Arquitecturas Organizativas Estructura y Colaboración en Ecosistemas 16 de Marzo 2016.

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1 Arquitecturas Organizativas Estructura y Colaboración en Ecosistemas 16 de Marzo 2016

2 Actividades y tiempos HoraDuración (minutos) ActividadResponsable 14:45 - 15:0015Bienvenida y contextualización del tallerPlácido Fajardo 15:00 – 16:0060Parte 1: Arquitecturas organizativasJosé Ignacio Arraiz 16:00 – 16:3045Parte 2: Colaboración en EcosistemasPlácido Fajardo 16:30 – 16:4515Pausa café 16:45 – 17:4545Parte 3: Ejercicio debateAntonio Linares 17:45 – 18:0015Aprendizajes y acciones para el negocioTodos

3 Parte 1: Arquitecturas organizativas

4 ¿Qué es organización?

5 La cadena de valor  Forma de representar y clasificar las actividades empresariales de acuerdo con su contribución a la creación de valor. Es una mirada hacia el interior.  Tres grupos de actividades: Actividades clave de negocio, razón de ser de la organización. Actividades facilitadoras del negocio, orientan el negocio y pueden conllevar la gestión de gran volumen de recursos. Actividades de apoyo al negocio, orientan la organización asegurando su funcionamiento.

6 La cadena de valor Ejemplo empresa de automóviles Diseño e ingeniería Fabricación Marketing y Venta Compras Logística Post - Venta Publicidad Finanzas RRHH IT Legal CLAVE FACILITA APOYO

7 La cadena de valor  En las actividades clave la empresa se juega el negocio. Hay que ser EXCELENTE y se debe tener bajo control la estrategia y la ejecución.  En las actividades de facilitación se juegan grandes volúmenes de recursos, pero es difícil ser Excelente en todas: se debe tener bajo control la estrategia y los aspectos básicos de la ejecución.  En las actividades de apoyo se pueden cometer errores decisivos, pero es difícil obtener ventajas competitivas. Se debe tener bajo control la estrategia.

8 Arquitectura organizativa  Forma de distribuir el trabajo de la forma más efectiva posible, a partir de las claves del negocio.  Considera también la estrategia de personas con las que se va a alimentar la organización.  No es el organigrama.  No es la distribución de poder entre las personas clave de la organización.  No es algo fijo, pero es estable, y está al servicio de la estrategia.

9 Arquitectura organizativa Ejemplo de negocio Características  Millones de clientes.  Procesos súper-robustos.  Fiabilidad entre lo que ofrecen y lo que dan.  Orientación al cliente – entienden lo que quiere el cliente.

10 Arquitectura organizativa Ejemplo de negocio Características  Sus clientes son empresas, pocas y sofisticadas.  Permanentemente al día de lo que hacen las empresas y sus consecuencias.  Flexibilidad para adaptar lo que ofrecen a cada cliente.  Orientación al cliente – le hacen sentir único.

11 Arquitectura organizativa Ejemplo de negocio Características  Cada negocio es independiente.  Flexibilidad para integrar capacidades diferentes en un objetivo único y con roles interdependientes.  Cada pieza del puzzle aporta su conocimiento, tecnología o arte.

12 Arquitectura organizativa Ejemplo de negocio Características  El cliente final queda muy lejos.  La fiabilidad debe ser máxima.  Necesita grandes especialistas.

13 Arquitectura organizativa ¿Podemos encontrar un patrón? FIABILIDAD FLEXIBILIDAD MERCADO CLIENTE TECNOLOGIA PRODUCTO ARQUITECTURA FUNCIONAL ARQUITECTURA DE PROCESOS ARQUITECTURA DE RED ARQUITECTURA DE PROYECTOS

14 Arquitectura organizativa Organización Liderazgo Sistemas de recompensa  Estrategia y cadena de valor  ¿Qué impone el mercado?  ¿Qué es importante y qué no lo es tanto?  ¿Cuántas arquitecturas organizativas necesita mi negocio?  ¿Cómo tengo que construir los puestos y la organización del trabajo?  ¿Cómo tienen que ser los líderes en cada una de esas arquitecturas?  ¿Cómo tengo que establecer los sistemas de recompensa en cada arquitectura?

15 Arquitectura organizativa Características de la organización funcional La función como elemento básico de construcción de la organización. Los puestos son estables, están bien definidos y jerarquizados Elevada especialización/atomización. La integración se realiza a muy alto nivel. La organización es muy vertical, a veces se crean “silos” y cuesta mucho compartir la visión. Los sistemas de clasificación de puestos tienen muchos niveles. Director General Director Financiero Director Comercial Director Producció n Secretario General

16 Arquitectura organizativa Características de la organización de procesos  Los procesos de negocio articulan la organización.  Los puestos se crean como conjuntos de actividades alrededor de los procesos, considerando las habilidades y los “layouts”.  Es muy importante la flexibilidad, la integración se realiza a bajo nivel.  La organización es horizontal, solamente se diferencian directivos y empleados  Los sistemas de clasificación suelen tener pocos niveles Captación cliente Oferta webSeguimiento Facturación Recogida datos web Emisión factura Reclamaciones Recogida datos web Resolución

17 Arquitectura organizativa Características de la organización de proyectos  El elemento básico de construcción de la organización son las carreras profesionales.  Los puestos se crean como espacios organizativos donde los profesionales crecen hasta saltar al siguiente estadio.  Es muy importante la claridad, la integración se realiza a todos los niveles.  Los sistemas de clasificación suelen tener escalones dentro de cada rol. Roles comerciales Roles de Dirección Proyecto Roles Profesionales Roles de Experto Roles de Dirección Socios Asociados Senior Asociatdos Profesionales

18 Arquitectura organizativa Características de la organización en red  El elemento básico de construcción de la organización es la especialización de cada profesional.  Los puestos se crean como fronteras en las responsabilidades.  Es muy importante el objetivo común, la integración se realiza solamente desde lo que hay que conseguir.  No hay sistemas de clasificación. Experto en sonido Experto en imagen Equipo actores Maquillad ores Director

19 FIABILIDAD FLEXIBILIDAD MERCADO CLIENTE TECNOLOGIA PRODUCTO ARQUITECTURA FUNCIONAL ARQUITECTURA DE PROCESOS ARQUITECTURA DE RED ARQUITECTURA DE PROYECTOS “Auctoritas” Solo “Potestas” no vale Arquitectura organizativa Las características de los líderes también cambian

20 FIABILIDAD FLEXIBILIDAD MERCADO CLIENTE TECNOLOGIA PRODUCTO ARQUITECTURA FUNCIONAL ARQUITECTURA DE PROCESOS ARQUITECTURA DE RED ARQUITECTURA DE PROYECTOS Fijo, poco variable Por debajo mercado Estabilidad Desempeño asociado a excelencia técnica Fijo y variable En mercado Flexibilidad Desempeño asociado a KPI’s Fijo, variable y más… Sobre el mercado “Up or out” Carrera rápida Fee por experiencia Variable a éxito Desempeño no estructurado Reputación Arquitectura organizativa La oferta al empleado tampoco puede ser la misma

21 FIABILIDAD FLEXIBILIDAD MERCADO CLIENTE TECNOLOGIA PRODUCTO Disciplina Fiabilidad Ir a lo seguro Tecnología como valor HACER Mejora continua Rapidez de respuesta Satisfacción de cliente Estandarización CONSEGUIR Movilidad Innovación Foco en creación de valor Cooperación CREAR Adaptabilidad Flexibilidad Riesgos calculados Rápido dominio de mercado RESOLVER Arquitectura organizativa Diferentes valores culturales

22 FIABILIDAD FLEXIBILIDAD MERCADO CLIENTE TECNOLOGIA PRODUCTO Se acabó el “one size fits all” Clientes exigentes en mercados competitivos Foco en el cliente Innovación tecnológica Arquitectura organizativa: el reto Ocupar el máximo espacio posible desde una arquitectura

23 1.Tener una visión y una estrategia clara y definida 2.Identificar qué arquitecturas organizativas necesita, pensando que cuantas menos arquitecturas necesite, más sencilla será la gestión 3.Asociar una cuenta de resultados única sobre la que gestionar la organización 4.Construir el modelo operativo, acorde con la arquitectura organizativa: 1.Organización 2.Liderazgo 3.Sistemas de recompensa 5.La organización más propicia para crecer es la que solamente desarrolla UNA arquitectura organizativa 6.Modificar la arquitectura organizativa es el ejercicio más penoso que existe de gestión del cambio Arquitectura organizativa Cada organización debe…

24 Parte 2: Colaboración en ecosistemas

25 Colaboración en ecosistemas Modelos organizativos y eco-sistema MenosMás Colaboración Acceso al mejor conocimiento y a expertos? Conocimiento profundo del negocio y del sector? Alcance geográfico? Amplitud de perspectivas? Innovación? Calidad y riesgo de la relación? Capacidades colaborativas? Eficiencia?

26 Colaboración en ecosistemas Actores del ecosistema Venture Capitalists Proveedores Socios del Negocio Universidades Consultores & Asesores Competidores Empleados Regulador Inversores Analistas Alumni Asociaciones Organismos Públicos Clientes Eco-Sistema Influencers

27 Colaboración en ecosistemas Co-gestión, interacción, conexión digital I+D+i Compras Fábrica Logística ¿Cómo puedo construir una red de colaboradores, internos y externos, que permita optimizar las interacciones y mejorar los tiempos en la resolución de incidencias? ¿Cuáles deberían ser las reglas más apropiadas y eficaces para la resolución y escalado de conflictos? ¿Qué conexiones debo establecer entre los distintos actores, internos/externos, para alcanzar los objetivos de crecimiento? Socios del Negocio Proveedores Núcleo de la cadena de valor Universidades Consultores & Asesores Competidores Organismos Públicos Regulador Implantar plataformas de colaboración que fomenten el dialogo abierto y la participación: -Portales compartidos -Repositorios de información -“Companypedia” -Herramientas colaborativas Se articula desde las unidades elementales de actividad del negocio Clientes

28 Parte 3: Ejercicio debate

29 Ejercicio debate Visión sistémica Liderazgo desde seis palancas Visión (apertura) Poder (clausura) Resultado (clausura) Cultura (clausura) Co-creación (apertura) Innovación (apertura)

30 Ejercicio 1 1. Nos sentimos más cómodos y seguros planteando la estructura orgánica (descripción estática, predominancia vertical), que impulsando la transformación (acción vertical, horizontal y transversal). 2. En ausencia de visión compartida sobre el futuro deseado, el poder (estructura visible de control) y la cultura corporativa (estructura invisible de control) influyen en la evolución de la empresa. 3. El cambio de la estructura orgánica, de la misión de los roles e incluso de los ocupantes de dichos roles, no son condición necesaria y suficiente para impulsar la transformación. 4. Buena parte de la complejidad existe por nuestra dificultad para aprender y para colaborar para transformarnos. La estructura orgánica obvia la complejidad derivada de la necesidad de colaboración. 5. Nos sentimos mejor capacitados para ejercer el “poder sobre” (mandar desde el status) que el “poder para” (influir desde la autoridad).

31 Ejercicio 2 1. En el ecosistema, el líder es parte del mismo (“mi evolución como condición para la evolución de los equipos y la del eco-sistema”). En la organización clásica, el líder se sitúa al exterior del mismo (“la evolución de los equipos y del sistema con independencia de la mía”). 2. Un ecosistema conlleva gestionar un equilibrio inestable entre posiciones de apertura (visión, innovación, co-creación) y posiciones de clausura (poder, resultado, cultura). La organización clásica aspira siempre al equilibrio estable. 3. Un ecosistema es siempre dinámico: la interdependencia (co-liderazgo, colaboración, equipo, calidad de la conversación) es antagónica a la independencia de la organización clásica (poder, control, auto-suficiencia, racionalidad). 4. La tecnología digital (ej.: CRM, sistemas de gestión) genera oportunidad para centralizar y por lo tanto para replegarse desde el poder (control y ego). También acrecienta la oportunidad para abrirse desde el empoderamiento de personas y equipos (colaboración y eco).

32 Ejercicio 2 5.En el eco-sistema las personas y los equipos asumen una responsabilidad integrada de ejecución (“lo que hay que conseguir”), lo que requiere de descripciones de roles sencillas y de mayor compromiso en las personas. En la organización clásica las descripciones de tareas son detalladas (“lo que hay que hacer”), las responsabilidades suelen estar fragmentadas y el compromiso tiende a ser bajo.