Estrategia de Mejora Descripción Optimización Definir Medir Analizar Mejorar Controlar.

Estrategia de Mejora Descripción Optimización Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto Fase de Definir DefinirAnalizarMedirMejorarControlar Identificar Cliente(s) Recopilar y Evaluar Datos Existentes de Clientes Analizar la Voz del Cliente y Negocio Convertir las Necesidades del Cliente en Requerim (CTQ´s) Integrar CTQ´s con las Estrategias del Negocio La problemática Identificar CTQ´s del Proyecto C. Definir el Mapa del Proceso A. Identificar CTQ´s del Proyecto B. Integrar Equipo y Plan de Trabajo Desarrollar una Descripción de Objetivos Evaluar el Alcance del Proyecto Seleccionar el Equipo y Definir las Funciones Desarrollar el Plan de Trabajo Definir el Proceso Conectar al Cliente al Proceso Hacer el Mapa del Proceso del Negocio Verificar el Mapa del Proceso ¿QUÉ es la fase Definir? Es la primera etapa de la metodología DMAIC en la cual se identifica el producto y/o proceso a ser mejorado y se asegura que los recursos estén disponibles. ¿POR QUÉ es importante la fase Definir ? Marca las expectativas de Mejora del proyecto y mantiene el enfoque de la estrategia de Six Sigma en los requerimientos del cliente. ¿CUÁLES son las salidas de la fase Definir? Las CTQ´s – Características críticas de la calidad del cliente, más importantes del producto o proceso balanceados con los requerimientos estratégicos del negocio. Plan de trabajo documentado y aprobado Mapa validado del Proceso Completo

DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto Identificar al Cliente(s) ¿Quién es el Cliente? Cliente Externo:  Distribuidor – Más Negocio  Usuario – Cofiabilidad, Disponibilidad Cliente Interno Accionista  Valor Económico Agregado ¿Qué piensa el cliente que es crítico para la calidad? ¿Quién representa al cliente? ¿Cuál es la estrategia del Negocio?

DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto ¿Quién es el Cliente? Cliente – Quien recibe el output del proceso. Interno o Externo Output – El material o datos que resultan de la operación de un proceso. Proceso – Serie de acciones que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente y del negocio. Input – El material o datos con los que se trabaja durante el proceso. Proveedor – Quien proporciona el input al proceso. ¿Qué es crítico para la calidad del proceso / producto?... según el cliente! CTQ CTQ (Crítical to Quality) = Característica Crítica de Calidad Las CTQ´s manejados por el cliente son definidos por los clientes externos. Las CTQ´s manejados por los procesos son definidos por los clientes internos, por necesidades de negocio y por otras consideraciones del proceso, ejemplo: Medio ambiente, Salud y Seguridad Cliente Proveedor Input Output Proceso

DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto Fuentes de Datos Existentes de los Clientes Objetivos y Estrategias de Negocio Encuestas a Clientes Quejas, Reclamos, Devoluciones Datos de Benchmarking

DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto Balancear la Voz del Cliente y la Voz del Negocio, Entrevistarse con el Cliente y con Representantes del Negocio para confirmar lo que se piensa que es crítico para ellos Clave para Implantar 6 Sigma

DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto Drill-Down Tree de Proceso/Producto Propósito:  Ayudar en la Delimitación del Proyecto.  Aclarar lo que es un proyecto, y lo que no.  Identificar otras áreas para mejora. El BB / GB es asignado para trabajar en eliminar defectos en las CTQ´s seleccionadas al mejorar los procesos. “Análisis Drill-Down”

DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto Cómo Construir un Drill-Down Tree de Proceso/Producto Identificar el CTQ de alto nivel en su Proyecto Desbaratar este CTQ hasta los CTQ´s o procesos de bajo nivel de los componentes Identificar los grupos de producto o pasos del proceso que forman la próxima forma racional para subdividir el proyecto CTQ Con la información que se tiene hasta el momento defina la CTQ de alto nivel a la que se quiere impactar (Big Y). Es necesario distinguir lo que es CTC (Critical to Customer) y CTB (Critical to Business). Delibere si puede expresarse un solo CTQ al balancear CTC y CTB. No tiene que quedar el 100% de c/u, sino un balance entre ellos. El CTQ puede ser definido solo por el CTC o por el CTB. La elección o la combinación (punto anterior) depende de la necesidad, urgencia, riesgo, maneobrabilidad, y/u oportunidad para obtener mejora significativa.

DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto Cómo Construir un Drill-Down Tree de Proceso/Producto (cont.) Continuar este proceso hasta que el más bajo nivel esté compuesto de proyectos individuales Identificar cuál “Hoja” del árbol es su proyecto

DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto Cómo Construir un Drill-Down Tree de Proceso/Producto (cont.) Si la información está disponible, agregar un valor de capacidad, $s, oportunidades, u otras medidas a cada rama y hoja del árbol. Esto muestra claramente las áreas que necesitan mejoramiento. $, 

La Problemática ¿Por qué vale la pena realizar el proyecto? ¿Por qué es importante realizarlo ahora? ¿Cuáles son las consecuencias de NO realizar el proyecto? ¿Qué actividades tienen mayor o igual prioridad? ¿Cómo se ajusta éste a las iniciativas y objetivos de negocio? DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto

Descripción del Problema ¿Qué está mal o no está satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes? ¿Cuándo y dónde ocurren los problemas? ¿Qué tan grande es el problema? ¿Cuál es el impacto que tiene el problema? Descripción de la “Problemática” Mal Ejemplo: Nuestros clientes están molestos con nosotros y tardan en pagar su factura Ejemplo Mejorado: En los últimos 6 meses (cuando), 20% de nuestros clientes tardan más de 60 días (que) en pagar nuestras facturas. El desempeño actual de pagos atrasados en 1990 ha subido desde 10% y representa 30% de nuestras cuentas por cobrar pendientes (magnitud). Esto afecta negativamente nuestro flujo de efectivo operativo (impacto o consecuencia). DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto

Descripción del Problema ¿El problema se basa en la observación (hecho) o en la suposición (conjetura)? ¿La descripción del problema juzga de antemano una causa raíz? ¿Los datos pueden ser recolectados por el equipo para verificar y analizar el problema? ¿La descripción del problema tiene una definición demasiado amplia o estrecha? ¿Está incluida o ímplicita una solución en la descripción? ¿Estarían contentos los clientes si supieran que hemos estado trabajando en ésto? DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto

Revisión Final de la Descripción del Problema Una descripción efectiva es: Específica, explica exáctamente qué está mal y distingue la deficiencia de otros problemas en la empresa. Observable, describe evidencia visible del problema. Mesurable, indica el alcance del problema en términos cuantificables contestando preguntas como ¿qué tanto? ¿cuántos? ¿qué tan seguido? Manejable, que puede ser resuelto en un tiempo razonable. DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto

Finalmente: Las CTQ’s del Proyecto Con la información disponible hasta el momento, seleccione a priori la(s) CTQ’s de Proyecto en las que trabajarán los Green Belts. Para ello combine en su razonamiento sobre todo las conclusiones de la Problemática descrita y el posible impacto sobre la CTQ de alto nivel. Tome como referencia la matriz de “Selección de Proyectos Correctos” (página siguiente) El árbol debe mostrar gráficamente (fondo de color) la(s) CTQ’s (small y’s) a las que se dedicará el proyecto, todo lo demás podrá considerarse después para nuevos proyectos. Seleccione a los Green Belts idóneos (dueños de proceso o función) para conducir cada CTQ seleccionada. Servirá para definir el equipo de trabajo.

DEFINIR: C – Definir el Mapa del Proceso Selección de los Proyectos Correctos Importancia de CTQ´s Alto Impacto Impacto Medio Bajo Impacto Desempeño BajoMedioAlto Prioridades principales Basadas en Impacto y Desempeño: Puntos Estratégicos 6 puntos generales al seleccionar un proyecto: 1.- Proceso – Selección de un proceso que mejore algo. 2.-Factibilidad – No tratar de resolver un problema demasiado amplio y/o complicado. Como método práctico, se debe esperar que un proyecto concluya exitosamente entre de un período de 3 a 4 meses (varias CTQ’s a la vez) 30 a 60 días cada CTQ. 3.- Impacto Medible – En $: DPMO, Ahorros Netos Costo, Costo de Calidad, Capacidad, Tiempo de Ciclo. 4.- Potencial para Mejora – Una brecha significativa entre los requerimientos del cliente y el desempeño del proceso. ¿Cuánta resistencia existe para cambiar? Sentido de Urgencia. 5.- Apoyo de recursos dentro de la organización – El apoyo de la gerencia es crítico para el éxito. Los miembros del equipo tienen la habilidad y capacidad para dar apoyo a varios equipos y son dedicados. 6.- Interacciones de proyecto – Varios equipos que afectan al proceso. Cambios planeados para el proceso (ejem. Tecnología)

DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto Fase de Definir DefinirAnalizarMedirMejorarControlar C. Definir el Mapa del Proceso A. Identificar CTQ´s del Proyecto B. Integrar Equipo y Plan de Trabajo Avances de esta Etapa: Definir su(s) cliente(s) Cuantificar la definición del cliente Analizar la voz de su(s) cliente(s) Convertir las necesidades de su(s) cliente(s) Integrar las CTQ´s con las estrategias de negocio Identificar las CTQ´s del proyecto Si no le es posible, ¡Desarrolle un plan que le permita obtener una definición completa! Antes de dar el siguiente paso... ¿Sabe en que parte del proceso se encuentra su proyecto? ¿Está usted listo para continuar? Entregables de esta Etapa: Las CTQ´s – Características críticas de la calidad del cliente, más importantes del producto o proceso balanceados con los requerimientos estratégicos del negocio. Identificar Cliente(s) Recopilar y Evaluar Datos Existentes de Clientes Analizar la Voz del Cliente y Negocio Convertir las Necesidades del Cliente en Requerim (CTQ´s) Integrar CTQ´s con las Estrategias del Negocio La problemática Identificar CTQ´s del Proyecto

Fase de Definir DefinirAnalizarMedirMejorarControlar C. Definir el Mapa del Proceso A. Identificar CTQ´s del Proyecto B. Integrar Equipo y Plan de Trabajo Definir el Proceso Conectar al Cliente al Proceso Hacer el Mapa del Proceso del Negocio Verificar el Mapa del Proceso ¿QUÉ es la fase Definir? Es la primera etapa de la metodología DMAIC en la cual se identifica el producto y/o proceso a ser mejorado y se asegura que los recursos estén disponibles. ¿POR QUÉ es importante la fase Definir ? Marca las expectativas de Mejora del proyecto y mantiene el enfoque de la estrategia de Six Sigma en los requerimientos del cliente. ¿CUÁLES son las salidas de la fase Definir? Las CTQ´s – Características críticas de la calidad del cliente, más importantes del producto o proceso balanceados con los requerimientos estratégicos del negocio. Plan de trabajo documentado y aprobado Mapa validado del Proceso Completo Identificar Cliente(s) Recopilar y Evaluar Datos Existentes de Clientes Analizar la Voz del Cliente y Negocio Convertir las Necesidades del Cliente en Requerim (CTQ´s) Integrar CTQ´s con las Estrategias del Negocio La problemática Identificar CTQ´s del Proyecto Desarrollar una Descripción de Objetivos Evaluar el Alcance del Proyecto Seleccionar el Equipo y Definir las Funciones Desarrollar el Plan de Trabajo DEFINIR: B – Integrar Equipo y Plan de Trabajo

Integración del Equipo ¿Quién es el Project Champion?  Dueño de Proceso.  Líder – “Que las cosas sucedan”  Obstáculos – “Eliminar”  Alineación – “Mantener con las prioridades de la empresa”  Benchmark – “Junto con Black Belt”  Control – “Garantizar permanencia” ¿Quién(es) Green Belt(s)?  Por cada CTQ del Proyecto, un Green Belt  Idóneo por su función y expertise.  Reportan matricialmente avances a Project Champion y a Black Belt. ¿Quiénes son Miembros de Apoyo?  Permanentes – Deben estar informados y colaboran frecuentemente.  Intermitentes – Son contactados eventualmente para ayudar. Debe informárseles en cuanto estén definidos para lograr su colaboración.

DEFINIR: B – Integrar Equipo y Plan de Trabajo Cinco Elementos Principales de un Plan de Trabajo Problemática  Explicación de por qué realizar el proyecto. Descripción del Problema y Objetivos  Descripción del problema/oportunidad u objetivo en términos claros, concisos y medibles. Alcance del Proyecto  Dimensiones del proceso, recursos disponibles. Gráfica de Gant  Pasos y fechas clave para lograr el objetivo, (según pasos DMAIC). Funciones  Personas, expectativas, responsabilidades

DEFINIR: B – Integrar Equipo y Plan de Trabajo Descripción de Objetivos La Descripción de Objetivos define entonces el objetivo de mejora del equipo Juntos proporcionan un enfoque y un propósito al equipo

DEFINIR: B – Integrar Equipo y Plan de Trabajo Descripción de Objetivos ¿La definición de la mejora que el equipo está tratando de lograr? Inicia con un verbo (reducir, eliminar, controlar, aumentar) Tiende a inciar la manera general – eventualmente debe incluir objetivos medibles y una fecha de terminación. ¡No debe asignar culpa, suponer una causa, o aconsejar una solución! Objetivo del Proyecto

DEFINIR: B – Integrar Equipo y Plan de Trabajo Descripción de Objetivos Especifico Medible Alcanzable Relacionado Límite de Tiempo Un buen Objetivo no debe: Implicar la causa Asignar responsabilidad Sugerir un remedio

DEFINIR: B – Integrar Equipo y Plan de Trabajo Gráficas de Gant  Un plan inicial de alto nivel del proyecto, con fechas.  Unido a fases de procesos DMAIC.  Debe ser agresivo (no deje pasar una “ventana de oportunidades”)  Debe ser realista (no forzarse a sí mismo a encontrar una solución temporal)  Clarifica lo que se espera del equipo  Mantiene al equipo enfocado  Transfiere el proyecto del Project Champion al equipo

DEFINIR: B – Integrar Equipo y Plan de Trabajo Funciones del Equipo  ¿Cómo quiere que el MBB trabaje con el Equipo?  ¿La función del equipo es implementrar o recomendar?  ¿Cuándo debe ir el equipo con el MBB para aprobación? ¿Qué autoridad tiene el equipo para actuar en forma independiente?  ¿Qué y cómo quiere informar al MBB acerca del progreso del equipo?  ¿Está clara la función del Project Champion, BB, GB, MBB)?  ¿Están los miembros correctos en el equipo? ¿Jerárquicamente?  ¿Quién debe aprobar el proyecto en su conjunto?

Fase de Definir DefinirAnalizarMedirMejorarControlar C. Definir el Mapa del Proceso A. Identificar CTQ´s del Proyecto B. Integrar Equipo y Plan de Trabajo Avances de esta Etapa: Desarrollar una descripción de problemas Evaluar el alcance del proyecto Desarrollar una descripción de objetivos Definir la gráfica de Gant para la terminación del proyecto Definir las funciones de los miembros del equipo. ¿Sabe en qué etapa se encuentra su proyecto? ¿Está listo para proseguir? Antes de dar el siguiente paso... Entregables de esta Etapa: Plan de trabajo documentado y aprobado Desarrollar una Descripción de Objetivos Evaluar el Alcance del Proyecto Seleccionar el Equipo y Definir las Funciones Desarrollar el Plan de Trabajo DEFINIR: B – Integrar Equipo y Plan de Trabajo

DEFINIR: C – Definir el Mapa del Proceso Fase de Definir DefinirAnalizarMedirMejorarControlar C. Definir el Mapa del Proceso A. Identificar CTQ´s del Proyecto B. Integrar Equipo y Plan de Trabajo Definir el Proceso Conectar al Cliente al Proceso Hacer el Mapa del Proceso del Negocio Verificar el Mapa del Proceso ¿QUÉ es la fase Definir? Es la primera etapa de la metodología DMAIC en la cual se identifica el producto y/o proceso a ser mejorado y se asegura que los recursos estén disponibles. ¿POR QUÉ es importante la fase Definir ? Marca las expectativas de Mejora del proyecto y mantiene el enfoque de la estrategia de Six Sigma en los requerimientos del cliente. ¿CUÁLES son las salidas de la fase Definir? Las CTQ´s – Características críticas de la calidad del cliente, más importantes del producto o proceso balanceados con los requerimientos estratégicos del negocio. Plan de trabajo documentado y aprobado Mapa validado del Proceso Completo Identificar Cliente(s) Recopilar y Evaluar Datos Existentes de Clientes Analizar la Voz del Cliente y Negocio Convertir las Necesidades del Cliente en Requerim (CTQ´s) Integrar CTQ´s con las Estrategias del Negocio La problemática Identificar CTQ´s del Proyecto Desarrollar una Descripción de Objetivos Evaluar el Alcance del Proyecto Seleccionar el Equipo y Definir las Funciones Desarrollar el Plan de Trabajo Aquí entra el Green Belt Para terminar de Definir

MAPEO DIAGRAMA DE RELACIONES DIAGRAMA DE PROCESOS INTERDISCIPLINARIO DIAGRAMA DE FLUJO

DIAGRAMA DE RELACIONES DIAGRAMA DE PROCESO INTERDISCIPLINARIO DIAGRAMA DE FLUJO Muestra las relaciones entre clientes y proveedores (en las que funciones o partes de la organización reciben aportes de otras personas, a las que se proporcionan resultados.) PropósitoMuestra funciones, pasos, secuencias de pasos, entradas y salidas de un proceso de trabajo en particular. Muestra tareas, secuencias de éstas, entradas y salidas para un proceso específico de trabajo. Poco. Nivel de detalle Medio.Máximo. “ Contexto " de organización.Enfoque Interfase entre procesos y personas. Detalles del proceso. No muestra los procesos dentro o entre funciones. Trata éstos como “ cajas negras. “ Relaciona entre sí las partes de la organización. Muestra los enlaces entre proveedores y clientes en toda la organización. Responde a la pregunta, ¿qué proporciona la organización a sus clientes internos y externos? Puntos fundamentales Muestra los procesos y pasos que se relacionan con éstos, entradas y salidas, así como quién realiza cada paso. Revela lo que existe en una “ caja negra. “ Muestra los enlaces entre proveedores y clientes para un solo proceso. Responde a las preguntas “¿qué pasos toma la organización para brindar resultados a sus clientes externos? ¿Y quién realiza cada paso?. Muestra las tareas detalladas que constituyen un proceso No muestra quién realiza las tareas. No muestra los enlaces entre proveedores y clientes. Responde a la pregunta, “¿cómo se realiza el trabajo en realidad?.“

SATISFACCION DE LA DEMANDA PROVEEDORES MANUFACTURA Urrea Herramientas Profesionales MERCADOTECNIA Y VENTAS USUARIO FINAL DISTRIBUIDORES Administración y Finanzas Tecnología de Información Desarollo de Personal PROVEEDORES PRODUCTO TERMINADO Calidad y Eficiencia Operativa Diagrama de Relaciones

Pedido generado Recibe Ped Fax, Tel, e-mail Aviso Cliente Y Vendedor Cliente CSC Centro de Distribución Recibe Pedido Firma ok Surtido Facturación Embarques Imprime Lista Surtido L. Surtido Asigna Pedido Base Excel Recibe Imprime Etiquetas Surte Pedidos en Carro Realiza Sumas Piezas Surtidas y Pesos Deposita en la Ultima Caja, Lista Original de Surtido Recoge Pedido, y manda Facturar Imprime Factura Revisa Factura en Pantalla y Realiza Sumas Desctos, Total vs CxC (Sistema) Separa Facturas y Coloca Pedido en Charola Facturados (verde contab, azul vendedor, rosa exped. embarques, amarilla y blanca – cliente) Obtiene Cierre de Embarque Revisa Lista de Eventos Especiales en Distribución Mapeo Surtido de Pedidos Puntos de Escape Confirma (Legible, etc) Captura Pedido ¿Cliente Suspendido? Cobro al Cliente Se Anota Folio en Relación ¿Status 520 No impresos? Imprimir de Nuevo y checar status Solicita Guía Embarque Verifica Archivo Guías o Solicita Info A Embarques Captura Archivo Guías De Embarque Pedido Embarcado Envía Orden Armado Juegos ¿Pide Juegos o Producto Emblistado? Solicita Tool Movil o Caja? Encinta Cajas y Pesa Confirma Surtido vs Pedido Llena Guías, Busca Cajas y las Pega en Cajas Deposita Bultos para Embarcarse ¿Pide Tool Movil o Caja? NO SI NO SI NO SI Diagrama de Proceso Interdisciplinario

AA INICIO/FINAL OPERACION BASE DE DATOS DOCUMENTO DECISION ALMACENAMIENTO DEMORA INSPECCIÓN MOVIMIENTO/TRANSPORTE CONECTOR FLECHAS FLUJO DE ENTRADAS O SALIDAS

Diagrama de Flujo

DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto Fase de Definir DefinirAnalizarMedirMejorarControlar C. Definir el Mapa del Proceso A. Identificar CTQ´s del Proyecto B. Integrar Equipo y Plan de Trabajo Avances de esta Etapa: Definir el Proceso Conectar el Cliente al Proceso Hacer el Mapa del Proceso Verificar el Mapa del Proceso ¿Sabe en qué etapa se encuentra su proyecto? ¿Está listo para proseguir? Antes de dar el siguiente paso... Entregables de esta Etapa: Mapa validado del proceso completado. C. Definir el Mapa del Proceso Definir el Proceso Conectar al Cliente al Proceso Hacer el Mapa del Proceso del Negocio Verificar el Mapa del Proceso

Ficha de Proyecto 6 Sigma Se empieza a llenar en la fase Definir, se continua, durante DMAIC. ¡Felicidades! Ha terminado de definir su proyecto y puede pasar a la fase de Medir

¿Qué es la Variación Innecesaria? La Variación Innecesaria es la variación de la CTQ debida a causas especiales que, con lógica e intuición, se descubren por no ser parte del diseño original del proceso. –CTQ: Costo – “Aceite fugándose de una máquina” –CTQ: Flujo – “Paros constantes debidos a fallas del equipo” –CTQ: Ventas – “Promociones esporádicas no planeadas” –CTQ: Inventarios – “Ordenes lanzadas con existencia falsa” –CTQ: Recibo – “En cierre los de recibo también surten” La Variación Innecesaria en la mayoría de los casos es un reflejo de falta de control del proceso cuya explicación es del tipo “Ceguera de Taller”.

¿Cómo Detectar la Variación Innecesaria? Observe físicamente el proceso y pregúntese en cada paso. ¿Es así como se supone debe realizarse esta operación?. ¿Se realiza tal como fue diseñada/rediseñada?. ¿Siempre se hace de la misma manera?. Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es no, pregunte ¿por qué?, para identificar la desviación respecto al diseño. Puede ayudar a detectar el arbol “drill down” o el mapeo (puntos de escape).

CTQ = Servicio Inventario CD Juegos Manufact Surtido Embarques Primaria Alternos Tapanco Bodegas T resp 1 T resp 2 Pedido < X Pedido > X Planta 2 Entendiendo la Variación T resp 1 T resp 2 Facturación Disponible Transporte Variación Total Variación Innecesaria El surtidor no sabe en que ubicación está. La figura queda en stand by al recibir. Se traspapela órden en Insuster. Están los juegos con Tool Movil, pero se acaba el Tool Movil. ¿Cuánta VI dentro de la Variación Total?

¿Cómo Eliminar la Variación Innecesaria? ¿Cómo Eliminarla? Optimizar el control en puntos específicos del proceso. Estandarizar condiciones Establecer Políticas. Acción Práctica. ¿Por qué Eliminarla Ahora? Se desperdicia tiempo y recursos para finalmente eliminarla durante MAIC. Por ser parte del Fruto en Tierra, es facil de “recoger” y produce una mejora inmediata, además, permite Medir con mayor objetividad.

¿Cuándo realizar un Evento Kaizen? Cuando el proceso implica la transformación de materiales en su forma o manejo. Cuando el proceso implica la transformación de materiales en su forma o manejo. Cuando el proceso a mejorar presenta oportunidad de reducción en desperdicio inmediata (una semana), utilizando técnicas de Manufactura Liviana. Cuando el proceso a mejorar presenta oportunidad de reducción en desperdicio inmediata (una semana), utilizando técnicas de Manufactura Liviana. Cuando el proceso puede generar visible y directamente los 8 tipos de desperdicio. Cuando el proceso puede generar visible y directamente los 8 tipos de desperdicio. Entre las fases Medir y Analizar, con efectos hasta la fase de control, o bien, durante la fase de Mejorar. Entre las fases Medir y Analizar, con efectos hasta la fase de control, o bien, durante la fase de Mejorar. Cuando el evento Kaizen está relacionado con el CTQ del proyecto. Cuando el evento Kaizen está relacionado con el CTQ del proyecto.

Técnica Tradicional de Mejora Semanalmente, juntas de un grupo de personas por “una hora” para discutir y tomar decisiones

Evento Kaizen Definición: Técnica para “Mejoras DRASTICAS” en un proceso en una semana, mediante un combate “Frontal al Desperdicio” y con una Profunda participación de dueños del proceso, clientes y proveedores.

Evento Kaizen Preparar material didáctico Definir alcance Escoger líder del equipo Escoger líder de entrenamiento Estudiar previamente el proceso y eliminar variación innecesaria Escoger una semana para el evento Reunión con todos los empleados, explicar metas, que se hará, ideas de mejora, proveedor, 70% piso Asegurar Soporte de Mantenimiento Identificar lderes de opinión y que estén en el equipo Asegurar que los miembros del equipo estén toda la semana Planear re-asignación de personal del equipo, que durante la semana se queden sin actividades Identificar soporte de la Administración durante el evento Obtener playeras, reconocimientos para todos los integrantes Arreglar comida, cena y lo necesario ($, café, galletas, etc) para cada día de la semana Reservar sala de Trabajo Tener definido el manejo del tiempo adicional necesario Reunir artículos de papelería, cámara de video, cámara fotográfica, computadoras, cañón, proyector de acetatos, cronómetros, casetes de cámara de video y rollos de cámara fotográfica Pasos Previos:

Agenda semana del evento: Lunes Entrenamiento en Manufactura Liviana. Lluvia de ideas. Priorizar ideas de mejora. Primer plan de la mejora radical Martes y Miércoles Experimentar Probar Implementar Jueves Finalizar todos los proyectos. Viernes Completar las 5’S Presentación de Resultados Recorrido a las áreas Comida celebración Mañana Tarde Todo el día Medio día Evento Kaizen

INDICADORES Y METAS Indicador MejoraResultado INVENTARIO - 80% CICLO (De fabricación a empaque) - 90% CALIDAD (Reducción de Defectos) - 50% PRODUCTIVIDAD + 30% (No.pzas. / No. Personas) AREA - 30% RECORRIDO - 50% Evento Kaizen

Kaizen Un buen camino para eliminar Desperdicio – pasos que no agregan valor - es implementar un conjunto de técnicas conocido como Manufactura Liviana. Manufactura Livianaes sinónimo de: Manufactura Liviana es sinónimo de: Just In Time (JIT) Toyota Production System (TPS) Manufactura Celular Manufactura Modular Manufactura Ligera

VALOR CORRIENTE DE VALOR FLUJO SISTEMA DE “JALAR” PERFECCION Principios de Manufactura Liviana Principios de Manufactura Liviana Exactamente lo que el Cliente paga Crear cultura de Mejoras Drásticas Responder a la Demanda del Cliente Ser continuo “uno a uno sin parar” Pasos que crean Valor

Actividades de Valor –Actividades que dan forma al material o información a la primera intención para satisfacer los requerimientos del cliente y del negocio. DESPERDICIO Algunas actividades no agregan valor al cliente, pero son necesarias. Ejemplo: Entrenamiento, Nóminas, RH, Contabilidad, EO. Actividades que No Agregan Valor Las actividades que no añaden valor son: Valor

De Lote a Flujo ABCD ABCD ABCD ABCD 0 3 6 9 12 ABCD ABCD ABCD ABCD ABCD ABCD 0 1 2 3 7

Movimientos Movimientos innecesarios de manos, brazos, etc. Desperdicio de Procesos Tiempo de espera, “cola” Gente esperando por procesos Transportación Movimientos de artículos de “A” a “B” Daños Seguridad Defectos Inventario Artículos parados en la Corriente de Valor Sobre producción Artículos creados antes de necesitarse Los 8 desperdicios: Los 8 desperdicios: Mermas, Retrabajos, Devoluciones Energía, Insumos, Pasos, Scrap, Inspección

Ingredientes de Manufactura Liviana Revolución de Pensamiento 5 S’s SMED Manufactura Celular Aseguramiento de Calidad Trabajo Estándar Producción Justo a Tiempo KANBAN Mantenimiento Preventivo

Ingredientes Manufactura Liviana Revolución de Pensamiento Lograr cambio de Paradigmas: De: lote a flujo De: generar un nivel de defectos a “cero defectos” De: administrar toda la línea a administrar RRC De: cultura de desperdicio a cultura de productividad. Organización y limpieza del área de trabajo: Clasificar Organizar Limpiar Estandarizar y Mejorar. 5 S’s

Ingredientes Manufactura Liviana Producción Justo a Tiempo P roducir lo que se vende, cuando el Cliente lo requiera Manufactura Celular Grupo de máquinas unidas unas a otras que permiten flujo continuo, sin formación de inventario para producir un producto o familia de productos similares Garantizar la confianza de los Clientes en el producto y servicio que reciben, reduciendo la variación continuamente Aseguramiento de Calidad Realizar un cambio de herramentales desde la última parte ok, hasta la primera parte ok en menos de 10 minutos en el RRC. SMED

Ingredientes Manufactura Liviana Evitar paros no programados para mantenimiento correctivo, en equipos de las Células de Manufactura Control del inventario en la Corriente de Valor mediante lotes mínimos de producción, con un profundo análisis de la demanda real, para producir lo que se vende. KANBAN Mantenimiento Preventivo Trabajo Estándar Documentar la mejor forma de realizar las operaciones, dirigidas a tener Calidad, el Menor Costo y la más Rapida respuesta y asegurar que se realice siempre de esta manera.

Antes de Continuar con DMAIC (fase Medir) ¿Ya tiene el Project Champion un Plan de acciones para Eliminar la Variación Innecesaria Identificada? Sí – Implántelo y de seguimiento. Continúe MAIC. No – Apresúre para continuar. ¿En su Proyecto (CTQ), conviene realizar un evento KAIZEN? Sí – Prepárelo. Aplique la fase Medir a la vez. Realice el evento. Controle actividades de seguimiento Kaizen. Continúe con AIC. No – Continúe con MAIC.

61 Fase de Medir DefinirAnalizarMedirMejorarControlar 3. Establecer Plan de Recolección de Datos, Validar del Sistema de Medición y Recolectar Datos 1. Seleccionar variables de respuesta de CTQ´s 2. Definir Estándares de Desempeño ¿QUÉ es la fase Medir? Es la segunda etapa de la metodología DMAIC en la cual se define el(los) defecto(s), recopila la información inicial acerca del producto o proceso, y establece las metas de mejora. ¿POR QUÉ es importante la fase Medir ? Permite entender el estado presente del proceso antes de identificar las mejoras. Debido a que está basada en datos reales, elimina el trabajo de adivinar qué tan bien el proceso puede funcionar. ¿CUÁLES son las salidas de la fase Medir? Definir claramente las salidas del proceso, las Y(s). Estándar de Desempeño para el proyecto Y. Plan de Recolección de Datos y MSA. Datos para el Proyecto Y.

FASE de MEDIR ¿Por qué Medir? El problema práctico representa la razón original por la cual se trabaja en el problema. El problema estadístico es la descripción del problema en términos matemáticos. Problema Práctico Problema Estadístico ¿Cómo aplicaría ésto a su proyecto? Solución Práctica Solución Estadística Bajo Rendimiento Identificar Variable Clave Media fuera del Objetivo Instalar Controlador Automático

La naturaleza de los Problemas Estadísticos El objetivo de 6 sigma es reducir la variación y poner el proceso en del objetivo. 5 Preciso pero no Exacto 432 1 LIE LSE Objetivo Fuera del Objetivo Baja Variación Problema de Centrado 5 432 1 Exacto pero no Preciso LIE LSE Objetivo En el Objetivo Gran Variación Problema de Dispersión Dos Variables de Respuesta Principales de un Proceso FASE de MEDIR 

Paso 1. Seleccionar la(s) Variable(s) de Respuesta del CTQ de Proyecto Una variable de respuesta es la característica que describe a la CTQ de Proyecto tal que pueda ser cuantificada. Ej: CTQ = Entregas a Tiempo Comprometido y 1 = Tiempo de Entrega (embarque a cliente); y 2 = Tiempo de Ciclo (desde la orden del cliente hasta la entrega) CTQ = Gasto de Materiales y 1 = Consumo en Kg y 2 = Gasto Total en pesos y 3 = Variación del Gasto Real vs Presupuesto. CTQ = Embarque Libre de Errores y = Anomalías de Embarque. CTQ = Ingreso por Persona y = Facturación por Persona.

FASE de MEDIR Paso 1. Seleccionar la(s) Variable(s) de Respuesta del CTQ de Proyecto La variable de respuesta puede ser Discreta o Continua: Los Datos Discretos son datos categóricos tales como datos pasa – no pasa, y se consolidan como frecuencias de defectos. No es posible dividirlos en incrementos más precisos. Los Datos Continuos se basan en la continuidad de los valores que una medición puede tomar y se resume usando medidas de tendencia central y de dispersión. Siempre que se tengan datos Discretos, debe buscarse la forma de aproximar la medición con intervalos o convertirla a datos Continuos.

FASE de MEDIR Discretos vs Continuos Datos Discretos Los valores pueden ser solamente cero o uno, es decir, Bueno o malo Problemas sin resolver en 5 Días Problemas Resueltos en 5 Días 30 ó 86% 5 ó 14% El índice de defectos se puede calcular, ya sea utilizando datos continuos o discretos 1 3 5 10 8 6 2 Límite de Especificación “Sin Defectos” (X  5 Días) “Defectos” (X>5 Días) 1 2 3 4 5 6 7 Datos con Intervalos Los valores pueden ser solamente como entero, por ejemplo, cuentas. (Puede usarse con precaución como dato continuo) Datos Continuos Los valores se pueden medir con cualquier nivel de precisión. Tiempo para resolver el problema Límite de Especificación Ejemplo: Días para resolver un problema “Sin Defectos” (X  5 Días) “Defectos” (X>5 Días)

FASE de MEDIR Paso 2. Definir los Estándares de Desempeño Para cada “y” seleccionada, se contestan las preguntas: ¿Qué especifica el cliente en su requerimiento (CTQ)? ¿Qué es un buen producto/proceso? ¿Qué es un defecto? Ejemplos de Estándar de Desempeño: Tiempo de ciclo de Llaves manufacturadas desde la orden de producción hasta la entrega a Insuster < 5 días. Grueso de Dientes Engrane Matraca 5449 = 0.320  0.002 pulgadas. Renta de Montacargas < $1000 por unidad por mes. Rotación de Inventarios > 6.5 veces Nivel de Servicio Manufactura> 95%.

FASE de MEDIR Paso 2. Definir los Estándares de Desempeño CTQ de Proyecto Variable de Respuesta Medición Valor Objetivo Límite(s) de Especificación /Tolerancia Defecto Tiempo de Ciclo para Entrega de Pedido Minutos desde el aviso de entrega hasta la entrega 15 minutos 18 minutos (3 min toler) Cualquier Tiempo de entrega que exceda 18 min Necesidad del Cliente/ del Negocio Pedido a Tiempo

FASE de MEDIR Paso 3. Establecer Plan de Recolección de Datos, Validar el Sistema de Medición y Recolectar Datos Desarrollar una estrategia escrita para la recolección de datos (cada “y” seleccionada), considerando la recolección eficiente de datos confiables. Estratificar de modo que pueda estimarse la variación “within” y la “between” En función de los estratos identificados, estimar el tamaño mínimo de muestra que requiere la recolección de datos. Siempre que sea posible, busque recolectar 30 datos en cada combinación del total de estratos (más importante es la representatividad de los datos que el número de datos). Si el costo de recolección de datos excede los beneficios del proyecto, usted puede: Considerar la reducción del tamaño mínimo de muestra. Buscar una “y” alterna para el CTQ del Proyecto. Buscar otras formas de recolección (ej. Histórica). Es importante saber manejar los datos (discretos o continuos) para recolectar y analizar adecuadamente.

Estratificación Cuando los datos se clasifican en grupos con características semejantes, se dice que han sido estratificados. MaterialEquipo GenteMétodoZonas Estratificación ProductoSegmentoAmbienteClientePlantas Para estratificar se piensa en las posibles fuentes de variación de “y”, de este modo podremos aislar la variación within de la variación total.

Fase de MEDIR Datos Discretos Calculo DPU: Unidad (U) = # de partes, subensambles, ensambles o sistemas inspeccionados o probados. - Cuadrados: 4 unidades Oportunidad (OP) = una caraterística inspeccionada o probada. – Círculos: 5 oportunidades por unidad Defecto (D) = Cualquier cosa que dé como resultado la insatisfacción del cliente (una no conformidad) – Círculos Negros: 9 defectos Fórmulas: Defectos por Unidad: DPU = D/U = 9/4 = 2.25 Total de Oportunidades: TOP = U*OP = 4*5 = 20 Defectos por Oportunidad (Probabilidad de un Defecto): DPO = D/TOP = 9/20 =.45 Defectos por Millón de Oportunidades: DPMO = DPO*1,000,000 =.45*1,000,000 = 450,000 Importante Saber Manejar los Datos para Recolectar y Analizar Adecuadamente

Fase de MEDIR Datos Continuos La Distribución Normal de Probabilidad: Medida de Tendencia Central = , x barra, media, mediana Dispersión o Variabilidad = , s Mediciones de Variación: Desviación = (Xi – Xbarra) Suma de cuadrados (de las Desviaciones al Cuadrado) = SST (SSB + SSW) Varianza = SST Promedio = SST/gl (gl=grados de libertad) Desviación Estándar = Raíz Cuadrada (Varianza) Coeficiente de Variación = CV = (Des.Est./Xbarra)*100 es decir, proporción de Desv. Est. A la Media – expresada en % Variación y Areas de Probabilidad: Calculo de Z: Z = (x-  ) /  Calculo de Capacidad:Z LSE = (LSE-x) / s Z LIE = (X - LIE) / s Estadísticos Básicos: (MINITAB) Basic Statistic, Histograma, Dot Plot, Box Plot, Run Chart, se utilizan para visualizar los datos y entender mejor un proceso. El valor z: A) es el número de desviaciones estándar que pueden acomodarse entre la media y el límite de especificación respectivo. B) es correspondiente a una probabilidad de defecto, o el área debajo la curva fuera de los límites de especficiación. C) es una cantidad no dimensional que nos permite comparar procesos diferentes – representa la capacidad de proceso.

FASE de MEDIR Centrado de Proceso = Medición de la Capacidad de Proceso a Largo y Corto Plazo Variación debida a causas comunes (aleatorias): Fuente inherente y natural de variación del proceso. No Controlable Variación Within Variación debida a causas especiales (asignables): No Aleatoria que se puede asignar a causas específicas, Controlable Variación Between Variación debida a Causas Comunes Subgrupos Racionales Variación debida a Causas Especiales Estratificación Racional: Tomar muestras que incluyan sólo la variación debida a causas comunes, dentro (within). La variación debida a Causas Especiales ocurre entre (between) las muestras

  (x ij –x j ) 2 n  (x j –x) 2   (x ij –x) 2 i=1j=1 i=1j=1 n g g ng SS Within SS Between SS Total Dentro de los Subgrupos (within) Entre los Subgrupos (between) Total Tiempo 1 Tiempo 4 Tiempo 3 Tiempo 2 LIELSE Visualizando los Componentes  FASE de MEDIR

Centrado de Proceso = Medición de la Capacidad de Proceso a Largo y Corto Plazo Calculo de Capacidad = Z Bench : Z lt - Largo Plazo: Z LSE = ( LSE- x ) /  LT Z LIE = ( x - LIE) /  LT Desempeño real del proceso. Definida por el control y la tecnología. 6  significa Z lt = 4.5 Z st - Corto Plazo: Z LSE = ( LSE- Target ) /  ST Z LIE = ( Target - LIE) /  ST ”Entitlement” el mejor desempeño que el proceso puede tener. Limitata por la tecnología. 6  significa Z st = 6.0 Sigma Desplazada = Z shift = Z st – Z lt Z shif t Típica = 1.5 Un Z shift pequeño no necesariamente indica un buen control, pero sí consistencia entre los subgrupos. Sin embargo, si Z shift es mayor que 1.5, es una indicación definitiva de un problema de control.   (x ij – x ) 2 = n  ( x j – x ) 2 +   ( x ij – x j ) 2 ggn i=1j=1 gn i=1j=1 SS Total SS Within SS Between Capacidad Exactitud Presición Largo Plazo Variación Total Desempeño “Shift” Causas Especiales Control Pocos Vitales Corto Plazo Causas Comunes Tecnología Muchos Triviales FASE de MEDIR

Centrado de Proceso = Medición de la Capacidad de Proceso a Largo y Corto Plazo A – Control malo, mala tecnología B – Se debe controlar mejor el proceso, la tecnología está bien C – Control de proceso bueno, mala tecnología D – Clase Mundial. malo 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 123564 buenamala bueno Tecnología Control Zst Z shift A CD B Control: es un proyecto típico GB/BB, usted trata de mejorar el control identificando y eliminanado las fuentes de la variación debida a causas especiales. Tecnología: puede necesitar mejorar su tecnología actual para alcanzsar un nivel mayor de capacidad. FASE de MEDIR

La Importancia de Estratificar en la Fase Medir 1.Saber el Potencial del Proceso. Aunque este cálculo es parte formal de la Fase Analizar, si no estratificamos, la variación within no puede ser estimada y por lo tanto, el entitlement (mejor desempeño posible) no puede determinarse. Esta situación nos dejaría con la duda sobre si la tecnología actual del proceso es o no adecuada (suficiente ) para lograr el estándar de desempeño. 2.Nos da Pistas para Identificar X’s. En el contexto de “Dependencia o Causalidad” los estratos pueden verse como causas que producen variación a la “y”, por ejemplo: y = Servicio de Juegos, Estrato = Familia, Resultados en Fase Medir: Dados=80%, Llaves=92%, De Golpe=78%; Claramente se observa que Dados y De Golpe son las familias con mayor oportunidad para subir el servicio total de juegos, entonces éstas pueden tomarse como causa para mejorar el servicio (Familia es una X). En el contexto de “Control”, Familia no es una X, porque no podemos controlarla per se, pero sí nos da una pista para encontrar X’s dentro de estas dos familias y así afectar la “y”. FASE de MEDIR

Paso 3. Establecer Plan de Recolección de Datos, Validar el Sistema de Medición y Recolectar Datos Variación Observada del Proceso Variación Real del ProcesoVariación del Proceso de Medición Variación del Proceso a Largo Plazo Variación del Proceso a Corto Plazo Variación del Instrum. de Medición Variación del Operador Otras Fuentes (Medio Ambiente, etc) Exactitud (Sesgo) Precisión (Error Med) Discriminación (Resolución) Para identificar la variabilidad real del proceso, primero debe identificarse la variación debida al sistema de medición y separarse de la del proceso.

FASE de MEDIR Validar el Sistema de Medición InputsProceso de Medición Outputs Inputs Proceso Outputs Variabilidad del Producto (Variabilidad real) Variabilidad Total (Variabilidad observada) Variabilidad del Sistema de Medición Observaciones Mediciones Datos Datos Discretos: Gage R&R para atributos. Estandarización de criterios. Validación vía auditorías. Datos Continuos: Resolución – La escala del Instrumento de Medición debe ser 1/10 de la escala en que se mide la variable. Test – Retest – Precisión y Exactitud del dispositivo. Gage R&R – Error entre Instrumento, Operador y Proceso.

FASE de MEDIR Validar el Sistema de Medición – Cuestionamientos: ¿Estamos capturando los datos correctos? ¿Los datos reflejan lo que está sucediento en el proceso? ¿Qué tan grande es el error de medición? ¿Podemos detectar la mejora del proceso si ésta sucede y cuándo sucede? ¿Cuáles son las fuentes de error de medición? ¿Se están haciendo las mediciones con las unidades de medición suficientemente pequeñas para reflejar en forma adecuada la variación presente; se están registrando con exactitud? ¿El sistema de medición es estable a lo largo del tiempo? ¿Cómo mejoramos el sistema de medición?

FASE de MEDIR Paso 3. Establecer Plan de Recolección de Datos, Validar el Sistema de Medición y Recolectar Datos 1. Formular preguntas relacionadas a la información específica necesaria. 2. Considerar el tipo de análisis que se va a realizar (estratificar, tipo datos). 3. Definir puntos de medición claros. 4. Seleccionar recolector(es) no sesgados. 5. Entender el contexto de los recolectores. 6. Diseñar formato de recolección de datos (simple; con poca probabilidad de error; capture generales: referencias y rastreabilidad; debe explicarse por sí mismo; formal). 7. Prepare las instrucciones de recolección. 8. Pruebe las instrucciones y el formato. 9. Entrene a los recolectores. 10. Audite el proceso de recolección y valide las mediciones.

86 Fase de Analizar DefinirAnalizarMedirMejorarControlar 6. Identificar Fuentes de Variación 4. Establecer Capacidad del Proceso 5. Definir Objetivo de Desempeño ¿QUÉ es la fase Analizar? Es la tercera etapa de la metodología DMAIC en la cual se examinan los datos recolectados en la fase Medir con el fin de generar una lista priorizada de fuentes de variación (X’s). ¿POR QUÉ es importante la fase Analizar ? La fase Analizar se enfoca en mejorar por medio de separar las pocas variables vitales (aquellas que son más responsables de la variación de las muchas triviales, aquellas que son menos responsables de la variación). ¿CUÁLES son las salidas de la fase Analizar? Capacidad de Proceso para y’s de CTQ. Objetivo de Mejora para y’s de CTQ. Lista de Todas las X´s Priorizadas por y. Un estimado más refinado de los beneficios financieros que tienen el potencial de realizarse debido a las mejoras del proceso

FASE de ANALIZAR Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso Detrás de cada “y” hay uno o varios procesos trabajando Los componentes del proceso(s) y su interacción producen la variación de “y”. Determinar la Capacidad del Proceso significa saber cuál es el desempeño o habilidad de este para cumplir con las especificaciones. Dos clases de Capacidad: Capacidad Potencial – ¿El proceso puede cumplir con el estándar de desempeño? – Cp – Zcorto plazo. Capacidad Real - ¿El proceso cumple actualmente con el estándar de desempeño? – Cpk – Zlargo plazo.

FASE de ANALIZAR Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso La naturaleza de los datos dicta la forma de establecer la capacidad del proceso ¡ Continuos, Discretos, por Intervalos ! ANTES DE CONTINUAR, EL GREEN BELT NECESITA DOMINAR CONCEPTOS DE ESTADÍSTICA BÁSICA NECESARIA PARA CALCULAR LA CAPACIDAD DE UN PROCESO.

  (x ij –x j ) 2 n  (x j –x) 2   (x ij –x) 2 i=1j=1 i=1j=1 n g g ng SS Within SS Between SS Total Dentro de los Subgrupos (within) Entre los Subgrupos (between) Total Tiempo 1 Tiempo 4 Tiempo 3 Tiempo 2 LIELSE Visualizando los Componentes – “y” Continua  FASE de ANALIZAR

Centrado de Proceso = Medición de la Capacidad de Proceso a Largo y Corto Plazo Calculo de Capacidad = Z Bench : Z lt - Largo Plazo: Z LSE = ( LSE- x ) /  LT ó Z LIE = ( x - LIE) /  LT Desempeño real del proceso. Definida por el control y la tecnología. 6  significa Z lt = 4.5 Z st - Corto Plazo: Z LSE = ( LSE- Target ) /  ST ó Z LIE = ( Target - LIE) /  ST ”Entitlement” el mejor desempeño que el proceso puede tener. Limitata por la tecnología. 6  significa Z st = 6.0 Sigma Desplazada = Z shift = Z st – Z lt Z shif t Típica = 1.5 Un Z shift pequeño no necesariamente indica un buen control, pero sí consistencia entre los subgrupos. Sin embargo, si Z shift es mayor que 1.5, es una indicación definitiva de un problema de control.   (x ij – x ) 2 = n  ( x j – x ) 2 +   ( x ij – x j ) 2 ggn i=1j=1 gn i=1j=1 SS Total SS Within SS Between Capacidad Exactitud Presición Largo Plazo Variación Total Desempeño “Shift” Causas Especiales Control Pocos Vitales Corto Plazo Causas Comunes Tecnología Muchos Triviales FASE de ANALIZAR

Centrado de Proceso = Medición de la Capacidad de Proceso a Largo y Corto Plazo A – Control malo, mala tecnología B – Se debe controlar mejor el proceso, la tecnología está bien C – Control de proceso bueno, mala tecnología D – Clase Mundial. malo 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 123564 buenamala bueno Tecnología Control Zst Z shift A CD B Control: es un proyecto típico GB/BB, usted trata de mejorar el control identificando y eliminanado las fuentes de la variación debida a causas especiales. Tecnología: puede necesitar mejorar su tecnología actual para alcanzsar un nivel mayor de capacidad. FASE de ANALIZAR

Más Indices de Capacidad de Proceso FASE de ANALIZAR Desviación Estándar Corto Plazo Desviación Estándar Largo Plazo Valor Objetivo Capacidad Potencial Cp = (LE-T)/3  ST Capacidad Potencial Preliminar Pp = (LE-T)/3  LT Media Capacidad Real Cpk = (LE-X)/3  ST Capacidad Real Ppk = (LE-X)/3  LT No. Sigmas Valor Cp/Cpk 31.00 41.33 51.67 62.00 Estos índices son comunmente usados para denotar la habilidad de un proceso en relación a una confiabilidad de ± 3 

FASE de ANALIZAR Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso – Caso McDonald’s Para establecer la capacidad del proceso en este caso, ¿Qué harías?... ¿Cómo?...

FASE de ANALIZAR Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso – Caso McDonald’s Para establecer la capacidad del Tiempo para Ordenar (“y” continua), es necesario ejecutar “Six Sigma Process Report” de Minitab. 1. Abrir el archivo McD_stp4.mtw. 2. Seleccionar Six Sigma/Process Report. 3. En Single Column, meter C8 y en Subgroup size, meter C9. 4. En Lower y Upper specs, meter 30 y 90. En Target, meter 60. 5. En Reports, pedirle el Report 3: Process Statistics. 6. Dar OK dos veces. Aunque existen otros reportes, siempre saldrá el Reporte 1 y 2 por default.

FASE de ANALIZAR Datos Discretos Calculo DPU: Unidad (U) = # de partes, subensambles, ensambles o sistemas inspeccionados o probados. - Cuadrados: 4 unidades Oportunidad (OP) = una caraterística inspeccionada o probada. – Círculos: 5 oportunidades por unidad Defecto (D) = Cualquier cosa que dé como resultado la insatisfacción del cliente (una no conformidad) – Círculos Negros: 9 defectos Fórmulas: Defectos por Unidad: DPU = D/U = 9/4 = 2.25 Total de Oportunidades: TOP = U*OP = 4*5 = 20 Defectos por Oportunidad (Probabilidad de un Defecto): DPO = D/TOP = 9/20 =.45 Defectos por Millón de Oportunidades: DPMO = DPO*1,000,000 =.45*1,000,000 = 450,000 Seremos más rigurosos con datos discretos porque no es razonable aceptar un nivel defectuoso

FASE de ANALIZAR Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso – Datos Discretos Tenemos Producción Defectuosa, Errores en Facturación, Anomalías de Embarque, etc. Para establecer la capacidad del proceso en cualquiera de estos casos, ¿Qué harías?... ¿Cómo?... Hagámos un ejemplo utilizando DPMO y la “analogía de curva normal para conocer valores Z”

FASE de ANALIZAR Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso – Datos Discretos - Ej Ejemplo: Anomalías del Proceso de Surtido para Armado

FASE de ANALIZAR Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso – Datos Discretos Ejemplo: Producción Defectuosa de Cromado

FASE de ANALIZAR Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso – Discretos Para establecer la capacidad de Producción Defectuosa en Cromado (“y” discreta), es necesario ejecutar “Six Sigma Product Report” de Minitab. 1. Meter datos de Defecto, Unidades y Oportunidades (c/u por columna) por renglón de los períodos que se quiera determinar 2. Seleccionar Six Sigma/Product Report. 3. En Defects, Units y Opportunities, meter columnas correspondientes. 6. Dar OK. Minitab dará 3 Reportes por default (7, 8A y 8B).

FASE de ANALIZAR Paso 5. Definir Objetivo de Desempeño Dependiendo de su baseline actual y el entitlement de proceso, establezca objetivos ambiciosos Defectos p(x) Benchmark Entitlement Baseline El objetivo de desempeño es su objetivo de mejora para el proyecto. Se puede utilizar benchmarking, procesos similares y el conocimiento del proceso actual para fijar el objetivo de desempeño. Benchmark: Desempeño de clase mundial – Alcanzar lo mejor. Entitlement: El nivel de desempeño de un negocio debe alcanzar el éxito tomando en cuenta la inversión que se ha hecho – El desempeño a corto plazo del proceso. Baseline: El nivel actual de desempeño. Desempeño de largo plazo.

FASE de ANALIZAR Paso 6. Identificar Fuentes de Variación (X’s) Para Identificar las Fuentes de Variación puede utilizar alguna(s) de las siguientes Herramientas. Mapa del Proceso: Entender los pasos del proceso; limitar el enfoque del proyecto. Causa y Efecto: Entender el problema; limitar el enfoque del proyecto; descubrir x´s en el contexto de control. AMEF: Identificar y Prevenir fallas; limitar el enfoque del proyecto. Diagrama de Pareto: Dar prioridad a los ítems; limitar el enfoque del proyecto. Es – No Es: Técnica de observación dentro de estratos que se juzgan diferentes en términos de “y” para determinar x’s con comportamiento diferente.

Estrategia de Mejora Descripción Optimización Definir Medir Analizar Mejorar Controlar.

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