Programa de certificación de Black Belts Seis Sigma Programa de certificación de Black Belts IV. Seis Sigma – Fase de definición P. Reyes / Abril 2009

Fase de Definición - Propósitos Selección inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto afectados Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Project, Team Charter o Contrato del proyecto) Desarrollar una Declaración Refinada del Problema Documentar las actividades en programa del Proyecto

Fase de Definición A. Voz del cliente B. Project Charter o Contrato del proyecto C. Seguimiento del proyecto

A. Voz del cliente 1. Identificación de clientes 2. Retroalimentación del cliente 3. Requerimientos del cliente

IV.A.1 Identificación del cliente

Definición del cliente En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.

Definición del cliente Identificación del cliente: El cliente principal del proceso es el más impactado por el proceso Información de los clientes: No colectar información de los clientes equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseñado, por tanto no cubre sus requerimientos

Definición del cliente ¿Quienes son los clientes? Clientes satisfechos actuales Clientes insatisfechos actuales Clientes perdidos Clientes de competidores Clientes prospectos

Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos ¿Quiénes son los clientes? ¿Qué productos o servicios le proporcionamos? ¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir el nivel de importancia? Cumplimiento Exactitud Tiempo de ciclo o de respuesta Trato

¿Quiénes son los clientes? Identificar las entidades que confíen en las salidas de tu proceso Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan atención y servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza) Identificar quienes son los clientes más importantes Identificar los clientes inmediatos y últimos Identificar quién usa el producto vs quién lo compra

Clientes internos Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación) La comunicación interna con los empleados enfocada a mejorar la satisfacción al cliente puede mejorarse con: Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la empresa, publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes Es necesario entrenar continuamente a los empleados

Clientes externos Los clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc. Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.

Identificación de clientes Los clientes de mercado de consumo son: Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben mucho del producto El proveedor no comparte información propietaria con el cliente Los clientes de negocios son: Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra es alto a través de personal especializado, el cliente puede conocer más el producto que el cliente El proveedor puede permitirle al cliente todo tipo de información

Segmentación del mercado La segmentación inicia por la identificación de necesidades y requerimientos, algunos segmentos son: Geográficos: regionales, municipales, ciudades Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia, ingresos, etc. Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores, líderes, etc. Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la necesidad, estatus, lealtad Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo) Factores de mercado: lealtad a marcas Espacio de productos: percepción de marca

Segmentación del mercado Los beneficios de la segmentación son: Mejor posición para atender a cambios en necesidades, competencia y niveles de satisfacción del cliente Se puede desarrollar un conocimiento especializado Se pueden realizar programas publicitarios y de promoción para cada mercado Es esencial conocer: Quienes son los clientes Conocer sus necesidades y expectativas Trabajar para satisfacerlos

Servicio orientado al cliente 70% de los clientes que dejan una empresa lo hacen por la calidad del servicio y no del producto Albrecht, dice que la empresa sobresaliente debe: Seleccionar a la mejor gente de servicio; dar el entrenamiento adecuado; dirección de servicio Crear un espíritu de servicio; eliminar a los empleados no orientados a los clientes Dar empowerment en todos los niveles; mejorar en forma continua Obtener retroalimentación constante y estar abiertos a cambios para mejorar el servicio

Retención de clientes Los nuevos clientes cuestan hasta 5 veces más que los actuales por lo que retenerlos es muy importante El ciclo de vida de un cliente se define en 5 etapas: Adquisición (alto costo) Retención (25% del costo de adquirirlo) Desgaste (el entusiasmo del cliente decae cuando crece su insatisfacción) Pérdida (el cliente se va) Readquisición (el cliente vuelve pero a un costo muy alto) Los clientes se van por fallas en el servicio, pueden ser apóstoles o terroristas contra la empresa

Retención de clientes Técnicas para conocer mejor al cliente: No usar nuestros sentimientos como encuesta Ver el mundo desde el punto de vista del cliente Lograr que el cliente hable, el 90 a 96% de los clientes no quieren quejarse Investigar para retener a los clientes Determinar el nivel de su satisfacción Desarrollar un perfil de cliente Compartir los resultados de la investigación de clientes Aprovechar los resultados de la investigación La lealtad del cliente se mide en sus preferencias durante su ciclo de vida

Lealtad de clientes El valor que proporciona un cliente se mide en el valor acumulado durante su tiempo de vida: Un cliente de pizzas vale $8,000 US Un propietario de Cadillac vale $332,000 US Un cliente de tienda de detalle vale $50,000 US La lealtad del cliente se demuestra a través del acto de ejecución, confianza, o servicio excelente. Se transforman en socios

IV.A.2 Retroalimentación del cliente

Enfoque al cliente Enfoque al cliente Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente Por ejemplo en el surtimiento de PCs: La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega. Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de productividad.

Voz del cliente Escuchar la voz del cliente para: Tomar decisiones en productos y servicios Identificar características y especificaciones de producto Enfocarse en planes de mejora Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente Identificar impulsores de la satisfacción del cliente

Voz del cliente Proceso para colectar información de la voz del cliente: Identificar a los clientes y sus necesidades Colectar y analizar datos reactivos quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones, reclamaciones) Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas

Voz del cliente Colección de datos del cliente: Convertir datos colectados en necesidades del cliente Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o características críticas para la calidad Obtener especificaciones de las características críticas para la calidad Para el caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama de Afinidad como apoyo

Métodos de colección Colección de requerimientos y tendencias de clientes actuales o potenciales: Encuestas Grupos de enfoque Entrevistas Sistemas de quejas Investigación de mercados Programas de compradores

Métodos de colección Colección tradicional de requerimientos y tendencias de clientes actuales o potenciales: Encuestas y entrevistas multinivel por segmentos de mercado Tarjetas de registro de clientes Bases de datos y minería Auditorias de clientes y proveedores Despliegue de la función de calidad La información recolectada permite identificar los requerimientos de clientes y sus tendencias futuras

Experiencia como cliente Reflexionar acerca de una experiencia reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa ¿Cuáles son tus pensamientos acerca de esta experiencia? Positivos Los positivos son los requerimientos Negativos

¿Qué hace un buen servicio de café? Perspectiva del Proveedor Hotel Buen café caliente Vajilla limpia Display atractivo Bocadillos extras ¿Por qué difieren? Perspectiva del cliente Participantes a un curso Buen café caliente Fila rápida para rellenar tasa Cerca de sanitarios Cerca de teléfonos Espacio para platicar

Identificar los servicios y productos que son proporcionados al cliente Identificar el resultado del proceso Identificar los productos y servicios como están establecidos actualmente Tangibles visibles por el cliente Resultados sobre los que el equipo es medido Intangibles que reconoce el cliente Enfocarse en servicios externos no en requerimientos internos

Voz del cliente Los negocios compiten por el CQFA de los clientes (costo, calidad, características y disponibilidad) y deben ser excelentes al menos en una categoría para tener éxito, posicionarse en un nicho específico (coches lujoso y compacto). Se tienen los tipos de clientes siguientes: Cliente internos Clientes externos

Escuchar su voz de forma reactiva La información llega a la empresa se tome o no acción Quejas, devoluciones, garantías, descuentos Con este se inicia

Escuchar su voz de forma proactiva Se busca la información con el cliente Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas Identificar las caract. Importantes para el cliente

Expectativas del cliente Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo) Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta) Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales) No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)

Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida Entregas a tiempo Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturación Apoyo en la solución de problemas Cortesía Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos

Expectativas del cliente (Albrecht) Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo) Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta) Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales) No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)

Determinación de características críticas para el cliente -Necesidades Cuando un producto satisface las necesidades de un cliente entonces quiere nuevos atributos, son cambiantes. De acuerdo a Juran: Necesidades establecidas: lo que el cliente dice que quiere (coche) Necesidades reales: lo que el cliente realmente quiere (transporte) Necesidades percibidas: lo que el cliente piensa es deseable (coche nuevo) Necesidades culturales: estatus del producto (BMW) Necesidades no intencionales: otro uso del producto no intencionado (BMW para cargar blocks)

Necesidades respecto al uso del producto Conveniencia: productos con alta tecnología Necesidades de seguridad: productos protectores de sol Productos de uso sencillo: nuevos productos Comunicaciones: necesidad de estar informados Servicio para fallas en el producto: garantías, devoluciones Servicio al cliente: personal entrenado para manejo de quejas

Prioridades del cliente Productos y servicios con alta prioridad hoy, no sirven en 5 años más (periódicos) Se debe obtener información de: ¿qué atributos son de valor? ¿qué tan deseable es cada atributo? ¿cómo nos comparamos con la competencia? ¿qué otras características o servicios son de valor? Se puede hacer una tabla comparativa para evaluación

Colección de datos del cliente Cliente a Nivel de negocios Son grupos de interés y personal directivo Su interés es en información financiera periódica trimestral y anual Clientes a Nivel de operaciones Son los clientes que compran el producto (externos) y los que administran las operaciones (internos), se enfocan a la satisfacción del cliente y la eficiencia, su medición es diaria o semanal

Colección de datos del cliente Cliente a Nivel de procesos Son clientes internos, del proceso siguiente, incluye también a proveedores Utilizan herramientas estadísticas para control y capacidad del proceso. Las mediciones varian de segundos a horas Jack Welch de GE recomendaba evaluar: Satisfacción en el trabajo; entrenamiento; salario; progreso; trato con respeto y dignidad; interés de la empresa en el bienestar

Voz del cliente interno Se debe colectar información sobre los esfuerzos de mejora y algunos de los factores siguientes: Situación de la empresa Esfuerzos de calidad Situación de los procesos Reacciones a políticas Calificación de satisfacción en el empleo Calificación de la satisfacción en la empresa

Voz del cliente externo Se debe tener contacto constante con el cliente y escucharlo por medio de distintos instrumentos: Encuestas de clientes (por muestreo) Encuestas de seguimiento Contacto personal con clientes (Director usa 1 día/mes) Grupos de enfoque (3 a 12 clientes 1-2 horas) Entrevistas a clientes cara a cara (30-60 min.) Correo electrónico Pruebas de mercadotecnia Garantías de calidad Comprador misterioso (evalúa los productos de la comp) Número 800 o buzones de sugerencias

Colección de datos del cliente

Encuestas con clientes Objetivos Determinar el nivel de calidad; que hacen los competidores; definir métricas de desempeño Identificar factores que proporcionen una ventaja competitiva; identificar problemas urgentes Los recursos deben balancearse con la necesidades de monitorear cambios en el mercado El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas, usando una escala de 1 a 10 para responder

Fallas en los cuestionarios Tener cuidado con: Diseño inadecuado de formatos Preguntas indefinidas Errores de muestreo o técnicas de muestreo deficientes Ignorar falta de respuestas Usar métodos incorrectos de análisis No hacer las preguntas adecuadas No dar retroalimentación cuando sea necesario Usar demasiadas preguntas (típico 25 a 30 preguntas) Usar empleados temporales para las entrevistas Tratar las percepciones del cliente como mediciones objetivas

Instrumentos para colectar datos Encuestas Seleccionar la muestra, usar preguntas estandarizadas Grupos de enfoque Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o 2 hrs. Entrevistas cara a cara Puede ser muy tardada, duración sugerida 30 a 60 min.

Instrumentos para colectar datos Tarjetas de satisfacción y quejas Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan buena retroalimentación Fuentes de insatisfacción Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones, etc. Comprador competitivo Los compradores evalúan a la empresa y a sus competidores Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para observar el nivel de atención y servicio

Análisis de datos del cliente

Análisis de datos de clientes Pruebas no paramétricas y tablas de contingencia. Uso de la escala de Likert (0-5 o 0-10) Gráficas de línea Cartas de control Diagrama matricial Gráfica de Pareto

Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto se usa para: Analizar un problema desde una nueva perspectiva Enfocar la atención en problemas de orden prioritario Comparar cambios de datos durante diferentes periodos de tiempo Proporcionar una base para la construcción de una línea acumulada También se puede hacer un Pareto ponderado con: Críticas = 100, Mayores = 25, Menores = 10

Diagrama de Pareto- Ejemplo

Modelo Kano Sirve para para analizar requerimientos de clientes: Insatisfactores (requerimientos básicos o “debe ser”) Si no existen, el cliente estará insatisfecho Satisfactores (req. Variables o “más es mejor”) Cuando se satisfacen los requerimientos del cliente, entre más se le de es mejor Deleitadores (requerimientos Latentes) Servicios que van más allá de las expectativas del cliente

Modelo de Kano Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categorías en este modelo Deleitadores Satisfactores Insatisfactores Satisfacción Del cliente Satisfactores Deleitadores Insatisfactores La calidad esperada es una forma de buscar en los “insatisfactores”. Son necesidades no requeridas específicamente por los clientes sin embargo son esperadas. Haciendolas bien no aumentan los puntos del proveedor, sin embargo no hacerlas resulta en un cliente muy insatisfecho. Por ejemplo dinero disponible en el cajero; maletas que lleguen a tiempo. ¿Cuáles son los insatisfactores en tu proyecto? Satisfactores Se refieren a los aspectos y especificaciones requeridas por los clientes ( o no requeridas), es una forma de ver calidad en forma unidimensional. Entre mejor se haga la actividad el cliente estará más satisfecho. Por ejemplo un avión que llega a tiempo; comida servida a la temperatura adecuada. Deleitadores Son aspectos que si no se hacen no pasa nada, pero si se hacen habrá una satisfacción inesperada por el cliente. Por ejemplo un avión llega antes del tiempo planeado; un hotel espera al huésped con lo que prefiere en bebidas, bata, refrigerador, etc. Desempeño Insatisfactores

Ejemplo del Diagrama de Kano Deleitador Satisfactor Ejemplo del premio por millas Cuando una línea aérea introdujo el premio por millas a viajeros frecuentes, fue un deleitador. Después todas las aerolíneas lo ofrecieron, se transformó en un satisfactor. Al final ya es un insatisfactor no solo porque lo esperamos sino porque esperamos ver puntos adicionales en nuestra cuenta. Insatisfactor

Modelo Kano

Métricas Las métricas detalladas se definen en la fase de medición, provienen de: Proveedores, procesos internos, clientes y definen la Calidad, tiempo de ciclo, valor y personal Garvin sugiere 9 dimensiones de la calidad: Desempeño, accesorios, conformancia, durabilidad, servicio, respuesta, apariencia y reputación Hill sugiere mediciones de: Precio, conformancia, rapidez de entrega, rango de colores, líneas de productos, diseño, marca, soporte técnico y servicio post-venta

Métricas Las métricas secundarias numéricas se derivan de las métricas primarias, por ejemplo: Defectos por unidad DPU Defectos por millón de oportunidades Tiempo promedio de cuentas por cobrar Líneas de programa de software sin error Reducción en desperdicios

Diagrama matricial Se indican con un círculo las áreas problema Tipo de defecto Ciente A B C D E Total 1 12 2 3 17 5 4 13 6 Totales 8 18 37

Métodos simplificados Mapa conceptual para cuantificar y dar prioridad a las necesidades del cliente: Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos de características y/o soluciones de problemas Ponderar los conceptos listados y considerar los de más alto rango para incluirlos en la encuesta a clientes Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a sesgo en las respuestas por las palabras usadas Colectar un rango numérico (1-5 en satisfacción e importancia) para cada uno de los conceptos y graficarlos en un mapa conceptual

Mapa conceptual Atender estos items

IIA.3 Requerimientos del cliente

Métricas clave para la satisfacción del cliente Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Traduce los requerimientos iniciales del cliente a requerimientos numéricos o cuantificados para el producto o servicio (difíciles de medir a fáciles de medir) Requiere 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades; impulsores (drivers); CTQs

Métricas clave para la satisfacción del cliente Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Identificar al cliente (cliente de McDonald’s) Identificar la necesidad del cliente (Comida rápida) Identificar el primer conjunto básico de requerimientos del cliente (rapidez de servicio, precio y buen gusto)

Métricas clave para la satisfacción del cliente Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3) Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente. Tiempo de entrega Rapidez Economía Precio Sazón Bueno Preparación de Comida rápida

Despliegue de la función de calidad – QFD El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones, participan varias áreas en el equipo El QFD fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao con gran éxito. Se introdujo a EUA en los 1980’s por Don Clausing y se ha aplicado en la industria automotriz Honda y Toyota han reducido el ciclo de desarrollo de nuevos autos a 3 años vs EUA toma 5 años

Despliegue de la función de calidad – QFD (toma varios meses) El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento Entre los beneficios del QFD se encuentran: orientación al cliente, reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos, usa métodos de ingeniería concurrente, reduce los cambios en manufactura, incrementa la comunicación entre áreas y establece prioridades en los requerimientos

Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de calidad El principal beneficio de la casa de la calidad es calidad en casa, permite a la gente pensar en la dirección adecuada y unida La voz del cliente interno y externo es cuantificada y presentada en la forma de casa de la calidad. Los diferentes grupos (ingeniería, ventas, etc.) pueden visualizar el efecto de cambios de planeación y diseño de forma de balancear las necesidades del cliente, costos y características de ingeniería en el desarrollo de productos y servicios nuevos o mejorados

Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de calidad Tiene una sección de QUE’s indicando los requerimientos del cliente clasificados con un ceirto peso La sección de COMO’s (características de ingeniería, requerimientos de diseño, descriptores técnicos y detalles técnicos) La pared derecha representa la “comparación” y la parte de abajo el “Cuanto”

Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de calidad Su techo ayuda a los ingenieros a especificar varias diversas características de ingeniería que deben ser mejoradas colateralmente Los cimientos de la casa contiene los valores objetivo o benchmarking (“cuánto de cada valor”). Los elementos de la casa de la calidad son personalizados de acuerdo al servicio o producto específico

Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de calidad De esta forma se despliegan y enlazan las casas de la calidad como sigue (Hauser 1988): Casa de la calidad principal (QUE’s = Atributos del cliente, COMO’s = Características de ingeniería) Casa de la calidad de las partes (QUE’s = características de Ingeniería, COMO’s = Características de las partes) La planeación del proceso (QUE’s = características de las partes y COMO’s = Operaciones clave del proceso) La planeación de la producción (QUE’s = Operaciones clave del proceso y COMO’s = requerimientos de producción)

Matriz de Causa y Efecto Es un QFD abreviado (Quality Function Deployment) para enfatizar la importancia de los requerimientos del cliente. Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente. Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia que le da el cliente

Matriz de Causa y Efecto Las entradas claves se registran en relación con los CTQs. Resultado: Pareto de las entradas clave a usar en AMEFs y Planes de Control del proceso. Resultado: Entrada para los Estudios de Capacidad en la Fase de Medición.

Matriz de Causa y Efecto Cuando el tiempo apremia se puede usar una Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs Asignar un número de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el renglón siguiente Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar variabilidad o no conformidad en el proceso

Matriz de Causa y Efecto Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo asignar un número de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda corresp. Multiplicar estos números por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atención prioritaria Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA

Pasos para elaborar la Matriz C-E Identificar los requerimientos (salidas) clave del cliente en el Diagrama de flujo del Proceso. Ordenar por categorías y asignar el factor de prioridad a cada salida (en escala del 1 al 10). Identificar todos los pasos del proceso y los materiales (entradas) del diagrama de flujo del proceso.

Pasos para elaborar la Matriz C-E Evalúar la relación de cada entrada con cada salida. Puntuación baja: Los cambios en las variables de entrada (cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeño en la variable de salida. Puntuación alta: Los cambios en la variable de entrada pueden afectar drásticamente la variable de salida. Multiplicar los valores de relación por los factores de prioridad y sumar el total para cada entrada.

Ejemplo - Pareto de operaciones clave Lista para el Pareto Causa y Efecto Matriz Ordenando los números resultantes se observa que: El ensamble A, Operación B y Ensamble de C son importantes. Ahora se evalúan los planes de control para sus variables clave (KPIV’s) Rango de Importancia al Ciente 10 9 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Salidas o CTQ’s Corto Tierra Resistencia Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Entradas del Proceso Total Ensamble A 262 1 10 10 9 Operación B 9 252 2 9 10 Ensamble C 3 10 6 8 218 5 Ensamble D 6 7 6 171 10 Ensamble E 4 8 7 168 9 Prueba Final 4 8 104 11 13 15 12 14 4 7 8 6

Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas Capacidad Las salidas claves se anotan y evalúan. Plan de Control Las entradas claves se evalúan AMEF

IV.B Contrato del proyecto (Project charter) y definición del problema

II.B.1 Establecimiento del problema

Alcance del proyecto y contrato del proyecto (project charter) Alcance del proyecto: la definición del problema es la parte más importante para resolverlo. Algunas técnicas para esto son: Propuesta del proyecto (acotaciones) Análisis de personal afectado por el proyecto Definición del cliente Diagramas de Pareto, SIPOC, Yrt, Voz del cliente Diagramas de afinidad, Modelo Kano

Alcance del proyecto y contrato del proyecto (project charter) La dirección puede o no proporcionar un enunciado de misión o propósito. La Propuesta se hace con el apoyo del líder o facilitador Es útil por varias razones: El equipo tiene claros el alcance y las metas El equipo puede permanecer enfocado a las metas El equipo trabaja en proyectos alineados con las metas de la organización El Champion del equipo apoya al equipo y sus metas

Contrato del proyecto Ventajas de contar con un contrato de proyecto: Elimina confusiones Establece las fronteras de operación Identifica las áreas que no serán atendidas Identifica el producto resultante Proporciona una base para que el equipo fije sus metas Autoriza al equipo a colectar datos relevantes Proporciona acceso a los recursos necesarios Autoriza la dedicación de tiempo de los miembros para atender problemas

Elementos del Plan del proyecto Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr: Las metas y objetivos específicos En el desempeño o tecnología deseados Dentro de las restricciones de tiempo y costo Con los recursos asignados

Elementos del Plan del proyecto Las etapas de la gestión de proyectos son: Planeación – decidir que hacer Programación – decidir cuando hacerlo Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados

Elementos del Plan del proyecto Los elementos clave del proyecto son: Identificar límites de programación Asignación de responsabilidades funcionales Establecer reportes periódicos Seleccionar metodologías aplicables de negociación Medir logros contra planes Identificación temprana de problemas Aplicar acciones correctivas a problemas Conocer cuando se alcanzarán o excederán los objetivos Mejorar las habilidades para proyectos futuros

Estructura detallada de trabajo (WBS) Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realización Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminación

Selección inicial del proyecto Debe tener amplia aceptación por los involucrados Simple pero no trivial Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos

Revisión del enfoque del proyecto ¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente? ¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?

Project Charter Enunciado del problema Alcance del proyecto Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades” Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”

Project Charter - Ejemplo Descripción general del problema Alcance Meta medible Sigmas Recursos Nombre, Rol Otros participantes Costos y beneficios Fechas arranque y final por cada fase DMAIC Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados

Contrato del proyecto El contrato del proyecto (Project Cahrter) debe incluir: Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos

Contrato del proyecto Caso del negocio: resumen de las razones estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificación financiera Diseño de un producto nuevo Rediseño de un producto existente Diseño de un nuevo proceso Rediseño de un proceso existente

Contrato del proyecto Enunciado del problema Alcance del proyecto Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades” Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”

Contrato del proyecto Establecimiento de las metas Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160 días Una regla común es la reducción del 50% en alguna de las métricas o su mejora en 50% Roles de los miembros de los equipos Los miembros deben ser gente calificada con la suficiente experiencia para realizar lo establecido en la misión del equipo

Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma Líder del equipo (Black Belt) Miembros (Green Belts) Asesor (Master Black Belt) Patrocinador (Champion, Sponsor)

Definición del Contrato de proyecto Es un acuerdo entre la dirección y el equipo, estableciendo que se espera de ellos El Team Charter o Contrato de proyecto Clarifica que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al equipo del proyecto

Contrato del proyecto Etapas intermedias / Entregables: sirven para dar seguimiento al proyecto hasta su terminación. Una carta típica de etapas es: Día 0. Iniciar actividades del equipo Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto Día 40. Iniciar la fase de medición del proyecto Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto Día 160. Concluir el proyecto con una presentación a la dirección >Día 160. Seguimiento de los elementos de control

Recursos requeridos Recursos requeridos: Personal calificado; equipo; maquinaria Espacio en laboratorio; espacio en oficina Tiempo de máquinas; teléfono Equipo de cómputo Energéticos, etc.

Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders) Personal impactado por los cambios: Gerentes y personal relacionado con el proceso Clientes, proveedores, finanzas Carta de comunicación y de responsabilidades para reducir la resistencia al cambio, con las categorías: Nivel de compromiso (apoyo, quejoso, indiferente..) Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de compromiso requerido) Gerencia, Empleados, Clientes

Análisis económico del proyecto El problema del análisis económico de proyectos El valor del dinero en el tiempo Comparación de alternativas Método del valor presente neto Método de la tasa interna de rendimiento Método del periodo de pago Efecto de los impuestos y la depreciación

El problema del análisis económico de proyectos La evaluación de proyectos además de aspectos económicos debe considerar el valor al cliente o usuario, incluyendo medio ambiente y seguridad La evaluación económica sirve para determinar si un proyecto o inversión es aceptable financieramente ¿Proporciona valor económico el proyecto? ¿Qué proyecto es mejor de una lista de proyectos?

El problema del análisis económico de proyectos El análisis económico cuando se realiza por personal que no tiene una visión amplia del negocio, puede basarse en supuestos no reales o inexactos

El valor del dinero en el tiempo Muchos proyectos tienen un alcance de varios periodos de tiempo (meses, años, etc.) El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que no solo se deben sumar los costos y beneficios, sino considerar estos cambios * Como no se puede prever el valor real en el tiempo, la evaluación del proyecto implica ciencia y arte

Comparación de alternativas La esencia de la evaluación económica es el flujo de efectivo descontado, considerando el costo del dinero Un proyecto se considera valioso si sus beneficios exceden a sus costos vs bancos Los diferentes proyectos entonces se comparan en base a sus flujos de efectivo Se tienen varios métodos para determinar el flujo de efectivo

Comparación de alternativas Pasos: Definir las alternativas Determinar el periodo de estudio Proporcionar los flujos de efectivos estimados de cada alternativa Especificar la tasa de interés (TREMA) Seleccionar los criterios de evaluación Comparar alternativas Realizar análisis de sensibilidad Seleccionar la mejor alternativa

El valor presente en el tiempo

Método del valor presente neto CFt es el valor del dinero en el tiempo t r es la tasa de interés, f tasa de inflación Se acepta el proyecto si el VPN es positivo

Ejemplos Suponga que un equipo cuesta $15,000 dólares, su vida esperada es de 5 años, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de rescate de $4,000. Si la tasa mínima de retorno atractiva es del 15%, determinar el Valor presente de los beneficios y el Valor presente neto y concluir.

Método de la tasa interna de rendimiento (TIR) La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el Valor Presente Neto es igual a cero El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA

Método de la TIR Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a la TREMA se descarta automáticamente El comparar una inversión con TIR alta contra otra con TIR baja se justifica solo si la segunda tiene otras ventajas

Método del periodo de pago Es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un método simple, y el criterio común es tener una recuperación en 1 a 2 años

Ejemplo de Periodo de Pago Proyectos P1 P2 Inversión $2,000 Vida útil 3 años 6 años Beneficios anuales 1,000 800 Periodo de pago, años 2 2.5 NPV $487 1,484 TIR 23.4% 32.7%

Efectos de los impuestos y la depreciación Los beneficios antes de depreciación e impuestos no representan los beneficios reales del proyecto, deben ser ajustados La depreciación es vista como un gasto y así reduce la utilidad bruta para efectos de impuestos La depreciación utilizada en México es la de línea recta, donde la depreciación anual = (costo inicial – valor de rescate) / vida útil

Efectos de los impuestos y la depreciación Ejemplo: Una máquina cuesta $10,000 con vida útil de 5 años y produce beneficios de $4,000 cada año, con depreciación en línea recta sin valor de rescate y una tasa de impuestos de 40%, determinar el flujo de efectivo: A. Beneficios anuales $4,000 B. Depreciación $2,000 ($10,000 / 5) C. Utilidad antes de impuestos $2,000 D. Impuestos (40% de C) $ 800 Flujo de efectivo anual (A - D) $3,200 Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que lo hace viable

Definición del problema Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el problema de debe definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo

Definición del problema Se debe definir claramente el problema (proyecto) Las descripciones del problema a veces son vagas Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha

La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s

La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s para satisfacer CTQs Obtener limones frescos recién exprimidos Cómo se transportan los limones Dónde se cultivan los limones Transportar los limones involucra estas Xs: Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista Tiempo de tránsito del mayorista al puesto El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia : Y = ƒ(X1, X2, X3, X4) Y = ƒ(X1, X2) Y = ƒ(X1)

Ejemplo de definición del problema La gente no está lo suficientemente sana Curar la enfermedad Curar el cáncer Curar el cáncer de pulmón Sería difícil encontrar una cura si no hay definición

Definición de los CTQs Las características del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente Calidad del Producto  Confiabilidad Prestigio  Durabilidad Servicio  Uso/características Recuperación de fallas Calidad del Servicio  Conveniencia Trato e interacción  Confiabilidad Tangibilidad  Velocidad Recuperación de fallas Precio Precio original bajo  Costos totales Relación de valor  Planes comprador frecuente Rebajas/ventas  Impuestos, garantía

IV.B.2 Alcance del proyecto

Diagrama de Pareto- Ejemplo

Diagrama de alto nivel – SIPOC Diagrama SIPOC pasos para su formación: El equipo crea el mapa de proceso apoyado con Post Its pegados a la pared El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves ¿Cómo se transforma el producto? Listar las salidas del proceso ¿Cuál es el resultado final, producto o servicio de este proceso? Listar los clientes de la salida del proceso ¿quién es el usuario final del proceso?

Diagrama SIPOC Diagrama SIPOC, pasos para su formación: Listar las entradas del proceso ¿De dónde vienen los materiales? Listar los proveedores del proceso ¿quiénes son los proveedores clave? Como paso opcional identificar algunos requerimientos preliminares de los clientes Involucrar al líder del equipo, champion, y otros grupos interesados en la verificación del proyecto

Diagrama SIPOC – Ejemplo Suppliers Proveedores Mat. Primas Servicios Inputs Entradas Consultores Métodos Especificaciones Process Procesos Actividades de transformación Outputs Salidas Productos Customers Clientes Usuarios Distribuidores

IV.B.3 Metas y objetivos del Proyecto

Métricas de referencia Defectos por unidad DPU Defectos por millón de oportunidades Tiempo promedio de cuentas por cobrar Líneas de programa de software sin error Reducción en desperdicios

Métricas de Seis Sigma

No Conformidades FALLA: resulta cuando una característica no tiene el desempeño estándar. DEFECTO: resulta cuando una característica no cumple con el estándar. ERROR: resulta cuando una acción no cumple con el estándar.

Naturaleza de las oportunidades Las necesidades vitales del cliente se traducen en Características Críticas para la Satisfacción (CTS), Estas a su vez se traducen a Características Críticas para la Calidad, Entrega y Costo (CTQs, CTDs y CTCs) las cuales tienen impacto en las CTSs. Las Características Críticas para el Proceso (CTPs), tienen impacto en las CTQs, CTDs o CTCs y son Oportunidades para control

Defectos por oportunidad 60 defectos se observaron en 60 unidades producidas (1 Defecto / Unidad). Si se tienen 10 oportunidades de defectos por unidad de producto. Entonces la prob. de que de una oportunidad sea un defecto es 0.10, o 0.90 de que no lo sea. Por tanto se tiene que 0.9010 = 0.3486 es la probabilidad de que una unidad de producto no tenga defectos.

Diferencia entre YRT y YFT Rendimiento estandard (YRT) Es la probabilidad de que una unidad pase por todos los pasos con 0 defectos Si informa sobre la complejidad del proceso en donde YRT = Y 1 x Y2 x.......x Yn o YRT = e -DPU donde: DPU = defectos por unidad n = número de pasos en el proceso Yn = rendimiento del paso de proceso “n” Rendimiento al final (YFT) Es la probabilidad de que una unidad pase el ensamble final con 0 defectos *No informa sobre la complejidad del proceso *YFT = s/u en donde s = unidades aceptadas u = unidades probadas

Diferencia entre YRT y YFT Rendimiento estandard (YRT) Rendimiento tomado en cada paso del proceso (oportunidad) Rendimiento antes de la inspección o la prueba Incluye retrabajo y desperdicio Siempre YFT Observa la calidad de todas las partes que conforman el producto terminado. Rendimiento al final (YFT) Rendimiento al final del proceso Es el rendimiento después de la inspección ó la prueba Excluye el retrabajo y el desperdicio Siempre YRT Sólo observa la calidad del producto terminado

Extendiendo el concepto Un proceso tiene dos operaciones. Una operación tiene un rendimiento de primera vez del 96%. La otra tiene un rendimiento de primera vez del 99%. El rendimiento estándar de la producción es igual a: Op 1 x Op 2 = Salida 96% 99% 95% Sin “correcciones” Sin “correcciones” Sin “correcciones” 0.96 X 0.99 = 0.95 Existe una probabilidad del 95% de que cualquier producto pase a través de ambas operaciones, libre de defectos.

125,526 unidades desperdiciadas por millón de oportunidades Rendimiento de la capacidad estandard Recibo de partes del proveedor 95.5% de rendimiento 1,000,000 unidades Después de la inspección de recepción 97% de rendimiento 45,000 Unidades desperdiciadas De las operaciones de Maquinado 94.4% de rendimiento 28,650 Unidades desperdiciadas En los puestos de prueba - 1er intento 51,876 Unidades desperdiciadas YRT = .955*.97*.944 = 87.4% Correcto la primera vez 125,526 unidades desperdiciadas por millón de oportunidades

Rendimiento real de producción Rendimiento real de producción (RTY): Identificar el subproceso con el más bajo rendimiento como área de oportunidad de mejora RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403 A B C D E TYA 90% TYB 86% TYC 92% TYD 87% TYE 65%

Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es: P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

Rendimiento promedio normalizado Debido a que cada paso de un proceso tendrá su propio nivel sigma, ¿cómo podemos encontrar un “promedio” de nivel sigma de todo el proceso? (Este “promedio” de nivel sigma podría ser práctico. Para comparar procesos de diferentes complejidades) Se utiliza el Rendimiento promedio normalizado o YNA para encontrar este “promedio” de nivel sigma. YNA = (YRT)1 / #Pasos En donde YRT es el rendimiento de producción estandard y #Pasos es el número de pasos del proceso

Rendimiento promedio normalizado 96% 99% 95% Op 1 Salida Op 2 x = Sin “correcciones” 0.97467 1 - 0. 97467 YNA = (YRT)1 / #Pasos YRT = 95% y #Pasos = 2 YNA = (0.95)1/2 = 0.97467 Defectos = 1 - 0. 97467 = 0.0602 Encuentrelo en una tabla normal o utilice NORMSINV (YNA) en Excel Zbench = 1.95

Fórmulas a conocer DPU (Defectos por unidad) = Defectos / Unidad TOP (Total Oportunidades) = Unidades * Oportunidades DPO (Defectos por Oportunidad) = Defectos / TOP P(D) = DPO (Probabilidades de que la oportunidad esté defectuosa) P(ND) = 1-DPO (Probabilidades de que la oportunidad no esté defectuosa) Rendimiento estandard (La probabilidad de que cualquier unidad del producto pase por todo el proceso, libre de defectos) YRT= P(ND)# de Oportunidad (Poisson) YRT = P(ND) * P(ND) * P(ND) *......P(ND)n (Binomial) (La distribución binomial se recomienda para los casos en donde se conoce el rendimiento para cada elemento del proceso u oportunidad).

¿Como calcular la capacidad SS para un proceso? ¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283 ¿Cuántas estan libres de defectos? 1,138 Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113 Determinar el número de cosas potenciales que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24 Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709 Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709 Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1

IV.C Planeación y seguimiento de proyectos

Herramientas de planeación Después de la lista detallada de actividades, se usan técnicas como PERT, Gráficas de Gantt y CPM La reglas para las técnicas de planeación de redes son: Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben haber sido terminadas Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un actividad Los números de los eventos son únicos La red debe iniciar y terminar en un solo evento

PERT (Program evaluation review technique) Tiene los siguientes requerimientos: Todas las actividades individuales deben ser incluidas Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la determinación de la ruta crítica Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, estimados como: optimista, normal, pesimista Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crítica es la que tiene la mayor duración. Slack Time=Tiempos inicio tardío - temprano

PERT (Program evaluation review technique) Ventajas: Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas problemáticas Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto Representa una gran cantidad de información para tomar decisiones Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos Desventajas Su complejidad incrementa los problemas de implementación Se requieren más datos como entradas a la red

PERT (Program evaluation review technique) Evento es cada punto de inicio o terminación de actividades, también se llama nodo Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración de la actividad El tiempo estimado entre eventos es:

CPM (Critical Path Method) Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM está orientado a la actividad Se enfoca a las actividades Se consideran factores de costos y duración en cada actividad Sólo se contemplan las actividades que están en la ruta crítica Se seleccionan primero las actividades con la menor aplicación de recursos y costos para acortarlas (por ahorro de tiempo incremental) Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva ruta crítica

CPM (Critical Path Method) Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido para su terminación Para acortar una actividad se pueden asignar más recursos Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las actividades en la ruta crítica, acortando primero la de menor costo y así sucesivamente hasta lograr la reducción de tiempo requerida

Ejemplo de CPM

Ejemplo de CPM Tarea T. Normal T. Corto Costo Normal Corto Costo/recorte/ semana A 4 3 2,000 3,000 1,000 B 1,200 200 C 8 6 12,000 15,000 1,500 D 1 500 700 100 E 5 800

Ejemplo de CPM

Gráfica de Gantt Muestra actividades o eventos en función del tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación Ventajas: Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil de cambiar, usa pocos datos, muestra los avances Desventajas, No muestra: Interdependencia de actividades, el efecto de actividades retardadas, detalles de la actividad

Gráfica de Gantt

Programa de trabajo

Programa con 5Ws – 1H

Documentación de proyectos

Documentación del proyecto El documento inicial es el contrato del proyecto para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobación Revisión del proyecto por un comité específico, se revisa: La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero La efectividad del proyecto en base a información Interna y externa La efectividad de acciones correctivas El nivel real de calidad del producto o servicio generado

Documentación del proceso – Entradas y salidas Diagrama de causa efecto – espina de pescado Divide los problemas en partes más pequeñas Muestra las causas potenciales de manera gráfica También se llama diagrama de ishikawa o de las 4 o 6 M’s. Muestra como interactúan las diversas causas Sigue las reglas de la tormenta de ideas al generarlas

Análisis y documentación del proceso – Entradas y salidas Diagrama de causa efecto – espina de pescado Una sesión de diagrama de Ishikawa se divide en tres partes: Tormenta de ideas Prioritizar Desarrollo de un plan de acción

Diagrama de Ishikawa Anotar el problema en el cuadro de la derecha Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas asignándolas a las ramas correspondientes a: Medio ambiente Mediciones Materia Prima Maquinaria Personal y Métodos o Las diferentes etapas del proceso de manufactura o servicio

Lluvia de ideas Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor solución no es obvia. Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado El problema a analizar debe estar siempre visible Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran número de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas Motivar a que todos participen con la misma oportunidad

Diagrama de Ishikawa

Análisis de Causa y Efecto Paso 1 Declaración del Efecto Personas Máquinas CAUSAS EFECTO METODOS MATERIALES Paso 3 Preguntar, ¿por qué?, ¿por qué? ¿por qué? Paso 2 Añadir las ramas principales

Análisis de Causa y Efecto   Sigue 2 reglas sencillas: Regla 1: Preguntar, ¿Por qué?, ¿Por qué?, ¿Por qué?   Insiste en cada idea hasta que todas las causas estén en la lista. Regla 2: Asegurar que la declaración que se hagas sea una causa, ¡no una solución! DIAGRAMAS DE C Y E

Monitoreo del proyecto El plan de monitoreo del proyecto debe atender: Que se va a monitorear El propósito del monitoreo Frecuencia de reportes Método para reportar (por escrito, verbal, resúmenes) Procedimiento para solicitar asistencia Criterio para reporte de eventos urgentes o anormales A quienes se reportará y cómo Asignación de responsabilidades en el ciclo cerrado Acciones a tomar si el desempeño no es el esperado

Evaluación del proyecto El éxito o fracaso de un proyecto se mide con: ¿Se lograron las metas y objetivos planeados? ¿Se cumplieron las fechas de terminación? ¿Dentro o por debajo de las restricciones de costo? ¿Se utilizaron los recursos asignados? Una respuesta positiva indica éxito del proyecto, o si los beneficios logrados son importantes no importa mucho si no se cumplieron algunos puntos anteriores El desempeño se mide en los resultados no en el esfuerzo, el líder debió haber sorteado los obstáculos

Métodos de gestión de proyectos Ventajas del método manual : Fácil uso, bajo costo, mejor para monitorear programas en vivo, fácilmente personalizado al proyecto y requiere mínima capacitación Ventajas del método computarizado: Modela escenarios “Qué pasa sí”, puede mostrar el impacto de opciones alternas Puede presentar la información de diferentes maneras Los programas se calculan automáticamente Los reportes de avance son fáciles de generar El personal puede alimentar información y consultarla desde diferentes localizaciones geográficas

Reportes Reporte de logro de metas intermedias Reporte final Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a más largo plazo. A veces actúan como puntos de decisión para continuar o no el proyecto, son visibles Reporte final Reporte de cumplimiento de objetivos, comparación de beneficios y costos reales contra presupuesto y cumplimiento de metas intermedias Análisis “Post Mortem”, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta de aprendizaje Deben archivarse los reportes con el mismo tratamiento de los registros de calidad

Negociación del contrato El contrato del proyecto puede ser generado por la dirección al equipo para su revisión y negociación en: Objetivos: necesidad de rediseño Alcance: el proyecto podría dividirse en partes Fronteras: pueden ser necesarias áreas adicionales (ing., ventas) Recursos: la dirección puede dar prioridad a los recursos asignados Transferencia del proyecto: podría hacerlo otro grupo Cierre del proyecto: la fecha de terminación se mueve Las negociaciones sobre el proyecto pueden realizarse en cualquier etapa del proyecto

Análisis de riesgos

Análisis de riesgos en proyectos Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como: Cambios en la tecnología Competencia Falta de materiales Regulaciones y problemas de seguridad e higiene Regulaciones y problemas ambientales

Análisis de riesgos en proyectos Riesgos asegurables: Daños a la propiedad Pérdidas indirectas como consecuencia de operaciones Responsabilidad legal Personal

Análisis de riesgos en proyectos Una vez identificados los riesgos, se les asigna una probabilidad de ocurrencia y las consecuencias del riesgo. Se prefieren los proyectos de menor riesgo. Análisis del portafolio de proyectos Cuando hay un portafolio de proyectos, la dirección los compara y puede decidir aprobarlos, posponerlos o rechazarlos, en base al costo beneficio, periodo de pago y análisis del riesgo También se decide en base a sentimientos de éxito

Cierre del proyecto

Cierre del proyecto Evaluar la eficiencia del proyecto tanto en tiempo como en presupuesto Capitalizar las lecciones aprendidas para futuros proyectos Estandarizar las lecciones aprendidas del proyecto en otros procesos similares, para ahorrar tiempo

Cierre del proyecto Razones del cierre del proyecto: El propósito del proyecto se ha cumplido El plan de trabajo ha sido completado Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso y es claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo Existe acuerdo de que el equipo no es el adecuado para continuar el trabajo

Cierre del proyecto Elementos para un buen cierre: Evaluación del trabajo del equipo Lista de lecciones clave aprendidas Revisión de las fortalezas y alcances del equipo Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se presentaron durante el desarrollo. Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras del equipo

Cierre del proyecto Elementos para un buen cierre: Complemento de la documentación del proyecto Compartir los resultados y experiencias con otros Celebrar los esfuerzos del equipo

Salidas – Fase de definición Importancia del proyecto Metas del proyecto Conocimiento del champion, líder y miembros Alcance del proyecto en términos de tiempo y recursos presupuestados Los procesos clave involucrados Métricas en relación a indicadores actuales Cuales son los requerimientos del cliente