Taller : Gestión de Proyectos “Sénior Plus” Relatora : Claudia Wall.

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1 Taller : Gestión de Proyectos “Sénior Plus” Relatora : Claudia Wall

2 ¿CÓMO HACEMOS UN WBS? WBS: ESTRUCTURA DE QUIEBRE 1.Dividimos el proyecto en Paquetes de Trabajo que sean independientes. 3.En el último nivel se identifican las actividades o tareas asociadas a ese sub-sub-...paquete 2.Dividimos cada Paquete de Trabajo en sub-paquetes y cada sub- paquete en tantos sub-sub-paquetes como sea necesario hasta llegar al nivel más detallado que consideremos necesario 4.Finalmente se prepara una descripción de cada actividad o tarea.

3 Ejemplo Work Breakdown Structure Condominio Residencial G.P. Tareas administrativas Planificación del Proyecto Abastecimiento AREAS COMUNES Diseño y Paisajismo Construcción CASAS Movimiento de tierra Obra Gruesa Terminaciones Control del Proyecto Contratos Logística Compras RRPP Municipalidad RRPP con otros Stakeholders Servicios Básicos

4 Ingeniería & Construcción Gerencia de Proyectos LadrillosPortones planificacioncontrolR.P. Muro Finanzas Fundaciones Subcontratos ObrasPersonal Facturación y pagos Al clienteA los provee- dores A los trabaja- dores WBS: ESTRUCTURA DE QUIEBRE Ej:

5 100 FINANZAS 110 FACTURACION Y PAGOS 111 AL CLIENTE 112 A LOS PROVEEDORES 113 A LOS TRABAJADORES 120 SUBCONTRATOS 121 OBRAS 122 PERSONAL 200 INGENIERÍA 210 FUNDACIONES 220 LADRILLOS 230 PORTONES 300 GERENCIA DE PROYECTOS 310 PLANIFICACIÓN 320 RELACIONES PÚBLICAS 330 CONTROL

6 100 FINANZAS 110 FACTURACION Y PAGOS 111 AL CLIENTE 111.1 Solicitar a Ingeniería estado de avance del proyecto 111.2 Hacer Factura 111.3 Enviar factura al Cliente 111.4 Esperar 2 días y asegurarse que el cliente recibió la factura 111.5 Presionar al Cliente para que pague 111.5.a Si después de una semana no se ha pagado la factura llamar al cliente 111.5.b Si después de una semana y media no ha pagado ir a cobrarle a la casa 111.5.c Si después de 2 semanas no ha pagado amenazarlo con DICOM, etc… 111.5.c.1 Avisarle al Jefe de Proyecto que está la escoba con el pago 111.6 Recepcionar pago e ingresarlo al sistema 112 A LOS PROVEEDORES 113 A LOS TRABAJADORES

7 Caso Estudio C: Alcance y Estructura de Desglose de Trabajo WBS Area 100: Suministro de una Draga Excavadora Grande Area 200: Suministro Eléctrico Area 300: Baldes, Sogas y Aparejos Area 400: Equipo Minero Auxiliar Area 500: Repuestos Area 600: Provisiones Area 700: Costos de los Dueños y/o de la Gerencia de Proyectos

8 Caso Estudio C: Alcance y Estructura de Desglose de Trabajo WBS Area 200: Suministro Eléctrico Area 210: Subestación Transportable 66/22 kV Area 220: Cables 10 de 500m c/u Area 230: Acoples de Cables Area 240: Enrollador de Cable Area 250: Provisión de Capital para la Organización Mackay Electricity Board

9 Caso Estudio C: Alcance y Estructura de Desglose de Trabajo WBS Area 210: Subestación Transportable 66/22kV Area 211: Especificación Tecnica Area 212: Documentos de Contrato y Lista de Licitantes Area 213: Licitar, Evaluar & Adjudicar Area 214: Subestación – Diseño, suministro y entrega en el sitio FIS. Area 215: Malla de tierra y líneas de refuerzo a 66 KV Area 216: Instalación y Puesta en Marcha de la Subestación

10 1.Definir las restricciones de la programación: esquema de fechas claves (posterior y anterior) 4.Definir el horario de trabajo 5.Definir los Hitos que usted estime conveniente 6.Analizar si hay Tollgates 7.Identificar la ruta crítica 2.Definir duración de las tareas 3.Definir dependencias de las tareas CRONOGRAMA 8.Incluir Contingencia de tiempo

11 ¿CÓMO AGREGARLE CONTINGENCIA A UN CRONOGRAMA? 1.BASÁNDOSE EN LA EXPERIENCIA– FOCO: RUTA CRÍTICA 2.MÉTODO GAUSSIANO (Si es que las actividades se comportan como una distribución normal) Te= To +Tp+ 4Ta 6 Te= Tiempo Esperado To= Tiempo Optimista Tp= Tiempo pesimista Ta= Tiempo promedio/más típico δ= (Tp-To)/2 = Desviación estándar

12 Ej: Sean las tareas de la ruta crítica A, B y C las más difíciles de estimar su duración. A cada una de estas tareas se les calcula un tiempo esperado Te A, Te B, Te C Cada una de estas tareas tiene asociada una desviación estandar δ A, δ B, δ C La desviación estándar total de las tareas A, B y C es: δ = δ A 2 + δ B 2 + δ C 2 Con ± δ, se tiene una certeza del 68% de la duración calculada Con ± 2 δ, la certeza es de 95% Con ± 3δ la certeza es de 99,7%

13 Subestación Transportable de 66 / 22 KV (WBS210) 3.MÉTODOS ESTADISTICOS MAS COMPLEJOS Herramientas de simulación Monte Carlo @Risk, Crystal Ball, Risk+, Primavera, Pertmaster.

14 Distribución de Probabilidad durante la Duración del Cronograma Subestación Transportable de 66 / 22 KV (WBS210)

15 Contingencias

16 Estimación % Contingencias

17 Planificación de Proyectos Exitosos Calcular las Provisiones del Proyecto

18 Típicas Curvas de Referencia del Proyecto

19 Presupuesto Aprobado Curva de Compromiso Planificada Curva Planificada de distribución Flujo de Caja “Teórica”

20  % de trabajo completado = Entregables completados / Total de entregables  Valor Ganado = Earned Value (EV) = % de trabajo completado* Presupuesto original  Costo Actual = CA  Valor Planificado = VP (Curva S) = Valor del trabajo realizado a esa fecha según el cronograma planificado Si CA > EV el proyecto está pasado con respecto al presupuesto Si CA < EV se ha gastado menos de lo presupuestado Si VP > EV el proyecto está atrasado Si VP < EV el proyecto está “adelantado” Planta de Tratamiento de Aguas Servidas

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22 CA $ - EV $ = $ Sobre Presupuesto (cantidad de dinero que sobrepasó el presupuesto) EV Fecha – VP Fecha = Tiempo de Retraso en relación al Cronograma Costos Actuales a la Fecha = CA $ VG $ = % Avance * Presupuesto $ Valor Planificado a la fecha = VP $ Presupuesto de Control = Presupuesto Aprobado Costo Total Final Proyectado = CFP = Estimacion al termino = EAT Contingencia Monitoreo el Progreso del Proyecto –Valor Ganado