McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Fomento de la cultura organizacional y comportamiento ético Capítulo dos.

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1 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Fomento de la cultura organizacional y comportamiento ético Capítulo dos

2 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Esquema del capítulo dos Fundamentos de la cultura organizacionalFundamentos de la cultura organizacional Capas de la cultura organizacional Cuatro funciones de la cultura organizacional Tipos de culturas organizacionales Resultados de la cultura organizacional Cómo se arraiga la cultura en las organizaciones Arraigo de la cultura organizacional mediante procesos de socialización y mentoría.Arraigo de la cultura organizacional mediante procesos de socialización y mentoría. Modelo de tres fases de la socialización organizacional Aplicación práctica de las investigaciones sobre socialización Actitudes Use el trabajo de mentor para su propio provecho 2-1a

3 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Esquema del capítulo dos (continuación) Fomento del comportamiento ético organizacional Modelo de conducta ética ¿Los principios morales varían de acuerdo con el género? ¿Cómo mejorar el clima ético de la organización 2-1b McGraw-Hill/Irwin ©2002, The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved

4 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. La cultura organizacional es “El conjunto de supuestos compartidos, que el grupo acaricia y da por hechos y que establecen cómo percibe diversos entornos, los concibe y reacciona ante ellos”. - Edgar Schein 2-2

5 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Estratos de la cultura organizacional Source: Adapted from E H Schein, cultura organizacional and Leadership, 2 nd ed (San Francisco: Jossey-Bass, 1992), p 17. 2-3 Figure 2-1 Artefactos visibles Valores conjuntos Supuestos fundamen- tales

6 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Identidad organizacional Cuatro funciones de la cultura organizacional 2-4 Figure 2-2 Cultura organizacional Recurso que tiene sentido Estabilidad del sistema social Compromiso colectivo

7 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 2-5 Table 2-1a Constructiva Constructiva Se actualiza sola Valora el desarrollo personal y la creatividad Tipos de cultura organizacional Tipo de Creencia cultura normativa Características Tipo de Creencia cultura normativa Características Constructiva Constructiva Logros Orientada a las metas y los logros Constructiva Constructiva Propensa a lo Participativa, centrada en humanista empleados y solidaria Constructiva Constructiva Afiliativa Prioridad de las relaciones interpersonales constructivas y enfoque en satisfacción del grupo de trabajo

8 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 2-6 Table 2-1b Tipos de cultura organizacional (continuación) Pasiva- defensiva Pasiva- Convencional Conservadora, burocrática y defensiva las personas siguen las reglas Tipo de Creencia cultura normativa Características Tipo de Creencia cultura normativa Características Pasiva- defensiva Pasiva- Aprobación Evitar conflictos, tratar de agradar defensiva a otros y orientada a la aprobación Pasiva- defensiva Pasiva- Dependiente No participativa, toma de decisiones defensiva centralizada y los empleados hacen lo que les dicen que hagan Pasiva- defensiva Pasiva- Elusiva Sistema de premios negativos y defensiva eludir asumir la responsabilidad

9 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 2-7 Table 2-1c Tipos de cultura organizacional (continuación) Agresiva- defensiva Agresiva- Poder No participativa, hacerse cargo defensiva de subordinados y responsable ante los superiores Tipo de Creencia cultura normativaCaracterísticas Tipo de Creencia cultura normativa Características Agresiva- defensiva Agresiva- Oposición Premia confrontación y defensiva negativismo Agresiva- defensiva Agresiva- Competitiva Valora el ganar y emplea defensiva enfoque de ganar-perder Agresiva- defensiva Agresiva- Perfeccionista Perfeccionista, persistente y defensiva trabajo arduo

10 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Fomento de la cultura organizacional Enunciados formales de la filosofía de la organización, su misión, su visión, sus valores y los materiales empleados para el reclutamiento, la selección y la socialización Diseño del espacio físico, los entornos y los edificios Lemas, lenguaje, acrónimos y refranes Modelaje deliberado de roles, programas de capacitación, instrucción y entrenamiento por los administradores y supervisores Premios explícitos, símbolos de estatus (v.gr., nombramientos) y criterios para los ascensos Relatos, leyendas y mitos acerca de personajes y hechos fundamentales 2-7a

11 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Fomento de la cultura organizacional (continuación) Las actividades, los procesos o los resultados de la organización que toman en cuenta, miden y controlan los líderes Las reacciones de los líderes ante incidentes críticos y crisis en la organización El flujo de trabajo y la estructura de la organización Los sistemas y los procedimientos de la organización Las metas de la organización y los consecuentes criterios empleados para el reclutamiento, la selección, el desarrollo, los ascensos, los recortes y la jubilación de las personas 2-7b

12 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Modelo de la socialización organizacional 2-8 Figure 2-3a 1.Socialización anticipada Saber qué pasa antes de entrar en la organización Fases Anticipar las realidades de la organización y el nuevo empleo Anticipar cuáles habilidades y capacidades de la persona necesita la organización Anticipar la sensibilidad de la organización ante las necesidades y los valores de la persona Procesos de percepción y sociales

13 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Modelo de la socialización organizacional (continuación) 2-8b Figure 2-3b 2. El encuentro Los valores, las habili- dades y las actitudes empiezan a cambiar cuando el recluta descubre cómo es la organización en realidad Fases Manejar conflictos del estilo de vida versus el trabajo Manejar los conflictos de roles entre grupos Buscar definición y claridad de los roles Familiarizarse con la dinámica de las tareas y el grupo Procesos de percepción y sociales

14 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Modelo de la socialización organizacional (continuación) 2-8c Figure 2-3c 3. Cambio y adquisición El recluta domina las habilidades y los roles y se adapta a los valo- res y las normas del grupo Fases Resuelve exigencias contrapuestas del rol Domina las tareas críticas Interioriza las normas y los valores del grupo Procesos de percepción y sociales

15 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Modelo de la socialización organizacional (continuación) 2-8d Figure 2-3dFases 1. Socialización anticipada 2. Encuentro 3. Cambio y adquisición Extraño Interno socializado Resultados conductuales Resultados conductuales Desempeña los roles asignados Se queda en la organización Innova y coopera de manera espontánea Resultados afectivos Resultados afectivos Por lo general satisfechos Motivado interiormente para trabajar Gran entrega al trabajo

16 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. ¿Usted ha sido socializado correctamente? 2-9 Hands on Exercise ¿Su empleador socializa a los empleados correctamente? ¿Por qué una cantidad importante de socialización afecta la satisfacción laboral de un empleado nuevo? Explique. ¿Qué rol desempeña un empleado nuevo en el proceso de socialización? ¿Usted ha sido socializado correctamente?

17 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. El trabajo de los mentores Funciones de los mentores Funciones en la carrera - Patrocinar - Exposición y visibilidad - Entrenar - Proteger - Asignaciones desafiantes Funciones psicosociales - Modelar roles - Aceptación y confirmación - Asesorar - Amistad 2-10 El proceso de formar y sostener relaciones de desarrollo son intensas y duraderas, qué ocurre entre diversos desarrolladores (i.e., personas que brindan apoyo psicosocial y en la carrera) y una persona joven (la o el protegido).

18 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Redes de desarrollo ligadas al trabajo de los mentores 2-11 Figure 2-4 Source: M Higgins and K Kram, “Reconceptualizing Mentoring at Work: A Developmental Network Perspective,” Academy of Management Review, April 2001, p. 270 Diversidad de la relación del desarrollo Rango bajo Rango alto Fuerza de la relación de desarrollo D2 D1 P D2 D1 P ReceptivoTradicional D1 D3 D2 D4 Oportunista P D1 D3 D2 D4 Emprendedor P Clave: D, desarrollador, P, protegido. Lazos débiles Lazos fuertes

19 McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Modelo de conducta ética en el centro de trabajo 2-12 Figure 2-5 Influencias culturales - familia - educación -religión - medios/entretenimiento Influencias de la organización - códigos éticos - cultura de la organización - modelos de roles - presión percibida para resultados -sistema de premios/sanciones Individuo - personalidad - valores - principios morales - historial de refuerzos - género Influencias políticas/jurídicas/ económicas Conducta ética Expectativas del rol