Edgardo Mosqueira The World Bank Miami, Florida Junio 2008 Construyendo Municipios Productivos, Eficientes y Equitativos: Nuevos Retos-Nuevas Oportunidades

2 Esquema 1. Los avances de la descentralización en AL 2. Los retos para la descentralización 3. La demanda 4. La oferta 5. El nuevo paradigma 6. El compromiso del Banco Mundial con los municipios

3 Avances de la descentralización  La década de los 90´s consolidó el avance de la descentralización con elecciones y transferencia de recursos fiscales.  La motivación principal fue política (presiones para consolidar democracia con la elección de autoridades locales). Legitimidad de gobiernos locales.  Las transferencias de funciones y recursos fiscales no fueron de la mano.

4 Los retos de la descentralización 1. El incremento de la demanda: aumento de transferencias -- y regalías-- establece nuevas condiciones de entorno para los municipios : Mayo presión ciudadana: mejor prestación de servicios y rendición de cuentas Mayor presión de GC: mejor gestión y prestación de servicios 2. Las limitaciones de la oferta: limitada capacidad de gestión afecta: la recaudación de ingresos tributarios locales, el control del gasto y la ejecución eficiente del gasto 3. El nuevo paradigma: la Gestión basada en Resultados Principios de las relaciones intergubernamentales: subsidiariedad-asociación, balance vertical (responsabilidades-recursos), balance vertical post transferencias, balance horizontal (mínimos comunes) coordinación Sistemas de gestión mínimos

La demanda por servicios y rendición de cuentas

6 La demanda por la prestación de los servicios y rendición de cuentas  Los ciudadanos adquieren conciencia de las capacidades fiscales de GLs (caso de solicitudes de revocatoria de alcaldes en Perú)  Los ciudadanos y el GC exigen mejoras en la cobertura y calidad de los servicios (SGP de Colombia establece metas de cobertura)  Los GC establecen metas (Planes Nacionales de Desarrollo de Bolivia, Ecuador, Colombia)  Los GC establecen mecanismos para monitorear y evaluar resultados (sistemas de M&E de la DNP de Colombia, Ministerio de Planificación Bolivia, SENPLADES Ecuador)

La limitada oferta de gestión

8 Las transferencias a gobiernos sub- nacionales se han incrementado

9 El caso de Ecuador- Incremento de las Transferencias

10 Las transferencias fiscales no han impactado sustancialmente en la oferta  Estudios del BM muestran que mayores transferencias no han significado mejoras sustantivas en los servicios (Perú, Colombia, Bolivia) en relación con los montos transferidos  Las transferencias y regalías han generado situaciones de desigualdad entre GLs  No se han establecido reglas de responsabilidad fiscal claras  Las transferencias no han impulsado la coordinación entre GC y GLs sobre la inversión requerida  Las transferencias no han podido impulsar la mejora en la gestión y su transparencia  Los intentos de ligar las transferencias a los esfuerzos de recaudación tributaria de los municipios no han resultado como se esperaba (Brasil IVA reducción recaudación / México mecanismos para mantener condición rural / Impuestos a la Propiedad en toda la región)

11 Imposición directa en la estructura tributaria. Comparación con la OCDE – Año 2005 (% PIB)

12 Mayores recursos no han significado mejoras en los servicios  El nivel de eficiencia es independiente de la capacidad fiscal o nivel de ingreso: Hay gobiernos locales “ pobres ” que son eficientes Pero tambi é n hay gobiernos locales “ricos” que son ineficientes  Existen muchas diferencias en el nivel de eficiencia: En salud (ampliaci ó n de cobertura en R é gimen Subsidiado) los mejores departamentos son 20 veces mas eficientes que los menos eficientes En educaci ó n (ampliaci ó n de cobertura) los mejores departamentos son 5 veces mas eficientes que los menos eficientes

13 El nuevo paradigma  Objetivos centrales de la gestión municipal  Los balances vertical y horizontal  La mejora de los mecanismos de coordinación intergubernamental  La Gestión por Resultados

14 Los Objetivos Centrales de la Gestión Sub-nacional  Asegurar la sostenibilidad fiscal con transparencia y eficiencia  Mejorar la calidad de los servicios p ú blicos y de la eficacia de las pol í ticas p ú blicas.  El control democr á tico de la gesti ó n pública: nuevo modelo de gobernabilidad mas abierto, transparente y responsable.

15 Los Balances  Balance Vertical Debe haber una relación Responsabilidades-Recursos Requiere una distribución adecuada de bases tributarias Riesgos: resistencia del GC, riesgo de endeudamiento, visión municipal de corto plazo  Balance Horizontal Propone un balance entre los diferentes municipios en la prestación de servicios-reducción de pobreza. Pobreza regional o individual? Puede plantear niveles mínimos de servicios Condiciones que la afectan: deuda; dotaciones desiguales (regalías por recursos naturales); relación con los mercados (acceso, distancia, condiciones de competitividad)

16 Los Mecanismos tradicionales de Coordinación  Las transferencias fiscales Con destino indeterminado (se reducen) Con destino específico / pre-asignaciones (prevalecen) Condicionadas y basadas en contratos de resultados (crecen)  Transferencias y rendición de cuentas Dependencias fiscal del GC exige mecanismos de monitoreo, evaluación y control de uso de recursos y metas  Fórmulas vs. discrecionalidad Fórmulas simples son mejores (per cápita, unidad, costo) Discrecionalidad requiere fuertes mecanismos de transparencia

17 Crece el gasto subnacional - Crece la necesidad de mayor coordinación

18 Los Nuevos Mecanismos de Coordinación  Resultados convenidos o comúnmente identificados entre GC y GLs  Coordinaci ó n de la gesti ó n para seguimiento, medici ó n, evaluaci ó n y control de resultados  Incentivos para el logro de resultados  M í nimos sistemas comunes de gesti ó n  Hacia la gesti ó n de calidad y la autonom í a gerencial

19 La Gestión por Resultados  Del control de insumos al control por resultados La entrega de los factores requeridos para producir resultados La fiscalización de los resultados  La evaluaci ó n de pol í ticas como nivel superior  La separaci ó n de las etapas de formulaci ó n, ejecuci ó n y evaluaci ó n La planificaci ó n estrat é gica: actualizaci ó n, logro de metas El proyecto o programa como unidad de gesti ó n El presupuesto por resultados  Los contratos de gestión con líneas de base y mecanismos de M&E La gesti ó n orientada por los resultados, v í a libertad de gerencia y contractualizaci ó n / v í a regulaci ó n. (PMGs Chile, Mexico)

20 ¿Cómo transitar a la Gestión por Resultados?  El paso previo y fundamental es el fortalecimiento de los sistemas de gestión pública a nivel del GC y de los GLs Administración Financiera Contrataciones Recursos Humanos – Servicio Civil Gestión de Activos Recaudación de ingresos Planificación M&E

21 Debilidades de la recaudación tributaria municipal: el Impuesto a la Propiedad

22 Gasto Subn./ Gasto Total Impuestos Subn./ Total 20% 10% 20%30%40% Brasil 85 Brasil 94 Argentina 85 Argentina 96 México 85 México 96 Ecuador 95 Ecuador 2005 Impuestos sub-nacionales cubren una pequeña parte del gasto

23 El compromiso del Banco Mundial  Las Evaluaciones Rápidas  Los Servicios de Asesoría  Los Préstamos a Gobiernos Sub- nacionales (Colombia, Brasil, Argentina)

24 Objetivo de las Evaluaciones Rápidas ¿Permite la situación fiscal y su proyección multi-anual financiar el Plan de Desarrollo Municipal? Análisis de la situación fiscal multi-anual (ingresos- egresos) Identificación de pasivos importantes (pensiones en Colombia) ¿Los ingresos de libre disponibilidad y la recaudación tributaria propia permitirán financiar el Plan de Inversiones? Las transferencias están usualmente pre-asignadas a ciertos gastos (Colombia, Bolivia) Los ingresos de libre disponibilidad usualmente deben aplicarse sólo a inversiones y a una pequeña parte del gasto corriente (Bolivia, Perú, Colombia) Propuestas para incrementar la recaudación tributaria / Impuesto a la propiedad (formalización de predios)

25 Objetivo de las Evaluaciones Rápidas: Colombia, Peru ¿El gasto se está realizando de manera eficiente? Análisis de la operación de los sistemas de gestión pública: administración financiera, compras, recursos humanos, activos Propuestas para el mejor manejo de las finanzas (control del gasto, cuenta única) (su ausencia obstaculiza profundización de autonomías) Propuestas para mejorar los procesos de compras y generar ahorros (compras corporativas) Propuestas para formalizar y gestionar los activos municipales

26 Programa para Perú Mejora en la calidad de los sistemas Mejoras en el Sistema de Inversión Publica Mejoras en el Sistema de Inversión Publica Mejoras en los procesos procesos presupuestarios presupuestarios Mejoras en los procesos procesos presupuestarios presupuestarios Mejora en la gestión de RRHH Objetivo Áreas sinergias

27 El objetivo de los Servicios de Asesoría: Mexico, Chile  Estudios para mejorar herramientas de gestión pública (Argentina)  Estudios para mejorar competitividad (Mexico)  Implementación de Programas de Mejoramiento