PhD. Orlando Llanos Contreras

Presentación del tema: "PhD. Orlando Llanos Contreras"— Transcripción de la presentación:

1 PhD. Orlando Llanos Contreras
Académico FACEA-UCSC El ADN de las Empresas Familiares: Importancia de estas empresas y sus mecanismos de decisión

2 El objetivo de esta presentación es…
Describir la importancia de las empresas familiares en el contexto económico mundial y de nuestros países. Analizar cómo (en base a qué criterios) toman decisiones estratégicas estas organizaciones. Identificar algunos desafíos a los que se enfrentan quienes gestionan este tipo de estructura organizacional.

3 Estructura de la presentación
Panorama de las Empresas Familiares Las principales teorías: Explicando el comportamiento y la capacidad competitiva de EF La prioridad por preservar SEW en la gestión de EF Comentarios finales y desafíos de la EF

4 La importancia de las EF…
Son la forma más común de empresas en el mundo (La Porta, Lopez- de-Silanes, & Shleifer, 1999). Son reconocidas como fuente de prosperidad y estabilidad económica (Englisch et al., 2015).

5 Empresas familiares constituyen 80-90%
de todos las empresas de economías libres en el mundo Empresas familiares generan 49% del producto interior bruto (PIB) en Estados Unidos 70-75% del PIB de la mayoría de otros países, 82% en indonesia Empresas familiares emplean 80% de la fuerza laboral de Estados Unidos 50-75% de la población trabajadora en todo el mundo Empresas familiares crea 86% de los nuevos empleos en los Estados Unidos ( ) Un total de 37% de Fortune 500 son empresas controladas por familias 60% de las empresas que cotizan en la bolsa de EEUU son controladas por familias Número de empresas familiares en Estados Unidos 17 millones número de empresas familiares estadounidenses con ingresos anuales mayores de 25 millones de dólares 35.000 Rentabilidad de las empresas familiares en relación a las empresas no familiares en EEUU 6,65% anual en el rendimiento de los activos (ROA) 10% en el valor de mercado Rentabilidad de las empresas familiares en relación a las empresas no familiares en Europa 8-16%% anual en el rendimiento sobre el capital (ROE), dependiendo del estudio. Rentabilidad de las empresas familiares en relación a las empresas no familiares en Latino América (Chile) 8% anual en ROA, ROE y Q de tobin Rentabilidad de las empresas familiares en relación a las empresas no familiares en tecnologías de información, bienes de consumo básico, consumo discrecional y sector industrial en todo el mundo 2-5% una mayor tasa de crecimiento anual compuesta de rendimiento total para los accionistas durante un período de 10 años en comparación con el índice MSCI World ( ) Empresas familiares constituyen 80-90% de todos las empresas de economías libres en el mundo Empresas familiares generan 49% del producto interno bruto (PIB) en Estados Unidos Empresas familiares generan 70-75% del PIB de la mayoría de otros países, 82% en indonesia Empresas familiares emplean 80% de la fuerza laboral de Estados Unidos Empresas familiares emplean 50-75% de la población trabajadora en todo el mundo Empresas familiares crea 86% de los nuevos empleos en los Estados Unidos ( ) Un total de 37% de Fortune 500 son empresas controladas por familias Un total de 60% de las empresas que cotizan en la bolsa de EEUU son controladas por familias Poza, E., & Dauguerty, M. (2013). Family business: Cengage Learning.

6 Empresas Familiares en Chile
Según las asociación de empresas familiares de Chile estas representan al menos 75% de las empresas del país ( empresas aproximadamente) y 50% PIB. Contribuyen con el 63% del empleo y al igual que en el resto del mundo, la mayoría de las empresas familiares en Chile son PyMES (Jiménez, Arriagada, Mandakovic, & Echeverría, 2014). También son parte de las empresas más importantes entre aquellas de mayor tamaño (Llanos-Contreras, O., Valenzuela, F., & Jabri, M. 2014).

7 Empresas Familiares en Chile
En Chile 1 de cada 2 empresas es de propiedad familiar. De hecho, este fenómeno está más presente en las empresas de menor tamaño. Los sectores con más empresas familiares son comercio, manufactura y agro-silvicultura (57,5%; 52,0% y 50,0% respectivamente).

8 EGA: Electricidad, Agua, Gas
Informe de resultados: empresas chilenas, Ministerio de Economía, Septiembre 2015http://

9 Las empresas familiares son los pilares de la economía nacional peruana. Según estadísticas de la Cámara de Comercio de Lima, más del 80% de un total de 700 mil empresas formales en el país son familiares. Asimismo, en el Perú se crean 200 mil empresas nuevas cada año, de las cuales también el 80% son familiares. Cada año hay 160 mil familias emprendiendo un negocio formal Según las estadísticas de Perú Top Publications, 64.6% de las empresas del  sector privado se definen a sí mismas  como familiares Si analizamos las empresas familiares por su año de fundación, observamos que en el país el 52% se fundó entre 1990 y 2011, por eso la dirección de las empresas familiares se encuentra en un 78% entre la primera y segunda generación (respecto a sus fundadores).

10 Un reciente estudio de la consultora PricewaterhouseCoopers (PwC) destaca que el 90% de las empresas del país son familiares y generan el 75% del Producto Interno Bruto. Samuel Dyer Ampudia, presidente de la Asociación de Empresas Familiares (AEF), saca lustre a las empresas familiares del Perú y señala que éstas generan la mayoría de empleos en el país. 

11 Walmart – Familia Walton
Presidente Directores Familia Walton Gregory B. Penner (grandson-in-law of Sam Walton, the founder of Walmart)  Jim C. Walton  S. Robson Walton Es una corporación multinacional de tiendas de origen estadounidense, que opera cadenas de grandes almacenes de descuento y clubes de almacenes. También ofrece la mayor oferta de empleo privado en el mundo, con más de dos millones de empleados, y es la minorista más grande en el mundo. (lu24.com.ar)

12 Santander – Familia Botin
Presidente Directores Familia Botin D. Javier Botín-Sanz de Sautuola y O'Shea Dª. Ana Botín-Sanz de Sautuola y O'Shea El Grupo Santander es un grupo bancario español organizado en torno al Banco Santander y que incluye una red de entidades financieras con presencia en todo el mundo, principalmente en Europa y Latinoamérica. (maestremiranda.com)

13 Arcor – familia Pagani Directores Familia Pagani Presidente
Alfredo Gustavo Pagani Lilia María Pagani Luis Alejandro Pagani Claudia Susana Pagani de Martín Grupo Arcor se especializa en la elaboración de productos alimenticios de consumo masivo. A través de los negocios de Golosinas, Chocolates, Helados, Alimentos y Galletas busca brindar una oferta exclusiva con una constante innovación y un amplio portafolio de marcas. (arcor.com)

14 Falabella – Familia Solari
Directores Familia Solari Presidente Sr. Juan Carlos Cortés Solari Sr. Carlo Solari Donaggio Sr. Carlos Heller Solari Multinacional chilena fundada en 1889. Propiedad de S.A.C.I. Falabella, opera bajo el concepto de tiendas por departamentos con operaciones en Chile, Argentina, Perú, Colombia, Uruguay y Brasil. (falabella.com) Sra. María Cecilia Karlezi Solari Sr. Sergio Cardone Solari

15 Camposol – Familia Dyer
Directores Familia Dyer Presidente Piero Dyer Coriat Samuel Dyer Coriat Sheyla Dyer Coriat Empresa agroindustrial líder en el Perú, el mayor exportador de palta hass y pronto el mayor productor de arándanos en el mundo. Involucrada en el cultivo, procesamiento y comercialización de productos agrícolas y marinos tales como paltas, arándanos, uvas, mangos,  mandarinas, espárragos, langostinos, conchas de abanico y otros productos, que son exportados a Europa, Estados Unidos y Asia. (camposol.com.pe) William Dyer Osorio

16 Las EF son la principal estructura organizativa de negocios en el mundo y en nuestros países
Sin embargo, como área de estudio esta es aún joven. Peor aún… Los profesionales que las gestionan son formados para administrar empresas no familiares. Por lo tanto tendemos a tratarlas (administrarlas) como tal. Por lo cual aún hay mucho que aprender respecto de cómo son administradas y cómo crean valor este tipo de empresas.

17 Estructura de la presentación
Panorama de las Empresas Familiares Las principales teorías: Explicando el comportamiento y la capacidad competitiva de EF La prioridad por preservar SEW en la gestión de EF Comentarios finales y desafíos de la EF

18 La teoría de la empresa familiar
Es multidisciplinaria en las fuentes desde donde se nutre y los temas de los que se ocupa (Chrisman et al., 2010). Sin embargo, las dos teorías que más le influyen están basadas en supuestos de economía racional (Chrisman et al., 2005). Agency theory (Jensen & Meckling, 1976). Resource-Based View (RBV) of the firm (Wernerfelt, 1984).

19 Teoría de Agencia Incentivos Estructuras Procedimientos Evitan Comportamientos indeseados Y Minimiza los costos de agencia Asume que dueños y administradores tienen intereses asimétricos. En base a eso esta teoría busca: (Chrisman et al., 2005; Gomez-Mejia, Nuñez-Nickel, & Gutierrez, 2001; La Porta et al., 1999; Schulze, Lubatkin, Dino, & Buchholtz, 2001)

20 Teoría de Agencia en EF Propiedad Administración Las EF deberían tener menores costos de agencia (Fama & Jensen, 1983) Propiedad Morck, Shleifer, and Vishny (1988) demostraron que en EF puede existir problema de agencia entre dueños con diferente acceso a extraer beneficios privados. Por lo tanto, en EF se pone énfasis en el problema de agencia entre dueños, desde que La Porta et al. (1999) encontró que la mayoría de las grandes empresas en el mundo son familiares y sus dueños tienen control sobre estas por sobre sus derechos accionarios. Dueño 2 Dueño 1 Dueño 3 Dueño n D6 D7 D4 D5 D8

21 Teoría de Recursos RBV reconoce que las diferencias entre las empresas (su heterogeneidad) es la principal fuente de ventajas competitivas (Barney, 1991). Las diferencias en su stock de recursos determina lo que las empresas pueden hacer y por lo tanto su comportamiento y capacidad de crear valor económico (Wernerfelt, 1984).

22 Teoría de Recursos en EF
El traslape entre la familia y la empresa permite identificar recursos o desarrollarlos, a partir de cualquiera de los dos sistemas o de su interconexión, que pueden otorgarles ventajas o desventajas competitivas. (Habbershon & Williams, 1999). FAMILIA EMPRESA Familiness

23 Teoría de Recursos en EF
(Pearson, Carr, & Shaw, 2008)

24 Estructura de la presentación
Panorama de las Empresas Familiares Las principales teorías: Explicando el comportamiento y la capacidad competitiva de EF La prioridad por preservar SEW en la gestión de EF Comentarios finales y desafíos de la EF

25 Teoría de la riqueza socioemocional
Las teorías mencionadas suponen que el principal conductor en la toma de decisiones es “maximizar la riqueza económica”. Pero las EF buscan algo más que riqueza económica y presenta variados “objetivos no económicos” que son crítico en su gestión (Tagiuri & Davis, 1992; Zellweger, Nason, Nordqvist, & Brush, 2013). El principal punto de referencia en la toma de decisiones estratégicas de la EF es preservar SEW (e.g. Berrone, P., Cruz, C., Gomez-Mejia, L. R., & Larraza-Kintana, M. (2010); Glover, J. L., & Reay, T. (2015)). “Aspectos no financieros de la firma que incluye necesidades afectivas, como por ejemplo de identidad, la capacidad de ejercer influencia y perpetuar la dinastía familiar” Gómez-Mejía, L. R., Haynes, K. T., Núñez-Nickel, M., Jacobson, K. J. L., & Moyano-Fuentes, J. (2007). Se expresa por medio de múltiples dimensiones como la prioridad por mantener el control de la propiedad y la administración, traspasar la empresa a la siguiente generación, preservar la reputación de la familia, mantener la identidad de la empresa, entre otras. (Berrone, Cruz, and Gomez- Mejia 2012).

26 Teoría de la riqueza socioemocional
Gómez-Mejía, L. R., et.al.(2007). Teoría - SEW Escenario que la EF enfrenta CRITICO Diagnostico de problemas BAM Wiseman & Gomez-Mejia, 1998 Teoría prospectiva Kahneman & Tversky, 1979 Beneficios económicos y socioemocionales están muchas veces en conflicto (Cennamo, Berrone, Cruz, & Gomez-Mejia, 2012; Cruz, Justo, & De Castro, 2012). Los beneficios socioemocionales no se obtienen necesariamente a expensas de otros accionistas (Zellweger et al., 2012, p. 3).

27 Teoría de la riqueza socioemocional
De este modo teoría-SEW permite incorporar el traslape de relaciones entre empresa y familia, considerado como la principal característica distintiva de estas empresas que explica sus prioridades en la toma de decisiones estratégicas (Habbershon, Williams, & MacMillan, 2003; Zahra & Sharma, 2004). Del mismo modo SEW entrega un marco conceptual que explica de mejor manera las diferencias entre empresas familiares y no familiares, así como también diferencias entre ellas mismas (Salvato & Aldrich, 2012).

28 Construct definition and assessment Main finding/contributions
Socioemotional wealth explaining family business behaviour Research Focus Articles by authors Construct definition and assessment Main finding/contributions Socioemotional wealth (SEW) explains family business (FB) risk taking and entrepreneurial behaviour (EB) Gómez-Mejía et al. (2007); Schepers et al. (2014); Patel and Chrisman (2014). Family control on the business (ownership and management). Probability of failure: threat to (SEW). Perpetuating the family dynasty FB are risk-willing or risk-adverse, depending on the scenario the FB is facing. Performance over expectation FB make less risky investment. When performance is lower expectations FB make more risky investment. Priority on SEW moderate negatively the positive effect of EO on FB performance. SEW explains FB Corporate Social Responsibility (CSR) and social engagement behaviour. Berrone et al. (2010); Miller et al. (2013); Dou et al. (2014); Marques et al. (2014); Van Gils et al. (2014);Cruz et al. (2014); Block and Wagner (2014) Family control on the business ownership and management, Generational involvement, founder vs family ownership, Duration of family control, Next generation willingness to take over the business. FIBER construct. Declining performance: threat to SEW. SEW has a huge influence on the research of social issues in FB. Overall, finding shade light on the positive impact SEW has on FB social behaviour (e.g. environmental behaviour and charitable donations). However, results also said that FB will behave positively or negatively in terms of CRS depending on contextual issues such us their focus on internal or external stakeholders. SEW explains the FB financial reporting behaviour Stockmans et al. (2010); Achleitner et al. (2014); Gomez-Mejia, Cruz, et al. (2014) Family control on the business ownership and management, FB generational stage. Family identification. Probability of organisational failure used as threat to SEW. SEW may play a role in upward earnings management when firm performance is poor. First-generation and founder-led FB have a greater incentive to engage in upward earnings management. FB compared with NFB engage less in real earning management, they also exhibit more decreasing accrual-based earning management practices. SEW explains the FB behaviour with important stakeholders Cruz et al. (2012); Cennamo et al. (2012); Kellermanns et al. (2012); Colombo et al. (2014); Leitterstorf and Rau (2014); Hauswald and Hack (2013); Fernando et al. (2014); Marques et al. (2015); Vandekerkhof et al. (2015) Family control on business ownership and management. FIBER construct. Entrepreneurial team composition family members/non-family member/ number of family generation forming the team). Family tradition and character, provide job places for family members, maintain independence in ownership and management. Overall the articles suggest that SEW positively impact on the FB behaviour with their stakeholder. For example adopting positive stakeholder engagement or reduces the opportunity costs of employing relatives. However, specific context, such as SEW under risk or negative SEW valence, could change this. In the same line, to protect SEW family business accept higher IPO underprizing and avoid institutional investment. SEW explain FB internationalization strategies Kuo et al. (2012);Chang et al. (2014);Kao et al. (2013); Liang et al. (2014); Pukall and Calabro (2014) Family control on the business ownership and management. Environmental uncertainty index: threat to SEW Overall, the priority for preserving SEW influence the internationalisation strategy in different way depending on the scenario the FB face. For example, when FB has low international experience or facing market with high governance quality prefer choose joint ventures (JV). If FB has enough international experience or is facing a market with high environmental uncertainty prefer wholly owned subsidiaries (WOS). SEW issues also influence on the likelihood of internationalisation. Socioemotional wealth (SEW) explains family business (FB) risk taking and entrepreneurial behaviour (EB) Gómez-Mejía et al. (2007); Schepers et al. (2014); Patel and Chrisman (2014). Family control on the business (ownership and management). Probability of failure: threat to (SEW). Perpetuating the family dynasty FB are risk-willing or risk-adverse, depending on the scenario the FB is facing. Performance over expectation FB make less risky investment. When performance is lower expectations FB make more risky investment. Priority on SEW moderate negatively the positive effect of EO on FB performance. SEW explain FB internationalization strategies Kuo et al. (2012);Chang et al. (2014);Kao et al. (2013); Liang et al. (2014); Pukall and Calabro (2014) Family control on the business ownership and management. Environmental uncertainty index: threat to SEW Overall, the priority for preserving SEW influence the internationalisation strategy in different way depending on the scenario the FB face. For example, when FB has low international experience or facing market with high governance quality prefer choose joint ventures (JV). If FB has enough international experience or is facing a market with high environmental uncertainty prefer wholly owned subsidiaries (WOS). SEW issues also influence on the likelihood of internationalisation.

29 Construct definition and assessment Main finding/contributions
Socioemotional wealth as independent variable explaining family business behaviour Research Focus Articles by authors Construct definition and assessment Main finding/contributions SEW explain R&D investment behaviour Chrisman and Patel (2012); Block et al. (2013); Sciascia et al. (2015); Jain and Shao (2014); Gomez-Mejia, Campbell, et al. (2014). Family control on the business ownership and management. Business performance aspiration gap was used to capture threats to SEW. Founder ownership and founder manager. Family wealth/firm equity overlap. Performance hazard was used as moderator capturing threat to SEW. Overall is observed that SEW is negatively related to R&D investment. But it can change under specific conditions. For example, FB invest less in research and development (R&D) and receive fewer patent citation than NFB, but when performance is below expectation or if the FB is managed by the founder it change. Family wealth/firm equity overlap also impact on R&D investment. For high tech FB, negative relationship between family control and R&D investment was confirmed. SEW explaining other FB strategies, behaviours and systemic relationships. Gomez-Mejia et al. (2011); Berrone et al. (2012); DeTienne and Chirico (2013); Pazzaglia et al. (2013); Deephouse and Jaskiewicz (2013); Ceja-Barba (2014); Dawson and Mussolino (2014); Morgan and Gomez-Mejia (2014); Chua et al. (2015) FIBER construct. Acquired, Founded or inherited FB. Family control on ownership and management. Family name in the firm name. Overall, SEW helps to explain why FB behave distinctively. It would explain for example strategies used by the family business owners to exit their business. SEW also shade light on earning quality and has a positive impact on FB reputation. SEW construct could be central to making progress on the Positive Organizational Scholarship. Family emotions impact on and are impacted by the family business activities. SEW,business performance and business value Naldi et al. (2013); Chen et al. (2014); Zellweger et al. (2012); Miller et al. (2014); Miralles-Marcelo et al. (2014); Sciascia et al. (2014); Minichilli et al. (2014) Family control on the business ownership and management. Founder vs other family members’ control. Employment growth (family legacy). Duration of control. Generational stages. Overall, it was observed that SEW has mixed impact on the business performance depending on specific conditions. For example a family CEO (SEW) has a positive impact on the business performance when the business operates in industrial districts, but negative in stock exchange markets context. Succession strategies has a positive impact on business performance, but increasing family presence on the board moderates (negatively) the positive relation. On the other hand, intention for transgenerational control has a positive impact on the perceived acceptable selling price. SEW explain how FB managed business crisis Glover and Reay (2015); Faghfouri et al. (2015) Family ownership and management control. Because the priority for preserving SEW FB are willing to continue with their business activity despite minimal financial return and family ownership is negatively related to formalised crisis procedures. SEW explaining FB diversification Kraiczy et al. (2015); Schmid et al. (2015); Strike et al. (2015) Family control on the business ownership and management. Generational stage of the FB and current/preceding/founder family CEO. Overall, SEW lead FB to avoid risk. Thus, FB with higher ownership control and no management positions diversify more and SEW moderate the positive impact of CEO risk-taking propensity on new product portfolio innovativeness. The scenarios the FB face is important, a negative career horizon effect on international acquisition was observed. SEW, business performance and business value Naldi et al. (2013); Chen et al. (2014); Zellweger et al. (2012); Miller et al. (2014); Miralles-Marcelo et al. (2014); Sciascia et al. (2014); Minichilli et al. (2014) Family control on the business ownership and management. Founder vs other family members’ control. Employment growth (family legacy). Duration of control. Generational stages. Overall, it was observed that SEW has mixed impact on the business performance depending on specific conditions. For example a family CEO (SEW) has a positive impact on the business performance when the business operates in industrial districts, but negative in stock exchange markets context. Succession strategies has a positive impact on business performance, but increasing family presence on the board moderates the positive relation. On the other hand, intention for transgenerational control has a positive impact on the perceived acceptable selling price. SEW explain how FB managed business crisis Glover and Reay (2015); Faghfouri et al. (2015) Family ownership and management control. Because the priority for preserving SEW FB are willing to continue with their business activity despite minimal financial return.

30 Estructura de la presentación
Panorama de las Empresas Familiares Las principales teorías: Explicando el comportamiento y la capacidad competitiva de EF La prioridad por preservar SEW en la gestión de EF Comentarios finales y desafíos de la EF

31 Comentarios finales…. Las empresas familiares son un actor central en el desarrollo económico de nuestros países y del mundo. No deberíamos buscar administrarlas como si fueran empresas comunes. En lugar de eso debemos reconocer su ADN, entenderlas e incorporar variables cualitativas y cuantitativas en la toma de decisiones de modo de maximizar el valor para los accionistas.

32 Comentarios finales…. Preservar riqueza socioemocional no es sinónimo de renunciar a ser eficientes desde un punto de vista económico. De hecho numerosos estudios concluyen que las empresas familiares son más rentables que las empresas no familiares (ej. Anderson & Reeb, 2003). La falta de eficiencia económica puede llevar la empresa a la quiebra y eso significa la perdida total de SEW. Aunque no necesariamente perdemos todo el valor económico.

33 Entre los desafíos futuros
DESAFÍO N°1 Entender cómo equilibrar la prioridad por preservar la riqueza socioemocional y la eficiencia económica, esto garantizará la continuidad de la firma.

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35 DESAFÍO N°2 Trabajar para garantizar que nuestra empresa familiar siga entregando bienestar a nuestros hijos, los hijos de nuestros hijos y a las generaciones siguientes … preservar el valor socioemocional a través de generaciones.

36 Samuel Dyer Ampudia, presidente de la Asociación de Empresas Familiares (AEF) y Presidente del Directorio de D & C Holding

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38 El 30% de estas empresas se encuentran en la segunda generación y solo el 15% logra llegar a la tercera. Generalmente, esto se debe a las dificultades que las empresas familiares enfrentan en algún momento, como problemas de sucesión, planeamiento familiar y empresarial y profesionalización de la empresa. 

39 DESAFÍO N°3 Seguir trabajando en lo cotidiano, pero también en las decisiones estratégicas de largo plazo integrando (no mezclando) empresa y familia…

40 Santiago Antognolli, a cargo del programa Empresas Familiares de la Universidad Siglo 21 indica que dan confusiones de roles: en el trabajo se hablan como hermanos y en las reuniones familiares se hablan como socios o colegas. Agrega que “el 61% de los motivos por los cuales el traspaso generacional fracasa se debe a los problemas entre las personas”

41 Las disputas y diferencias entre los miembros de la familia involucrados en el negocio o en su administración son la principal causa de este desenlace. Todos los días los medios registran rompimientos de empresas por peleas de esa naturaleza.

42 ¡Mucha Gracias!