GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Presentación del tema: "GESTIÓN POR COMPETENCIAS"— Transcripción de la presentación:

1 GESTIÓN POR COMPETENCIAS
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – 1

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3 Objetivos empresariales
Capacidad de previsión de futuro Examen de la capacidad actual Impulsores a corto plazo: Reclutamiento y selección Objetivos de rendimiento Evaluación del rendimiento Remuneración/ Reconocimiento Capacitación a corto plazo Impulsores a largo plazo: Transformación de Directivos Transformación del personal Transformación de la empresa Análisis de brechas Estrategia humana a largo plazo Estrategia humana a corto plazo Rendimientos y resultados

4 Crear claridad estratégica Hacer que el cambio suceda
Las prácticas de Talento Humano se integral o agrupan para formar capacidades que ayudan a la organización a tener éxito 3 Crear claridad estratégica Hacer que el cambio suceda Acumular capital intelectual Alinear a las personas con la VISIÓN y la ESTRATEGIA Gestionar la COMPETENCIA y el COMPROMISO Producir y gestionar el CAMBIO

5 GESTIÓN POR COMPETENCIAS PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
GESTIÓN DEL RECONOCIMIENTO GESTIÓN DEL DESEMPEÑO GESTIÓN DE LA CULTURA PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA

6 + 1. CONTENIDO DEL PUESTO (CARGO) 13. SEGUIMIENTO AL DESEMPEÑO
COMPETENCIAS TÉCNICAS CONDUCTAS Y ACTITUDES PERSONALES 2. PERFIL DE EXIGENCIAS 12. DESEMPEÑO EN EL PUESTO (CARGO) COMPETENCIAS SOCIALES RASGOS PSICOMÉTRICOS 3. PRESELECCIÓN DE CANTIDATOS 11. INDUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO + CONTEXTO HUMANO RESULTADOS 4. ENTREVISTAS PRELIMINARES 10. CONTRATACIÓN Y VINCULACIÓN 5. PRUEBAS 9. TOMA DE DECISIONES OBJETIVOS ESTRATEGIA Y METAS 6. ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD 7. ENTREVISTAS CON EL SUPERIOR 8. ENTREVISTAS CON EL SUPERIOR

7 Bueno… ya tenemos una teoría (incluso en exceso)…
¿Qué camino debemos recorrer para que en nuestras organizaciones la Gestión por Competencias aporte valor y mejore el perfil competitivo de nuestras empresas? Hay que definir un Modelo de Competencias particular para nuestra organización que nos facilite su aplicación y éxito. Revisemos desde dónde podemos extraer las competencias para nuestra organización y cómo se deben definir las competencias.

8 MODELOS INSTRUMENTALES
vs MODELOS ESTRATÉGICOS Apuntan más a la estructura, al procedimiento y registro, a los mecanismos de evaluación. Evalúa qué se hizo. Los modelos instrumentales trabajan sobre aptitudes básicas necesarias para desempeñar un puesto de trabajo determinado. Los modelos instrumentales se suelen concentrar en la tenencia de competencias por lo que sus focos estarán en los procesos de selección, formación y evaluación Los modelos estratégicos le apuntan más a la formación y al resultado. Evalúa qué se logró. Los modelos estratégicos buscan comportamientos que distingan a los profesionales con rendimiento sobresaliente. Los modelos estratégicos se enfocan en la aplicación de competencias a los procesos, por lo que se focalizan en el seguimiento del proceso, y en el aseguramiento de los requisitos que posibiliten un resultado superior.

9 MODELO DE COMPETENCIAS
No es copiable… Depende de la CULTURA Depende de la ESTRATEGIA Depende de la ESTRUCTURA Y del CONTEXTO

10 Tres MODELOS DE COMPETENCIA:
CONDUCTISTA: Se originó en los Estados Unidos de Norte América. Este modelo toma como referencia para la construcción de competencias a los trabajadores y gerentes más aptos, incentivando en los demás un desempeño superior. En este caso los desempeños a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organización sino de un análisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones. El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeños superiores en la organización. Por ejemplo, capacidades a demostrar en liderazgo pueden ser: a) plantear objetivos claros; b) estimular y da dirección a equipos de trabajo; c) tomar responsabilidad y adjudicar sus acciones; d) identificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente; entre otros. Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organización y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas.

11 Tres MODELOS DE COMPETENCIA:
FUNCIONAL: Tiene origen en Inglaterra y toma como punto de partida el análisis funcional... Las evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto; los resultados de las observaciones de la ejecución de una operación; y, de conocimientos asociados Está basado en normas de rendimiento desarrolladas y convenidas por las empresas. Sus normas se basan en resultados, en el rendimiento real del trabajo. Por ejemplo en la industria del vestido, una evidencia de producto es el ensamble de una pieza con dobleces, botones y que cumple con la calidad en el acabado; una evidencia de desempeño es la observación en el manejo de la máquina y del orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar de trabajo; una evidencia de conocimiento es la identificación de las partes de la máquina de coser y sus funciones, y la explicación de cómo asegurar la calidad en su puesto de trabajo La aproximación funcional refiere a desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos.

12 Tres MODELOS DE COMPETENCIA:
CONSTRUCTIVISTA: Se originó en Francia. Está basado en competencias desarrolladas mediante procesos de aprendizaje ante diversos problemas. El Modelo Constructivista, en esta perspectiva, las competencias están ligadas a los procesos en la organización: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos. Parte del supuesto de que en la empresa se produce un conjunto de problemas que hay que resolver con la construcción de competencias a partir de resultados de aprendizaje. El modelo constructivista que pone atención en el carácter emergente de las competencias, teniendo como base el proceso de elaboración por parte de los sujetos o los actores. Este vincula en parte los dos modelos anteriores.

13 IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
VISIÓN MISIÓN FASE I: ENFOQUE DEL MODELO DE COMPETENCIAS FASE II: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIAS FASE V: EVALUACION (DEL MODELO) FASE IV: IMPLEMENTACIÓN

14 GESTIÓN INTEGRADA DE TALENTO HUMANO
1. ESTRATEGIA CORPORATIVA Objetivos empresariales GESTIÓN INTEGRADA DE TALENTO HUMANO PUESTOS DE TRABAJO PERSONAS 2. ANÁLISIS DE PUESTOS 3. PERFILES DE COMPETENCIA RECLUTAMIENTO SELECCIÓN FORMACIÓN EVALUACIÓN DEL PERSONAL PLANES DE CARRERA VALORACIÓN DE PUESTOS (Cargos) PLANES SALARIALES PUESTOS (Cargos) ERGONOMÍA DISEÑO DE PUESTOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CLIMA LABORAL SALUD LABORAL

15 IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
Visión del Modelo de Competencias a partir del análisis de los objetivos estratégicos y mapa funcional de la empresa. Propósito: analizar el direccionamiento estratégico de la compañía para acordar la visión del modelo, requerimiento norma ISO, BSC, beneficios, principios de diseño, factores críticos de éxito. VISIÓN MISIÓN FASE I: ENFOQUE DEL MODELO DE COMPETENCIAS Análisis de los Valores y Cultura de la empresa. Propósito: analizar los valores y factores de la cultura organizacional que deberán ser considerados para la construcción del modelo de competencias, y los facilitadores - obstaculizadores de la implantación futura.

16 PERFIL POR COMPETENCIAS
Conjunto de características y condiciones personales que debe poseer, en la medida de lo posible, el candidato idóneo para desempeñar el cargo de manera productiva. EDUCACIÓN EXPERIENCIA SER CONOCIMIENTOS COMPETENCIAS (Actitudinales) EJEMPLO: Impacto e influencia Orientación al logro Pensamiento analítico Autoconfianza SABER HACER

17 IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
Identificación de Competencias Organizacionales. Propósito: Identificar las competencias organizacionales (con base en los diccionarios de competencias). Se realiza taller con representantes del equipo de Gerencia y de RRHH de cada empresa + el ocupante de la posición (en caso de cargos con varios ocupantes, se elegirá al mejor ejecutor) Orientación al LOGRO Trabajo en EQUIPO FASE II: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS Identificación y Grados de Desarrollo de Competencias de cada Negocio. Propósito: Identificar las competencias de cada Negocio y los comportamientos que indican los grados de desarrollo de dichas competencias. Se ejecuta taller con directivos de cada Negocio de las áreas Técnicas, Ventas, RRHH, los mejores ejecutores de los cargos los jefes y de ser posible un cliente externo del mismo.

18 IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
Identificación y Grados de Desarrollo de Competencias funcionales/proceso. Propósito: Identificar las competencias requeridas por los cargos, a través de talleres que evidencian los comportamientos que permitieron tener éxito en manejo de situaciones de negocio. Se realizarán talleres con el ocupante de la posición en caso de cargos únicos y para el caso de cargos con varios ocupantes, se elegirá al mejor ejecutor. Desarrollo de sus colaboradores Colaboración FASE II: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS Diccionario de Competencias: como resultante de los talleres y entrevistas se realizará el diccionario de competencias que contiene la definición y grados de desarrollo de cada competencia. Logro: Capacidad de orientar sus acciones y resultados en pos de las metas organizacionales.

19 IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
Direccionamiento para la Ejecución Estrategia de Comunicación y Manejo de Stakeholders. Propósito: Puesta en común del modelo de competencias. Se ejecutará a través de las siguientes acciones: Reuniones con los Directivos de cada Negocio para acuerdos de compromisos conjuntos para generar credibilidad del modelo, aprobar el modelo, diseño y aprobación de mensajes, responsables de comunicación, acciones de los líderes para facilitar la implantación del modelo de competencias. Mapeo y Acciones de los líderes para generar compromiso: beneficios del modelo, expectativas claras del rol de cada persona para administrarse bajo competencias, comprensión del modelo. Comunicación a la Unidad de Negocio para aclarar expectativas y dudas, avances del proyecto, beneficios y comprensión del modelo. Acciones de preguntas - respuestas Acciones de Medios de Comunicación: comunicaciones periódicas: boletines, mensajes, correo electrónico, carteleras FASE II: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS

20 Cinco (5) estrategias para crecer la competencia en una organización
CAPITAL INTELECTUAL DOS (2) ASPECTOS COMPETENCIA COMPROMISO Cinco (5) estrategias para crecer la competencia en una organización COMPRAS CONTRATAR CONSTRUIR CAPACITAR PEDIR PRESTADO SUB-CONTRATAR RECHAZAR DESPEDIR ATAR RETENER

21 IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
Análisis y alineación de Competencias en los Procesos de Selección, Evaluación del Desempeño y Capacitación. Propósito: Ajustar los procesos de RRHH al modelo de competencias. SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIAS Propósito: Ajustar acciones y Herramientas para asegurar las competencias definidas desde la selección. Diseño de entrevistas de eventos críticos conductuales centrada en las competencias del modelo. Ajustar Roles de Directivos y de Recursos Humanos en el proceso de selección. (Asesoría externa opcional). Definición de Indicadores de Gestión y Resultados sobre el proceso alineado a las competencias. FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA ASSESSMENT CENTER

22 IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO BASADA EN COMPETENCIAS Propósito: Analizar y ajustar el proceso con un enfoque hacia el desarrollo de las competencias identificadas y cumplimiento de metas alineadas con dichas competencias para los cargos bajo estudio Ajuste del proceso, plan de entrenamiento y ajuste a herramientas utilizadas Integración con Desarrollo de Carrera y Capacitación para dichos cargos Plan de Implantación recomendado Definición de Indicadores de Gestión y Resultados sobre el proceso alineado a las competencias. FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA

23 IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
CAPACITACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS Propósito: Analizar el Sistema de Formación y Capacitación actual y su grado de alineamiento con las competencias clave identificadas para los cargos bajo estudio. Ajustes recomendados en términos de proceso, integración con evaluación del desempeño y medios utilizados para desarrollar Definición de Indicadores de Gestión y Resultados sobre el proceso de formación y capacitación alineándolos al desarrollo de las competencias. Guías sugeridas para el desarrollo de las competencias clave identificadas que deben tener todos los colaboradores de la Empresa, vía formación externa, interna o autoformación. FASE III: AJUSTAR PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA

24 IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
ENTRENAMIENTO AL GRUPO INTERDISCIPLINARIO: Entrenamiento centrado en el Modelo de Competencias definido para los cargos bajo estudio y su Plan de Implantación a fin de que puedan llevarse con éxito los cambios requeridos en la organización. FASE IV: IMPLEMENTAR EL MODELO DE COMPETENCIAS FASE V: EVALUACIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS EVALUAR EL MODELO: Evaluación periódica de los resultados del modelo de competencias, su aporte a la mejora de procesos y resultados estratégicos y organizacionales. Tomar acciones correctivas y preventivas para mejorarlo.

25 Claves del propósito estratégico MÉTODO B.S.C. ESTRATÉGICO
UN EJEMPLO DE MODELO El Modelo de Administrador Estándar - Tate Unidad de competencia Elemento de competencia Claves del propósito estratégico Rol Clave MÉTODO B.S.C. ESTRATÉGICO Tate, W Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials, Gower, Hampshire.

26 ANÁLISIS DE CARGOS CRÍTICOS
UNIDAD DE COMPETENCIA O COMPETENCIA ELEMENTOS DE COMPETENCIA O DESCRIPTOR PROPÓSITO PRINCIPAL ROL CLAVE Análisis de la ESTRATEGIA DEL NEGOCIO ANÁLISIS DE CARGOS CRÍTICOS Identificación de Competencias para cargos Críticos PANEL DE EXPERTOS ELABORACION DEL MODELO DE COMPETENCIAS Ejemplo: ¿BRECHA? SI EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS NO PLAN DE FORMACIÓN

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28 PERFIL POR COMPETENCIAS
Conjunto de características y condiciones personales que debe poseer, en la medida de lo posible, el candidato idóneo para desempeñar el cargo de manera productiva. EDUCACIÓN EXPERIENCIA CONOCIMIENTOS COMPETENCIAS (Actitudinales) EJEMPLO: Impacto e influencia Orientación al logro Pensamiento analítico Autoconfianza

29 NIVELES DE COMPETENCIA A – Alto o desempeño Superior
B – Bueno, por sobre el estándar C – Mínimo necesario para el puesto D – Insatisfactorio COMPETENCIAS A B C D Iniciativa y Autonomía Habilidad analítica NIVELES Trabajo en equipo Orientación al Cliente DE COMPETENCIA Capacidad de Aprendizaje Responsabilidad Cargo:

30 MODELO DE COMPETENCIAS
Union Consulting Auto confianza ( 5 ) Orientación al mercado ( 6 ) Orientación al cliente ( 6 ) GERENTE DE MARKETING Orientación a resultados ( 5 ) EVA Nuevos clientes Flexibilidad ( 4 ) Ventas Participación en mercado Rentabilidad Manejo diversidad cultural ( 4 ) Liderazgo ( 5 ) Cartera Satisfacción de clientes Desarrollar talentos Desarrollo de otros ( 6 ) Gestión del desempeño Monitoreo del entorno Capacidad de servir a otros ( 6 ) Planificación de la demanda Gestionar tecnología Trabajo en equipo ( 5 ) Mercadeo Innovación Influencia hacia otros ( 5 ) Comercial Perspectivas: Financiera Clientes Procesos Aprendizaje Manejo de tecnología ( 6 ) Mantenimiento de relaciones ( 6 ) Comprensión estrategia de negocios ( 5 )

31 Objetivos Estratégicos por Perspectiva
MODELO DE COMPETENCIAS Union Consulting Competencias por Perspectiva Objetivos Estratégicos por Perspectiva ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO Es la capacidad de enfocar la actuación y las decisiones en virtud de la dinámica del mercado y de sus fuerzas competitivas. Implica entender las interrelaciones de los distintos actores del mercado y las estrategias de la competencia, con el fin de conseguir un adecuado nivel competitivo y NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL 6 Identifica y describe qué hace la competencia pero no toma acciones al respecto. Busca y recoge información básica para entender las necesidades de los clientes. Analiza las estrategias de la competencia e incorpora este conocimiento a su planificación del negocio. Hace un seguimiento y responde de inmediato a las acciones de la competencia, para neutralizarlas y con ello tomar ventaja. Actúa de acuerdo a las dinámicas de rentabilidad del mercado y la posibilidad de generar valor agregado. Aprovecha las oportunidades y plantea estrategias con nuevos enfoques que respondan a las verdaderas necesidades del mercado. Forma su propia opinión de las necesidades y oportunidades del mercado. Perspectivas: Financiera Clientes Procesos Aprendizaje

32 ESTIMULAR AMBIENTE DE TRABAJO
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO GESTIÓN DE PERSONAL DESARROLLO DE OTROS ESTIMULAR AMBIENTE DE TRABAJO

33 ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS:
El empuje constante para lograr y superar objetivos personales y organizacionales. Toma todas las acciones que sean necesarias para dar a tiempo los resultados esperados (y más). Indicadores de conductas: Fija objetivos y normas específicas de excelencia Trabaja para lograr esos objetivos y normas de excelencia Mantiene el rumbo en el caso de que haya contratiempos Está orientado hacia la acción y tiene un empuje constante para lograr las cosas Monitorea el desempeño y pasa a la acción correctiva cuando es necesario Anticipa probables obstáculos y los afronta Trabaja para superar los objetivos y expectativas que se han fijado Convierte ideas en acciones y resultados Toma decisiones y fija prioridades basándose en el valor económico agregado Anticipa nuevos objetivos y requisitos – es proactivo BASICO AVANZADO

34 UNIDAD DE COMPETENCIA Y ELEMENTOS DE COMPETENCIA
PROPÓSITO PRINCIPAL ROL CLAVE ELABORAR MAPA ESTRATÉGICO Diagramas CAUSA – EFECTO APOYO: PANEL DE EXPERTOS Análisis de la ESTRATEGIA DEL NEGOCIO ACTIVO ESTRATÉGICO Impulsar la creencia de que LAS PERSONAS son el ACTIVO ESTRATÉGICO más importante REQUISITO INDISPENSABLE

35 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS:
Mayor cantidad de exigencia Perfiles más complejos Requisitos profesionales y actitudinales más difíciles de conseguir… o formar. Más compleja la evaluación El entorno variable exige modelos flexibles Hay que primar la sencillez y, sobre todo, su comprensión Mayor complejidad para cambiar Principio de PARETO El éxito en el desempeño de un rol o actividad se deriva de un número muy reducido de competencias

36 LO QUE IMPORTA ES EL IMPACTO
PASO A PASO… PERO SEGURO Y RÁPIDO RECOMENDACIÓN Si es tan complejo que sólo sirve para medir y evaluar semestral o anualmente… no sirve su diseño Si no somos capaces de evaluar según impacto y sólo lo hacemos siguiendo comportamientos… favor reciclar proceso. LO QUE IMPORTA ES EL IMPACTO

37 ENFOQUE COMPETENCIAS LABORALES
Identificación de competencias Normalización de competencias Formación basada en competencias Certificación de competencias Proceso de análisis cualitativo del trabajo para establecer los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión que el trabajador moviliza para desempeñar una función laboral. Proceso de interacción y acuerdo entre diferentes agentes (empresas, trabajadores, instituciones públicas, para establecer un estándar sobre competencias representativas de una ocupación o área ocupacional. Proceso de enseñanza – aprendizaje que facilita la transmisión de conocimientos y la generación de habilidades y destrezas, y la capacidad de aplicarlos y movilizarlos en situaciones reales de trabajo, en diferentes contextos. Acto mediante el cual se reconoce la competencia demostrada por el trabajador, independiente de cómo fue adquirida. Se evalúa en función de los requisitos de competencia. Debe asegurar transparencia, confiabilidad, validez y consistencia.

38 SENA SISTEMA NACIONAL DE FORMACIÓN PARA EL TRABAJO MESA SECTORIAL
CARACTERIZACIÓN OCUPACIONAL DEL SECTOR REVISAR Y ACTUALIZAR NORMAS Y TITULACIONES SENA ESQUEMA FUNCIONAL (ANÁLISIS FUNCIONAL) ESTRUCTURACIÓN DE TITULACIONES DEFINICIÓN DE ÁREAS PRIORITARIAS VERIFICACIÓN DE NORMAS MESA SECTORIAL Órgano decisorio y de concertación de orden nacional, resultado de un acuerdo de voluntades por medio del cual el Sistema Nacional de Formación para el Trabajo busca adelantar acciones y proyectos encaminados a elevar la calidad del desempeño y el nivel de competencia del talento humano para un sector o subsector productivo. ELABORACIÓN DE NORMAS DE COMPETENCIA

39 ESTRUCTURA DE LAS TITULACIONES
NORMA T I U L A C O N ELEMENTO CRITERIOS DE DESEMPEÑO ELEMENTO NORMA RANGO DE APLICACIÓN ELEMENTO ELEMENTO CONOCIMIENTOS ESENCIALES NORMA Contiene: Área Ocupacional Criterios de desempeño Rango de aplicación Conocimiento y comprensiones esenciales Evidencia requeridas EVIDENCIA REQUERIDA

40 NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL COMPONENTES Unidad de Competencia
Elementos de Competencia Evidencias de Desempeño Criterios de Desempeño Campo de Aplicación Evidencias de Conocimientos Guía para la Evaluación ¿Qué tipo de desempeños claves se esperan de una persona en una situación normal? ¿Qué tipo de decisiones debe tomar para lograr los desempeños? ¿Qué debe hacer frente a imprevistos? ¿Qué actitudes se espera que manifieste? ¿Qué errores debe evitar? ¿A quién y cómo debe comunicar?

41 De acuerdo a los conocimientos del equipo de trabajo, realizar el siguiente ejercicio:
Definir un sector, empresa u ocupación Redactar el Propósito Principal. Redactar las Funciones Claves necesarias para que se lleve a cabo el propósito principal. Redactar las Funciones Principales por cada función clave. Elegir una de las funciones principales y desagregarla en Unidades de Competencia (Funciones Básicas) que la componen. Desarrollar los Elementos de Competencia de una de las unidades de competencia. Nota: En caso de que los integrantes del equipo pertenezcan a distintas ocupaciones, elegir la que sea conocida por todos para realizar el ejercicio TAREA Tiempo: 120 minutos