Miquel Salvador Serna Departament de Ciències Polítiques i Socials Universitat Pompeu Fabra A/e: I FORO.

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1 Miquel Salvador Serna Departament de Ciències Polítiques i Socials Universitat Pompeu Fabra A/e: miquel.salvador@upf.edumiquel.salvador@upf.edu I FORO DE EMPLEO PÚBLICO - EGAP 2010. Santiago de Compostela Gestión de personal y evaluación del desempeño en las Administraciones públicas

2 Planteamiento de la intervención Presentación inicial: reflexiones previas, conceptos básicos y breve referencia al marco legal Experiencias de evaluación en las administraciones públicas Nueve (9) comentarios finales a modo de conclusión

3 Reflexiones previas: a)Siempre se evalúa (pero no siempre de forma sistemática y transparente) b)Contrasta el amplio acuerdo sobre su conveniencia con discrepancias sobre su concreción c)Punto de encuentro (o colisión) entre diferentes maneras de entender la gestión de los recursos humanos en las administraciones públicas: el papel de las comunidades epistémicas en la “definición del problema” y en la “propuesta de soluciones” El reconocimiento de las instituciones o “reglas del juego” de la función pública Reflexiones previas (I)

4 Reflexiones previas (II) Algunos rasgos de la institución “función pública”: a)La idea de igualdad, entendida a menudo en términos de homogeneidad b)El mérito y la capacidad, pero mesurados a partir de su cumplimentación formal c)La centralización de las principales actividades vinculadas a la gestión de los recursos humanos d)La jerarquía como mecanismo de coordinación entre unidades e)La seguridad en las condiciones de ocupación pública y la protección de los empleados delante de posibles arbitrariedades f)Primacía de los criterios individuales de cada empleado en relación a los criterios de la organización La evaluación de los recursos humanos no se ajusta con facilidad a la institución “función pública”

5 Reflexiones previas (III) La integración de las dos orientaciones a los sistemas de evaluación de recursos humanos Orientación SoftOrientación Hard  Flexibilidad  Innovación y Experimentación  Participación y Negociación  Elementos clave: cultura, actitudes, valores  Orientación a medio y largo plazo  Dirección clara con objetivos mesurables  Jerarquía y Negociación  Elementos clave: factores cuantificados y formalizados  Orientación a corto y medio plazo

6 La evaluación de los recursos humanos: una primera definición  Evaluar : emitir un juicio de valor  Evaluación de los recursos humanos como:  Procedimiento continuo,  sistemático y transparente,  orgánico y en cascada,  de expresión de juicios,  con una óptica histórica y prospectiva,  que pretende integrar los objetivos de la organización y los del individuo

7 Breve mención al marco legal La Ley 109/1963, de Bases de los Funcionarios Civiles del Estado, a través del texto articulado en el Decreto 315/1964, de 7 de febrero, indica: Artículo 65: Los Jefes solicitarán periódicamente el parecer de cada uno de sus subordinados inmediatos acerca de las tareas que tienen encomendadas y se informarán de sus aptitudes profesionales con objeto de que puedan asignarles los trabajos más adecuados y de llevar a cabo un plan que complete su formación y mejore su eficacia. Artículo 66: 3. En los Presupuestos Generales del Estado, y en las secciones correspondientes, se consignarán créditos destinados a la concesión, con carácter extraordinario, de premios en metálico para recompensar iniciativas y sugerencias relativas a la mejora de la Administración, servicios eminentes y, en general, cuanto suponga méritos relevantes o redunde en una mayor eficacia administrativa. La concesión de estos premios se verificará en la forma que se determine reglamentariamente.

8 Un Estatuto que, según se indica en la exposición de motivos, pretende configurar un sistema de ocupación pública capaz de: “(…) atraer los profesionales que la Administración necesita, que estimula a los empleados para el cumplimiento eficiente de sus funciones y responsabilidades, les proporciona la formación adecuada y les brinda suficientes oportunidades de promoción profesional, al tiempo que facilita una gestión racional y objetiva, ágil y flexible del personal, atendiendo al continuo desarrollo de las nuevas tecnologías”. Reclutamiento y selección motivación y clima responsabilización formación carrera profesional gestión de recursos humanos Evaluación de los recursos humanos Un nuevo escenario: La Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público

9 La evaluación del desempeño al EBEP (I) Para lograr este objetivo, el EBEP plantea de forma abierta (a concretar por el legislador) referencias a determinados ámbitos clave del sistema de gestión entre los que destaca la evaluación del desempeño Una evaluación del desempeño: Adecuada a los principios de igualdad, objetividad y transparencia Con incidencia en: la carrera profesional, la provisión de puestos de trabajo, el mantenimiento de los puestos de trabajo, la determinación de las retribuciones complementarias

10 La evaluación del desempeño al EBEP (II) El término “evaluación” aparece 17 veces al texto del EBEP, vinculado:  a la regulación del personal directivo profesional (art. 13),  a los derechos individuales del conjunto de empleados públicos (art. 14),  a la carrera horizontal (art. 17),  a la continuidad en el puesto de trabajo (art. 20.4),  hasta constituir una de les materias objeto de negociación colectiva (art. 37.1 d) las normas que fijan los criterios y mecanismos generales en materia de evaluación del desempeño.

11 La evaluación del desempeño al EBEP (III) Título III. “Derechos y deberes. Código de conducta de los empleados públicos” Capítulo II. “Derecho a la carrera profesional y a la promoción interna. La evaluación del desempeño”. Artículo 20. 1. Las Administraciones Públicas establecerán sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados. La evaluación del desempeño es el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados

12 La evaluación del desempeño al EBEP (IV) Sigue el artículo 20 apuntando los rasgos básicos de los sistemas de evaluación:  Deberán adecuarse a criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación y se aplicarán sin menoscabo de los derechos de los empleados públicos.  Las Administraciones Públicas determinarán sus efectos en: a) la carrera profesional horizontal, b) la formación, c) la provisión de puestos de trabajo d) y en la percepción de las retribuciones complementarias.  Se vincula la continuidad en un puesto de trabajo obtenido por concurso a los resultados de la evaluación del desempeño de acuerdo con los sistemas de evaluación que cada Administración Pública determine, dándose audiencia al interesado, y por la correspondiente resolución motivada.  Y todo requerirá de la aprobación previa de sistemas objetivos que permitan evaluar el desempeño.

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15 Algunas preguntas : ¿por qué?, ¿para qué?, ¿como?, ¿con quién? ¿Por qué y para qué evaluar?  Objetivos (control vs. desarrollo) y aplicaciones de la evaluación (directas e indirectas) ¿Qué evaluar?  Objetivos, resultados, desarrollos, rendimientos, potenciales, competencias, actitudes ¿A quién evaluar? ¿Y quién evalúa?  Individuos o equipos, perfiles directivos, cargos de mando, técnicos, administrativos ¿Como evaluar?  El instrumento y el método de evaluación: la entrevista, el cuestionario, la autoevaluación, el modelo 180º, el modelo 360º, los comités de evaluación

16 La evaluación a la política, la gestión y la administración de recursos humanos  La “cascada” política – gestión – administración.  Conectar la estrategia de la organización y la gestión de los recursos humanos.  Crear una cultura de trabajo para objetivos y sistemas de información.  Los subsistemas de gestión de recursos humanos  “Abordar la evaluación como una medida aislada carece de lógica (...) Incluso es difícil concebir su sentido si está aislada del resto de las políticas organizativas, especialmente las de recursos humanos” (Losada y Xirau, 1994)  Fomentar la comunicación interna y mejorar el clima laboral.

17 ¿ Y para que queremos evaluar? Las aplicaciones de la evaluación  Directos para la administración de personal:  Distribución de un complemento  Provisión de puestos de trabajo  Formación  Carrera profesional  Indirectos para la gestión de personal:  Cambiar la cultura organizativa  Mejorar la comunicación  Potenciar los roles directivos

18 Conductas cognitiva, motora, psicomotora o interpersonal, controlada por un individuo, relevante para las metas de la organización y graduable en términos de habilidad (Campbell, 1993). Conductas observables y medibles, relevantes para el éxito de una organización y que se encuentran bajo el dominio del trabajador (Gorriti y López Basterra, 2008)  Desempeño de tarea  Desempeño contextual  Conductas contra-productivas Visiones complementarias:  Evaluación de actuaciones o comportamientos  Evaluación de competencias y perfiles  Evaluación de objetivos o rendimientos Traduciéndose en:  La evaluación por factores referidos a los rasgos de la persona evaluada, a las habilidades y conductas, a los resultados, a las competencias.  La evaluación de objetivos y de resultados mediante apartados abiertos a rellenar por evaluador y evaluado ¿Y qué queremos evaluar?

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20 La opinión de la Comisión de expertos que participó en la redacción del informe sobre el EBEP Ámbitos a potenciar para impulsar la evaluación, según la Comisión de Expertos que participó en la redacción del Informe sobre el Estatuto del Empleado Público: 1.Definir sistemas de objetivos que permitan orientar la actividad y que se apoyen con indicadores de rendimiento para hacer la evaluación 2.Desarrollar instrumentos para asociar objetivos a los puestos de trabajo y a los profesionales que los ocupan, adecuando competencias y desarrollos. 3.Desarrollar instrumentos que, debidamente consensuados, permitan evaluar de forma rigorosa tanto conductas como desempeño. 4.Contar con técnicos especializados, formados, capacitados y, especialmente, motivados para impulsar el desarrollo del sistema de evaluación 5.Contar con directivos capacitados para realizar la evaluación, según el sistema y los instrumentos definidos, pero también comprometidos en la adecuada puesta en marcha de lo que todo en conjunto significa 6.Reforzar el ámbito de la gestión de recursos humanos en general y de las unidades especializadas en esta gestión en particular

21 Algunas experiencias 1.Ayuntamiento de Baltimore (separando resultados y desarrollos) 2.Transportes Metropolitanos de Barcelona (la evaluación dinámica) 3.El PAS de la Universitat Autònoma de Barcelona (pruebas e impactos) 4.El PAS de la Universitat Politècnica de Catalunya (DPO y meta-evaluación) 5.Generalitat de Catalunya (prueba piloto para cambiar estilos directivos) 6.Diputación de Barcelona (creando cultura de evaluación) 7.Ayuntamiento de Manlleu (gestión por competencias y evaluación) 8.Principado de Asturias (competencias, implicación y desarrollo) 9.Ayuntamiento de Castellón (evaluando competencias y desempeños) 10.Diputación de Girona (evaluación individual, grupal, externa e interna)

22 La estrategia de implementación  Las dimensiones a considerar:  El apoyo político y la posición del tema de la gestión de los recursos humanos a la agenda política  El rol de la unidad central de personal y el grado de centralización del sistema de evaluación  Participación y negociación con la red de actores  Las fases iniciales de implementación y la metaevaluación

23 Dificultades para implantar la evaluación 1.La ausencia de referentes normativos claros 2.La gestión de la red de actores implicados 3.Las dificultades para definir y medir objetivos 4.Las aplicaciones de la evaluación: impacto y rutinitzación 5.La implicación efectiva de los mandos de línea 6.La confrontación con los valores, rutinas y procesos del sistema vigente

24 Nueve (9) argumentos a considerar (I) 1)Los sistemas de evaluación pueden funcionar en las administraciones públicas, tanto para incrementar la motivación y la implicación, desarrollar competencias y mejorar la eficacia y la eficiencia como para apoyar el funcionamiento de diferentes subsistemas de gestión de recursos humanos. 2)L’EBEP plantea –de forma abierta- un nuevo escenario en el que la evaluación debe de jugar un papel destacado en la configuración de una nueva manera de entender la gestión de recursos humanos. Su definición, como el derecho de los empleados públicos y el carácter preceptivo que se le atribuye, abren una oportunidad para avanzar en su concreción. 3)La puesta en marcha de un sistema de evaluación requiere unas bases o requisitos previos (orientación a los objetivos, instrumentos de estructuración de la función pública – puestos/competencias-, unidades especializadas preparadas y orientadas, la implicación efectiva de directivos y profesionales y la creación de una cultura compartida de evaluación) 4)Existe una multiplicidad de diseños y opciones para concretar la estrategia y los instrumentos de evaluación, según los objetivos y la extensión que se plantee, pero resulta fundamental adecuar el modelo a cada realidad organizativa. Diferenciar puestos de mando y puestos base, incorporar apartados cerrados y comunes o transversales y apartados abiertos adecuados a los objetivos y a las diferentes medidas potenciales de éstos, se plantean como opciones a considerar.

25 5)Resulta recomendable diferenciar la evaluación de resultados y la evaluación de conductas, y distinguir los efectos de cada una. a)Separar el seguimiento y control del logro de metas (más vinculable a los efectos que apunta el EBEP sobre las retribuciones o la continuidad al puesto) b)de una orientación al desempeño (efectos que apunta el EBEP sobre ámbitos como la formación o la provisión de puestos). 6)Las fases iniciales del proceso (diseño, comunicación, puesta en marcha) resultan críticas para el éxito, especialmente en organizaciones que no disponen de una cultura de gestión por objetivos y evaluación de estos. Crear una cultura de evaluación. 7)Apostar por elementos del “proceso” que determinan la efectividad del “resultado”: a)diseño participativo y basado en consensos, b)recurrir parcialmente al apoyo externo pero conservando la “inteligencia” en el seno de la administración, c)utilizar intensivamente formación y información para transmitir mensajes y valores, d)apostar por estrategias incrementales que permitan “rodar” el sistema e)y añadir la meta-evaluación para validar los resultados y impactos logrados 8)Contar con un apoyo político sostenido para institucionalizar la evaluación en las reglas del juego vigentes en el sistema de función pública 9)El sistema de evaluación no es un fin en si mismo si no un instrumento para apoyar una estrategia de cambio más amplia del modelo de gestión de la organización en general y del sistema de gestión de recursos humanos en particular Nueve (9) argumentos a considerar (II)

26 Apuntes finales a modo de conclusión La evaluación no deja de ser un medio, pero es necesario que se considere algo más que un instrumento añadido al enfoque actual ya que supone una nueva visión para actuar sobre elementos críticos de los subsistemas de gestión de los recursos humanos

27 ¿Y si no hacemos nada? La administración de personal y la reproducción del modelo inicial. “(...) la gestión del desempeño es difícil y costosa en el tiempo. No se puede implantar o cambiar de la noche a la mañana. Pero es el elemento clave que cohesiona e integra a todas las iniciativas de recursos humanos. (...) se trata de una labor a largo plazo, una vez iniciado el camino resulta difícil detenerse, pero no iniciarlo en absoluto es la peor elección” F. Hartle, Las competencias clave para una gestión integrada de recursos humanos. ¿Y al final?

28 Y como diría Albert Einstein "Si buscas resultados diferentes, no hagas siempre lo mismo."