Cooperação e governança: novas perspectivas e abordagens 1 Brasilia, Brasil Noviembre 2011 Gabriel Casaburi 5ª Conferência Brasileira de Arranjos Produtivos Locais

 Las Políticas de Desarrollo Productivo (PDPs) tienen por objetivo general promover el desarrollo empresarial, la innovación y los aumentos generales de productividad.  Se trata de acciones que lidera el sector público, pero que tiene por protagonista al sector privado: quien invierte, innova y arriesga es la empresa  Las PDPs intentan superar los problemas que tiene el funcionamiento de los mercados y que enlentecen el desarrollo. En los países emergentes incluyen el fomento al cambio estructural.  Un problema central para el desarrollo es la falta de suficiente cooperación entre los actores: entre empresas, entre ellas y el sector público, y entre las agencias públicas (federales, estaduales y municipales). Gobernanza y coordinación en las PDPs

Gobernanza y cooperación en APLs  Las intervenciones microeconómicas en APLs tienen normalmente el foco en solucionar los problemas provocados por las fallas de coordinación  En cada uno de los proyectos apoyados por el BID, existen distintos mecanismos para promover y subsidiar la cooperación privada- privada, público-privada y público-pública  Los recursos financieros involucrados en estos proyectos tienden a ser pequeños justamente porque enfatizan la coordinación de otras intervenciones, pero tienen fondos para financiar intervenciones que generan efectos demostración para otros programas  Los mecanismos de promoción de la cooperación son en general una mezcla de estructuras informales de gobernanza y estructuras formales de representación de distintos actores

La Institucionalidad para la Cooperación  Las institucionalidad creada debe intentar ser un vehículo eficaz para promover la cooperación entre privados, entre públicos y público-privada  Mucha más atención se dedica en general a la importancia de los programas de clusters como fomento de la cooperación entre privados y entre éstos y el sector público, que a su potencial para la coordinación de las intervenciones públicas  Los países de la Región suelen tener un gran número de programas, ministerios y agencias dedicadas a promover el desarrollo empresarial/territorial con un nivel de impacto disminuido por la superposición y descoordinación de las acciones Los programas de clusters, a través de los incentivos a la formulación de planes estratégicos de competitividad de cada cluster, generan una poderosa herramienta para organizar la oferta de apoyo empresarial desde la demanda

Estructuras público-privadas integradas por empresas, agencias, universidades, etc, que colectivamente definen la estrategia del Cluster Proveedores de servicios privados Agencia Ejecutora Gobierno del Cluster Cons. Estratégico Público-Privado Empresas integrantes del Cluster Define la estrategia y monitorea el programa A cargo de las actividades diarias de ejecución del programa, generalmente pública, local o nacional. A veces co-ejecutan parceros estratégicos Estructura institucional típica en un proyecto de clusters apoyado por el BID Otras agencias públicas, universidades, institutos de investigación La Institucionalidad para la Cooperación

 Organismo Ejecutor:  Programas nacionales: Normalmente una unidad ejecutora dentro de un ministerio (Producción, Industria y Comercio o semejante), o delegada en entidades ágiles público-privadas o de la sociedad civil  Programas Subnacionales: Tiene dos modalidades: i)En países federales, con programas directos con cada estado/provincia (Argentina, Brasil), ii)En los otros, los fondos llegan al territorio a través de la Nación (Chile, Uruguay, el Norte Grande en Argentina)  Comité estratégico del Programa: Sólo se constituyó en algunos casos, e incluye representantes del sector privado y del público que hacen un seguimiento de los objetivos estratégicos de los programas. El objetivo es contribuir, al máximo nivel de política, a la coordinación público-pública y la público-privada La Institucionalidad para la Cooperación

La ejecución en el nivel subnacional En el territorio, la ejecución sigue lineamientos diferentes en cada caso:  Brasil: El SEBRAE tiene una organización estadual, de manera que el liderazgo en cada estado lo toma el SEBRAE estadual. A su vez, los SEBRAE estaduales tienen oficinas en cada municipio importante, y es ese delegado local el que moviliza actores y se transforma en la cara del Programa allí.  Chile: Tradicionalmente cada Agencia Nacional tiene un delegado en la Región, pero con problemas de coordinación, cada uno siguiendo lineamientos nacionales. Para la ejecución del nuevo programa de cluster se crearon las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo, en la cual participan los delegados nacionales también y actores locales. Las Agencias dependieron al principio de la CORFO central.  Argentina: Las provincias tienen ministerios dedicados al desarrollo productivo que son unidades ejecutoras. Algunas provincias tenían o crearon Agencias de Desarrollo para ejecutar los programas, como San Juan o Mendoza.  Uruguay: Al ser más pequeño y de tradición centralista, desarrolló menos la institucionalidad local y ejecutó desde el centro, con grupos de trabajo ad hoc en cada caso que incorporaba a la intendencia local y los ministerios nacionales relevantes para el cluster local La Institucionalidad para la Cooperación

 Gobierno del cluster: Presente en todos los programas, cumple dos objetivos: Es el representante del cluster frente al programa Es el órgano de representación de los stakeholders del cluster para las decisiones colectivas  Los casos más exitosos se montan sobre clusters con liderazgo empresarial pre-existente, con alguna experiencia previa en acciones colectivas  Si se trata de un cluster “horizontal” (muchas empresas de un mismo sector), el gobierno del cluster se basa en la asociación gremial local de ese sector  En los que hay múltiples eslabones (cadenas agroindustriales), gran parte de los esfuerzos de arranque del programa se destinan a la creación de una institucionalidad que represente a todos los eslabones de la cadena  Las gobernanzas creadas tienden a ser estructuras informales, en la mayoría intervienen entidades locales no empresariales: agencia de desarrollo, universidad, instituto técnico o gobierno municipal, y en algunos casos se firman acuerdos de naturaleza muy general. La Institucionalidad para la Cooperación

El Caso de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo (ARDP) en Chile  El BID financió un programa para crear una ARDP en cada una de las 15 regiones chilenas, con un costo de USD40 millones (20 BID-20 Contrapartida)  Dadas las capacidades institucionales de CORFO se optó por lanzar un programa desde allí, con una unidad ejecutora en CORFO central, y cada una de las agencias se creó como “comité CORFO”  Objetivos: Descentralizar las PDPs en Chile y coordinar mejor la intervención pública en el territorio  Se decidió en cada Región seleccionar 3 clusters diferentes para aplicar una nueva metodología y coordinar la provisión de bienes públicos y el uso local de los instrumentos nacionales Las ARDP de Chile Instrumentos de cooperación

El esquema institucional de ARDP en Chile  UTC central en CORFO: centraliza interfase con el Banco, lleva temas administrativos y facilita el aprendizaje y la circulación de la información  Comité de Ministros (del área de fomento): se pensó como forma de facilitar la coordinación de los programas públicos “top-down”, junto a un Comité de Servicios Nacionales (nunca funcionó bien)  Cada ARDP cuenta con: o Un Consejo Estratégico Público-Privado, presidido por el Intendente Regional o Un Director Ejecutivo, y dos gerentes, uno de fomento y otro de innovación o Para cada cluster se crea una gobernanza informal Las ARDP de Chile Instrumentos de cooperación

La gobernanza local en Chile  A partir de 2010/2011 las ARDP se transformaron en Corporaciones Regionales, con independencia de CORFO y del Poder Central  La estructura actual es muy semejante. En lugar de Consejo Estratégico, hay un Directorio con la siguiente conformación: 1) El Intendente Regional, quien presidirá el Directorio; 2) Al menos 1/3 del directorio: representantes del Gobierno Regional; 3) El Director Regional de la Corporación de Fomento de la Producción, CORFO; 4) Dos representantes del sector público de la región, designados por el Intendente Regional; 5) Tres destacados empresarios y/o académicos de la región, designados por la Asamblea de la Corporacion  Las gobernanzas de cada cluster, los comités gestores, se forman ad-hoc con mayoría de empresarios representativos del sector relevante. Ellos seleccionan un gerente financiado por el Programa. Las ARDP de Chile Instrumentos de cooperación

La Institucionalidad en cada ARDP

Las ARDP de Chile Instrumentos de cooperación El funcionamiento del programa tiene un alto énfasis en la coordinación:  Público-pública: i) Se requiere por ley que un 10% de los recursos de los programas de fomento nacionales se canalicen a través de las demandas que surgen de los Planes Estratégicos de cada cluster regional, ii) En cada ARDP se realizan acuerdos anuales con todos los programas regionales de fomento para cumplir con este requisito  Privada-privada: En las intervenciones de los clusters se fomenta la cooperación inter-empresarial y se relevan las necesidades de apoyo colectivas y no las individuales.  Público-privada: Los distintos comités a nivel central, de la ARDP y de cada cluster crean instancias que favorecen el diálogo y la convergencia de intereses comunes de empresas y sector público. Mecanismos generales de transparencia procuran evitar la captura, la búsqueda de renta y/o la corrupción. Fueron claves para defender la estabilidad en el cambio de gobierno.

14 Desafíos para la cooperación y gobernanza en APLs  Consolidar una institucionalidad incipiente que demanda altísima calidad de gestión y capacidad de coordinar intereses encontrados  Mantener flexibilidad de diseño y de gestión que permita adaptar las herramientas de los programas a los clusters y cadenas de LAC, caracterizados por una enorme heterogeneidad  Fortalecer y consolidar una comunidad de aprendizaje que nos permita compartir lecciones aprendidas entre las experiencias en marcha en la Región, de modo de minimizar errores y difundir mejores prácticas con la mayor rapidez  La complejidad de los programas, sumadas a sus largos plazos de maduración, generan grandes desafíos para su ejecución en un contexto de volatilidad institucional en América Latina, especialmente por el impacto del ciclo político dentro del sector público

MUITO OBRIGADO GABRIEL CASABURI BID -