O.E.I./ Organización de Estados Iberoamericanos Las demandas de los responsables de recursos humanos de las grandes empresas al sistema educativo Febrero,

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2 O.E.I./ Organización de Estados Iberoamericanos Las demandas de los responsables de recursos humanos de las grandes empresas al sistema educativo Febrero, 2004

3 El trabajo Se entrevistaron 16 responsables de recursos humanos de empresas que están en más de 5 países de la región. Se combinaron las distintas ramas(industriales, servicios, venta masiva, etc) y el origen de las compañías(norteamericanas, europeas, latinoamericanas). Se entrevistaron 3 proveedores de capacitación a las 14 compañías que se estaban indagando. Se entrevistaron 3 Pymes que estuvieran en uno o dos países, pero que sus servicios o productos se ofrecieran en más de 5 países de la región. Las entrevistas fueron abiertas, apoyadas en un cuestionario guía. Se analizó documentación de los sistemas de recursos humanos de las compañías. compañías.

4 ¿Qué le demandan los responsables de recursos humanos al sistema educativo ? “ NADA”, o al menos nada que les dificulte el normal desenvolvimiento de sus organizaciones. ¿Por qué? Las grandes compañías no encuentran dificultades para encontrar los recursos humanos que necesitan. En los contados casos en que esas dificultades aparecen, los exportan, “devalúan credenciales” o trasladan recursos locales para su capacitación en otros países. Sus sistemas de formación les garantizan las competencias demandadas en los recursos que reclutan.

5 ¿ Cómo resuelven sus demandas de formación y capacitación? A partir de mediados de la década del 80, empezaron a abandonar el modelo de la búsqueda coyuntural y decidieron constituir sus propios “semilleros”. Han construido verdaderos sistemas de formación que pueden ser pensados como sistemas educativos. Cada compañía reivindica la originalidad de su sistema, aunque conceptualmente son muy similares. Las compañías empiezan a exigir a las empresas medianas y pequeñas que integran sus cadenas de valor(proveedores y distribuidores) la implementación de muchos de los elementos de sus propios sistemas.

6 ¿Cómo son estos sistemas? Muestran cierta autonomía o independencia del sistema educativo formal. Están estandarizados a nivel de la corporación, más allá de los países en los que las compañías están instaladas. Se encuentran en permanente evaluación y revisión de acuerdo a la coyuntura económica y social de la región y a la estrategia de la compañía.

7 ¿Cómo están compuestos? Están compuestos por: 1. Objetivos. Calidad, equidad e identidad. 2.Sistemas de ingreso. Planes de jóvenes profesionales. 3.Planes de carrera. Desarrollo esperable de cada actor. 4.Planes de competencias. El currículum de competencias que todos los actores deben asimilar. 5.Sistemas de evaluación y de promoción. Regulan los desarrollos en la compañía.

8 Objetivos Calidad : Necesitan personas eficientes para los objetivos de la organización. Equidad : Deben garantizar iguales competencias entre las áreas y los países para permitir la rotación de las personas. Identidad : Hacen una apuesta muy fuerte a la identidad corporativa, los propios saberes actúan como elemento de identificación. Resulta muy particular el modo en que los objetivos se traducen a la organización del sistema. Merece alguna reflexión la idea de buscar la equidad con estrategias de alta estandarización.

9 Ingreso Más del 60% de los recursos ingresan por planes de jóvenes profesionales Los requisitos de presentación son solamente el título universitario y la edad. La evaluación combina instancias grupales e individuales, con trabajos orales y escritos. Se evalúan principalmente competencias generales y personales. (”buscamos buenas personas”). La mayoría no indaga cuestiones particulares, aún cuando consideran que es información útil. La trayectoria académica es evaluada como experiencia de vida, más que por los saberes específicos.

10 Plan de carrera Define las trayectorias esperadas de cada uno de los perfiles. Aparece la idea de crecimiento horizontal, a partir de mediados de la década del 90. Es pensado como un instrumento de planeamiento de la organización. Están definidos por las competencias que se deben adquirir, no por las que serán enseñadas. Consideran que la mayor parte de los aprendizajes se dan en la actividad cotidiana y no en las ofertas de capacitación.

11 Plan de competencias Ocupa el rol del currículo en el sistema educativo Está definido por competencias, y las mismas se encuentran traducidas en “observables” que permitan evaluarlas. Las competencias se encuentran graduadas. Existe un plan único, no se encuentra diferenciado por áreas, ni por países. El plan de competencias es revisado con cierta periodicidad y la ponderación o las propias competencias pueden ir cambiando.

12 Evaluación y Promoción Toda la oferta que se dicta es evaluada.No sólo al finalizar el dictado, sino pasado un tiempo se evalúa su implementación. Se evalúa por resultados objetivos, pero también por percepción de pares, inferiores y superiores. Se evalúa Perfomance y potencial, y el resultado es la combinación de ambos. La promoción está asociada a los resultados y las posibilidades de la compañía. Las competencias evaluadas están estandarizadas a nivel global.

13 ¿ Existe una relación posible? Existe una relación posible aunque no en términos de satisfacción de demandas. El diálogo con estos perfiles permite tener un diagnóstico de la dinámica de una parte del mercado de trabajo (las grandes compañías y sus cadenas de valor). El análisis de los sistemas de recursos humanos permite aprendizajes significativos e interesantes para los sistemas educativos nacionales. Más allá de la idea de que no tienen demandas, el nivel educativo es el principal requisito de ingreso. Parece necesario establecer sistema de diálogo con estos perfiles.