Metodología 5 por qué ´s. ¿Te ha sucedido? Que cuando analizas las quejas, no conformidades, acciones correctivas etc… de las áreas de la que formas parte.

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1 Metodología 5 por qué ´s

2 ¿Te ha sucedido? Que cuando analizas las quejas, no conformidades, acciones correctivas etc… de las áreas de la que formas parte o nos integran, generalmente encuentras cierta repetitividad.

3 ¿Por qué crees que sucede? Porqué que le damos un trato semejante al de nuestra salud… Atacamos los síntomas pero no las causas raíces de nuestra enfermedad. Para evitar reincidir es necesario atacar directamente la causa raíz del problema y para ello, es muy útil hacer uso de una o varias técnicas o métodos de resolución de problemas.

4 Si no lo puedes decir de manera fácil, es que no entiendes bien el problema あなたは簡単に言うこと ができない場合は 、 よく 問題を理解していません Para llevarlo a cabo debemos tener en cuenta la siguiente premisa:

5 Metodología 5 por qué ´s Es una metodología creada por Sakichi Toyoda para el fabricante de Vehículos japonés "Toyota” Consiste en la exploración de un problema por medio de la Causa-Efecto repitiendo 5 veces la sencilla pregunta ¿Por qué?

6 ¿Cómo aplicarla? Paso 1 Definición del problema

7 “Un problema bien enunciado es un problema mitad resuelto”. Charles Kettering

8 Aspectos básicos a considerar Se requiere la aplicación de pensamiento crítico para definir correctamente el problema. (no estar predispuesto, no juzgar, no tomarlo personal) Es fácil confundir el verdadero problema con sus síntomas y con las causas supuestas. (Esto puede ocasionar que se solucionen los síntomas pero no la causa, o que se identifique incorrectamente la causa y en consecuencia, se apliquen medidas correctivas no eficaces) Si se comienza por el lugar incorrecto, nunca se llegará al destino: una solución sostenible para el problema raíz.

9 Para ayudarnos usaremos la siguiente metáfora Síntomas: los resultados o consecuencias del problema (obvios) Sudor El problema: la diferencia entre la realidad y el objetivo establecidos Fiebre Causas: las raíces subyacentes que son la fuente real del problema (no obvios) Virus

10 Para llegar a la raíz es preciso: Lo común de los problemas es que tienden a aparecer, al principio como grandes obstáculos sin límites claros. Es común que el equipo divague sin un propósito ni una dirección claros si el límite no está establecido. Es importante concentrarse estrictamente en el problema inmediato, no en sus efectos ni en sus causas supuestas, para fluir de un punto a otro en una trayectoria clara y lógica para definir: Punto de Reconocimiento Aceptar la situación, distinguir y examinar las características del evento para determinar su estado Punto de ocurrencia ¿Dónde, a quién, cuándo sucedió? Punto de causa Posibles motivos u orígenes de la situación Investigar

11 Para llegar a la raíz es preciso: Una vez que el problema se determinó y definió de manera clara, se puede iniciar a analizar la cadena causal. En la mayoría de los casos, podrá observar que las raíces del problema se expanden en varias direcciones a medida que se las rastrea, (como en la metáfora del árbol) Investigar

12 Evite las siguientes acciones Enunciar más de un problema. Al enunciar el problema, asignar una causa Al enunciar el problema, asignar una culpa. Al enunciar el problema, ofrecer una solución. Presentar datos o cifras incorrectas relacionadas con la enunciación del problema. Los recursos están alineados incorrectamente y asignados al problema incorrecto. El problema no tiene fundamento.

13 Puntos de referencia para alcanzar el éxito El equipo ha llegado a un consenso acerca de la enunciación del problema. La enunciación del problema es clara y práctica. El equipo está de acuerdo con el fundamento acerca del motivo por el que el problema y su solución son importantes. El problema está en su área de control, de modo que el equipo puede asumir la responsabilidad real de resolverlo.

14 Paso 2 consecutivamente ¿Por qué? Pregunte Por lo menos 5 veces

15 Ejemplo Porque Jefe de turno no tiene ética, solo le importa su beneficio personal Problemática: Accidentes nocturnos Ocurrió un accidente en el turno nocturno, el operario se aplastó un dedo intentando retirar un accesorio que atascaba la línea de producción, se está pensando colocar música y café para que la gente esté más despierta, ya que el problema siempre se da entre la 1:00 a 2:00 a.m., por lo que se asume que puede ser por causa del sueño. ¿Por qué el operario metió la mano en la maquina? Porque quería desatascar el equipo y el sistema de seguridad no funcionó ¿Por qué el sistema de seguridad no funcionó? Porque el sistema de seguridad estaba apagado ¿Por qué el sistema de seguridad estaba apagado? Porque el sistema de seguridad se apaga todas las noches después que el Gerente de Producción se va a su casa y se enciende 30 minutos antes que regrese por la mañana ¿Por qué el sistema de seguridad se paga durante la noche y se enciende 30 mins. antes de que el Gerente de Prod. llegue? Porque si se siguen los protocolos de seguridad la producción se retrasaría hasta 30 minutos, y si el sistema de seguridad apaga la línea, arrancarla de nuevo tardaría 45 minutos, lo que no permitiría al Jefe de turno nocturno superar su meta de producción y con ello, no podría cobrar el bono extra de productividad. ¿Por qué el Jefe de turno nocturno no sigue los protocolos de seguridad?

16 Paso 3 Genere un Plan de Acción Describa las acciones que emprenderá de manera inmediata y las que ejecutará en corto plazo. Tenga en cuenta qué éstas deben: Ser faciles de implementar Deben generar un efecto positivo sobre la empresa Deben tener un costo accesible Estén dentro de su área de control