administración Eficiente de Inventario-Producción CCC = EPI + PCP – PPP CCC = 70 + 70 - 35 CCC = 105 días Edad Promedio del Inventario = 85 días Periodo de Cobranza Promedio = 70 días Periodo de Pago Promedio = 35 días Desembolsos Operacionales= $12,000,000 Costo de Oportunidad = 10% RE = 360 / CC RE = 360 / 105 RE = 3.4 veces EMO = DTA / RE EMO = 12,000,000 / 3.4 EMO = $3,529,411.76 = 70 días CCC = 120 días RE = 3 veces EMO = $4,000,000

50 Estrategias de administración de efectivo Aceleración de la Cobranza de Cuentas CCC = EPI + PCP – PPP CCC = 85 + 50 - 35 CCC = 100 días Edad Promedio del Inventario = 85 días Periodo de Cobranza Promedio = 70 días Periodo de Pago Promedio = 35 días Desembolsos Operacionales= $12,000,000 Costo de Oportunidad = 10% RE = 360 / CCC RE = 360 / 100 RE = 3.6 veces EMO = DTA / RE EMO = 12,000,000 / 3.6 EMO = $3,333,333.33 = 50 días CCC = 120 días RE = 3 veces EMO = $4,000,000

51 Administración de cuentas por cobrar

52 Las cuentas por cobrar de un productor normalmente representan:  37% de sus activos circulantes  16% de sus activos totales Estos son controlados por el administrador financiero a través de la administración de: 1. Políticas de crédito 2. Políticas de cobranza

53 CUENTAS POR COBRAR POLITICAS DE CRÉDITO Comprende:  Determinación de selección de crédito  Normas de crédito (requisitos para otorgar crédito)  Condiciones de crédito Términos de venta para clientes. Términos de venta para clientes. POLITICAS DE COBRANZA

54 CUENTAS POR COBRAR Para determinar la solvencia de un solicitante, los administradores con frecuencia emplean las Cinco Ces del crédito:  Carácter  Capacidad  Capital  Colateral  Condiciones

55 OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN DE CRÉDITO Las principales fuentes de información crediticia son:  Estados Financieros  Buró de crédito  Agencias de intercambio de referencia de crédito  Intercambio directo de referencias crediticias  Verificación bancaria

56 CUENTAS POR COBRAR ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DE CRÉDITO La empresa establece procedimientos fijos para el La empresa establece procedimientos fijos para el empleo del análisis de crédito. No basta con determinar la solvencia de un cliente, No basta con determinar la solvencia de un cliente, sino estimar la cantidad máxima de crédito que puede otorgársele. Una vez obtenida la cantidad se establece una línea Una vez obtenida la cantidad se establece una línea de crédito la cual indica la cantidad máxima que un cliente puede adeudar en un determinado momento

57 PROCEDIMIENTOS Se emplean Estados Financieros y el registro mayor de cuentas por pagar del solicitante de crédito para calcular su periodo de pago promedio. Para los clientes que solicitan grandes cantidades, se debe realizar un análisis detallado de la liquidez, actividad, endeudamiento y rentabilidad de la empresa solicitante. Se hace una comparación longitudinal de índices similares de varios años. El juicio subjetivo.- El analista añadirá su conocimiento del carácter de la administración del solicitante.

58 CUENTAS POR COBRAR VARIACIONES DE NORMAS DE CRÉDITO Las normas de crédito constituyen los criterios mínimos para otorgar crédito a un cliente. Consiste en determinar que tan restrictiva es la política general de la empresa. Se analizan variables fundamentales que deben considerarse cuando una empresa se proponga a ampliar o restringir sus normas de crédito. Las variables principales que deben tenerse en cuenta son: 1.Volumen de ventas 2.Inversión en las cuentas por cobrar 3.Gastos por cuentas incobrables

59 EJEMPLO: Actualmente la empresa Binz Tool de herramientas de mano, vende un producto a $10 por unidad. Las ventas del año anterior fueron $60,000 unidades. El costo variable por unidad es de $6. los costos fijos totales de la empresa son de $120,000. La empresa contempla una relajación de sus normas de crédito, de la que se espera resulte un incremento del 5% en las ventas por unidad a 63,000 unidades; un aumento en el periodo de cobranza promedio de su nivel normal de 30 días a 45 días, y un incremento en los gastos de cuentas incobrables, del nivel normal de 1% de las ventas a 2%. El rendimiento requerido de la compañía en inversiones de igual riesgo, que es el costo de sustitución de mantener los fondos en cuentas por cobrar, es de 15%. A fin de determinar si se debería llevar a cabo la ampliación de las normas de crédito, se debe calcular: Efecto sobre la contribución adicional de utilidades por ventas Costo de inversión marginal en cuentas por cobrar Costo marginal de las cuentas incobrables

60 La contribución de utilidades por unidad equipará la diferencia entre el precio de venta por unidad ($10) y el costo variable por unidad ($6). 3,000 unidades X $4 por unidad = 12,000 CONTRIBUCIÓN ADICIONAL DE LAS VENTAS A LAS UTILIDADES

61 PLAN Costo variable de ventas anuales (Cto. variable x unidades de venta) Rotación de cuentas por cobrar Inversión promedio de cuentas por cobrar PRESENTE $6 X 60,000=360,000 360/30= 12 $360,000 = $30,000 12 12 PROPUESTO $6 X 63,000=378,000 360/45=8 $378,000 = $47,250 8 TOTAL $ 17,250 COSTO DE INVERSIÓN MARGINAL El costo marginal de cuentas por cobrar es la diferencia entre el costo que implica mantener cuentas por cobrar antes y después de la adopción de la ampliación de las normas de crédito. Inversión promedio de cuentas por cobrar= costo variable de ventas anuales rotación de cuentas por cobrar Donde Rotación de cuentas por cobrar = 360/periodo de cobranza promedio COSTO DE INVERSIÓN MARGINAL = $17,250 x 15% = $2,588

62 COSTO DE CUENTAS MARGINALES INCOBRABLES PLAN PRESENTE (0.01 X $10/unidad X 60,000 unidades) $ 6,000 PROPUESTO (0.02 X $10/unidad X 63,000 unidades) $12,600 Se determina al tomar la diferencia entre el nivel de las cuentas incobrables antes y después de la ampliación de las normas de crédito. COSTO DE CUENTAS INCOBRABLES MARGINALES = $ 6,600

63 Contribución adicional de utilidades por ventas [3,000 unidades X ($10 -$6)] $12,000 Costo de inversión marginal en c/ca Inversión promedio con el plan propuesto: Inversión promedio con el plan propuesto: ($6 X 63 000)/8 = $378,000/8 360/45= 8 ($6 X 63 000)/8 = $378,000/8 360/45= 8 Inversión promedio con el plan presente: Inversión promedio con el plan presente: ($6 X 60 000)/12 = $360,000/12 360/30= 12 ($6 X 60 000)/12 = $360,000/12 360/30= 12 Inversión marginal en c/c Inversión marginal en c/c (0.15 X $17,250) (0.15 X $17,250) $ 47,250 $ 30,000 $17,250($2,588) Costo marginal en cuentas incobrables Cuentas incobrables con el plan propuesto: Cuentas incobrables con el plan propuesto: (0.02 X $10 X $63,000) (0.02 X $10 X $63,000) Cuentas incobrables con el plan presente: Cuentas incobrables con el plan presente: (0.01 X $10 X $60,000) (0.01 X $10 X $60,000) Costo de cuentas incobrables marginales $ 12,600 $ 6,000 ($ 6,600) Utilidad neta de la aplicación del plan propuesto. $ 2, 812 EFECTOS DE UNA AMPLIACION EN LAS NORMAS DE CRÉDITO EJEMPLO:

64 TOMA DE DECISIÓN CON RESPECTO A LAS NORMAS DE CRÉDITO Con el fin de decidir si la empresa debiera ampliar sus normas de crédito, la contribución anual de utilidades por ventas debe ser comparada con la suma del costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar y el costo de cuentas incobrables marginales. Si la contribución de utilidades adicionales es mayor que el costo marginal, entonces se deben ampliar las normas de crédito; de lo contrario, las normas actuales deberán permanecer inalterables. Contribución adicional de utilidades por ventas $ 12,000.00 Costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar - $ 2,588.00 Costo de cuentas incobrables marginales - $ 6,600.00 Utilidad neta de la aplicación del plan propuesto $ 2,812.00

65 “Especifican los términos de pagos requeridos para todos los clientes con crédito”. Se utiliza un tipo de clave: 2/10 neto a 30 Lectura: El comprador recibe 2 % de descuento si la cuenta se pago dentro de los 10 días después del comienzo del periodo de crédito. Si el cliente no aprovecha el desc. Deberá pagar en 30 Días después del comienzo del periodo de crédito.

66 El descuento por pronto pago (2%) El periodo de descuento por pronto pago (10 días) El periodo de crédito (30 días)VARIABLE DIRECCION DE CAMBIO EFECTO S/LAS UTILIDADES VOLUMEN DE VENTAS INCREMENTOPOSITIVO INVERSION EN CUENTAS POR COBRAR QUE NO APROVECHABAN EL DESCUENTO POR PRONTO PAGO DECREMENTOPOSITIVO INVERSION EN CUENTAS POR COBRAR DEBIDO A NUEVOS CLIENTES INCREMENTONEGATIVO GASTOS POR CUENTAS INCOBRABLES DECREMENTOPOSITIVO UTILIDADES POR UNIDAD DECREMENTONEGATIVO

67 VARIABLE DIRECCION DE CAMBIO EFECTO S/UTILIDADES S/UTILIDADES VOLUMEN DE VENTAS INCREMENTOPOSITIVO INVERSION EN CUENTAS POR COBRAR DEBIDO AL PAGO INMEDIATO DE QUIENES NO UTILIZAN DESCUENTOS DECREMENTOPOSITIVO INVERSION EN CUENTAS POR COBRAR DEBIDO AL PAGO DE QUIENES APROVECHAN LOS DESC., PERO SE DEMORAN EN LIQUIDAR INCREMENTONEGATIVO INVERSION EN CUENTAS POR COBRAR DEBIDOA NUEVOS CLIENTES INCREMENTONEGATIVO GASTOS POR CUENTAS INCOBRABLES DECREMENTOPOSITIVO UTILIDAD POR UNIDAD DECREMENTONEGATIVO

68 EJEMPLO: MAX Company tiene un periodo promedio de cobranza de 40 días. De acuerdo a las condiciones de crédito de la empresa a 30 días netos, este periodo se divide entre los 32 días hasta que los clientes hacen sus pagos por correo y los 8 días para recibirlos, procesarlos y cobrarlos. MAX está considerando iniciar un descuento por pronto pago cambiando sus condiciones de crédito de 30 días netos a 2/10 a 30 días netos. La empresa espera que este cambio reduzca el tiempo en el que se depositan los pagos, lo que diaria un periodo promedio de cobranza de 25 días. MAX Company tiene ventas anuales de 1,100 unidades. Cada producto terminado producido requiere de 1 unidad con un costo unitario variable de $1,500 de materia prima e incurre en otro costo variable de $800 en el proceso de producción. Y se vende a $3,000 en 30 días netos. La empresa estima que el 80% de sus clientes tomará el descuento y que incrementará sus ventas en un 50 unidades, pero no modificara su porcentaje de cuentas incobrables.. El costo de oportunidad es del 14%. ¿Debe la empresa ofrecer el descuento por pronto pago propuesto?

69 Contribución adicional de utilidades por ventas [50 unidades X ($3,000 -$2,300)] $35,000 Costo de inversión marginal en c/c Inversión promedio presente (sin descuento): Inversión promedio presente (sin descuento): ($2,300 X 1,100)/9 = $2,530,000/9 360/40= 9 ($2,300 X 1,100)/9 = $2,530,000/9 360/40= 9 Inversión promedio con el descuento por pronto pago propuesto: Inversión promedio con el descuento por pronto pago propuesto: ($2,300 X 1,150)/14= $2,645,000/14 360/25= 14 ($2,300 X 1,150)/14= $2,645,000/14 360/25= 14 reducción en la Inversión en cuentas por cobrar reducción en la Inversión en cuentas por cobrar (0.14 X $92,183) (0.14 X $92,183) $ 281,111 $ 188,928 $92,183$12,905 Costo del descuento por pronto pago (0.02 X 0.80 X 1,150 X $3,000) (0.02 X 0.80 X 1,150 X $3,000) ($ 55,200) Utilidad neta del inicio del descuento por pronto pago propuesto. $ (7,294) ANALISIS DEL INICIO DE UN DESCUENTO POR PRONTO PAGO MAX COMPANY

70 “Procedimientos para el cobro de las cuentas pendientes cuando se vencen”. CUENTAS INCOBRABLES ATRIBUIBLES A LAS POLITICAS DE CRÈDITO PERDIDAS POR CUENTAS INCOBRABLES GASTOS DE COBRANZA ($) METODOS PARA EVALUAR LAS POLITICAS DE CREDITO Y COBRANZA INDICE DEL PERIODO DE COBRANZA ANTIGÜEDAD DE CUENTAS POR COBRAR

71 DIAS MES EN CURSO 0-3031-6061-90 DESPUES DE 90 MESDIC.NOV.OCT.SEPT.AGO.TOTAL CUENTA S POR COBRAR $ 60, 000 $ 40,000 $ 40,000 $ 66,000 $ 26,000 $ 8,000 $ 200,000 PORCEN TAJE TOTAL 302033134100

72 NOTIFICACION POR ESCRITO LLAMADAS TELEFONICAS VISITAS PERSONALES MEDIANTE AGENCIAS DE COBRANZAS RECUSO LEGAL

73  http://www.cipi.gob.mx/