COOPERACIÓN INTERNACIONAL Enfoque del Marco Lógico Alicante, 10 al 12 de enero de 2011 Organiza: COOPERACIÓN INTERNACIONAL PARA EL DESARROLLO ESPECIALISTA UNIVERSITARIO imparte: TRELLAT Consultora Social.

PRESENTACIÓN OBJETIVOS DE ESTOS TRES DÍAS Los veremos el último día… a última hora ¿ES PERTINENTE CONOCER EL EML? ¿QUIÉN VA A ESTAR CON VOSOTROS/AS ESTOS TRES DÍAS?

ALGUNOS CONCEPTOS BÁSICOS… PERO POCOS Situación actual Situación futura Tendencia histórica permite explicar Tendencia “natural” PLANIFICACIÓN Situación deseada

ALGUNOS CONCEPTOS BÁSICOS… PERO POCOS El Enfoque de Marco Lógico (EML) es una herramienta metodológica para la planificación de proyectos de desarrollo. Es una metodología de planificación por objetivos ampliamente utilizada en cooperación al desarrollo, aunque no exclusivamente Se trata de un sistema para la toma de decisiones Es un método de planificación participativa La esencia del método es la búsqueda del consenso Lo proyectos no se preparan en los despachos Está concebido para ser utilizado en la gestión de todo el ciclo del proyecto No es solo para preparar buenos documentos de proyecto Un rasgo esencial es la sencillez Filosofía de fondo: Método de discusión secuencial Realidad como sistema descomponible

Y AHORA SÍ, A TRABAJAR Existe un mejor programa de posgrado en Cooperación Internacional en la Universidad de Alicante Situación actual Situación futura Tendencia histórica permite explicar Tendencia “natural” PLANIFICACIÓN Situación deseada Existe un programa de posgrado en Cooperación Internacional en la Universidad de Alicante

Y AHORA SÍ, A TRABAJAR ANÁLISIS DISEÑO PROGRAMACIÓN FASES DEL EML FASES DEL PROYECTO ANÁLISIS DISEÑO PROGRAMACIÓN FASES DEL EML ETAPAS EML ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN IDENTIFICACIÓN DISEÑO ANÁLISIS VIABILIDAD Y PROGRAMACIÓN: Tiempos y Costes FORMULACIÓN Y FINANCIACIÓN EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO EVALUACIÓN

ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN Conocer todos los implicados (instituciones, entidades, grupos de interés e individuos) en el proyecto Desarrollar una imagen global de los mismos Analizar sus intereses, expectativas, problemas, puntos de vista... Identificar los conflictos existentes y prever los conflictos futuros Identificar los implicados cuyos problemas y puntos de vista serán priorizados

ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN La comunidad destinataria La agrupación contraparte de la acción Grupos sociales particulares BENEFICIARIOS DIRECTOS BENEFICIARIOS INDIRECTOS NEUTRALES/EXCLUIDOS : los que no participan de la acción. PERJUDICADOS/OPONENTES : Aquellos que pueden resultar perjudicados por la acción Una acción de desarrollo puede tener efectos positivos en la vida socio-económica de una región y favorecer a un gran número de beneficiarios que no estaban previstos.

MANDATOS Y COMPETENCIAS ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN ACTORES LOCALES ID GRUPO INTERESES RECURSOS MANDATOS Y COMPETENCIAS PROBLEMAS L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10 Cuáles son sus competencias (si se trata de una entidad pública) o si es una entidad privada, qué misión tiene, qué objetivo tiene. Ver qué intereses tiene este grupo en el área de análisis (mejorar su producción, acceder a la sanidad, organizarse, etc.) Qué problemas tiene el grupo Ver qué de qué recursos disponen: local, dinero, tiempo, organización, etc. Categorizar el grupo; se puede tratar de instituciones públicas, de entidades no gubernamentales, de cooperativas, asociaciones de productores, de colectivos no organizados (mujeres, pescadores, etc.)

ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN EN CADA GRUPO: Identificar a todos los agentes sociales Identificar las unidades menores con particularidades específicas Caracterizar y analizar a cada uno de los agentes implicados Seleccionar a los beneficiarios directos, indirectos, neutrales, excluidos o perjudicados Puesta en común de los grupos

ANÁLISIS DE PROBLEMAS ANÁLISIS DISEÑO PROGRAMACIÓN FASES DEL EML FASES DEL PROYECTO ANÁLISIS DISEÑO PROGRAMACIÓN FASES DEL EML ETAPAS EML ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN ANÁLISIS DE PROBLEMAS IDENTIFICACIÓN DISEÑO ANÁLISIS VIABILIDAD Y PROGRAMACIÓN: Tiempos y Costes FORMULACIÓN Y FINANCIACIÓN EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO EVALUACIÓN

ANÁLISIS DE PROBLEMAS Metodología: taller participativo 1. Identificar los principales problemas existentes de acuerdo con la información disponible (Brainstorming) 2. Seleccionar un problema focal para su análisis. 3. Desarrollar el Árbol de Problemas

ANÁLISIS DE PROBLEMAS Identificar los problemas existentes y no posibles, imaginados o futuros Evitar formulaciones como la ausencia de una solución Caracterizarlos como un estado negativo existente No hay depuradora : FALSO Aguas contaminadas : CORRECTO Escribirlos en una tarjeta. Solamente un problema por tarjeta La finalidad de esta etapa inicial es establecer un panorama de la situación; posteriormente se estrechará la perspectiva y se profundizará a fin de preparar el diseño del proyecto. 1. Identificar los principales problemas existentes de acuerdo con la información disponible (Brainstorming) 2. Seleccionar un problema focal para su análisis. 3. Desarrollar el Árbol de Problemas

2. Seleccionar un problema focal para su análisis. ANÁLISIS DE PROBLEMAS 1. Identificar los principales problemas existentes de acuerdo con la información disponible (Brainstorming) 2. Seleccionar un problema focal para su análisis. 3. Desarrollar el Árbol de Problemas El problema central debe describir en forma apropiada la esencia de una situación general que se considera insatisfactoria. OJO El problema central no se convierte automáticamente en objetivo del proyecto. Se hace una breve consideración sobre cada problema central propuesto y se trata de llegar a un acuerdo En caso de no llegar directamente a un acuerdo: Adoptar temporalmente uno o varios problemas centrales En lo posible evitar el recurso de la votación para obtener una decisión mayoritaria.

3. Desarrollar el Árbol de Problemas ANÁLISIS DE PROBLEMAS 1. Identificar los principales problemas existentes de acuerdo con la información disponible (Brainstorming) 2. Seleccionar un problema focal para su análisis. 3. Desarrollar el Árbol de Problemas Identificar las causas sustanciales y directas del problema focal. Identificar los efectos sustanciales y directos del problema focal. Construir un árbol de problemas que enseña las relaciones causa-efecto entre los problemas. Revisar el árbol de problemas, averiguar si es válido y completo, haciendo los ajustes necesarios.

ANÁLISIS DE PROBLEMAS ÁRBOL DE PROBLEMAS EFECTOS PROBLEMA FOCAL CAUSAS

INCREMENTO VIOLENCIA JUVENIL ANÁLISIS DE PROBLEMAS Árbol de Problemas: Ejemplo MUERTOS Y HERIDOS AUMENTO PRESENCIA POLICIAL MALESTAR SOCIAL INCREMENTO VIOLENCIA JUVENIL JÓVENES DISPONEN INGRESOS ESCASOS NO INTEGRADOS EN VIDA COMUNITARIA HÁBITOS POCO SALUDABLES Empresas poco interesadas contratación Deficiente capacitación laboral Poca información mercado laboral Canales de Participación Bloqueados Prejuicios sociales Mala información sobre consecuencias Servicios de salud inaccesibles Pocas opciones de ocio creativo Organizaciones juveniles débiles

ANÁLISIS DE PROBLEMAS EN CADA GRUPO: Identificar los problemas existentes Escribir cada problema en una tarjeta. Determinar cuál es, dentro de los problemas identificados, aquel que ocupa un lugar central que permite ordenar en torno a él la mayor parte de la información recopilada. Determinar las causas que provocan ese problema, preguntándose el por qué se produce esa situación considerada indeseable. Situar esas tarjetas en el nivel inmediatamente inferior al del problema considerado focal o central. Avanzar hacia abajo preguntándose por las causas de las causas. Establecer los efectos provocados por el problema central. Situar esas tarjetas en la parte superior del árbol.

ANÁLISIS DE OBJETIVOS ANÁLISIS DISEÑO PROGRAMACIÓN FASES DEL EML FASES DEL PROYECTO ANÁLISIS DISEÑO PROGRAMACIÓN FASES DEL EML ETAPAS EML ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN ANÁLISIS DE PROBLEMAS ANÁLISIS DE OBJETIVOS IDENTIFICACIÓN DISEÑO ANÁLISIS VIABILIDAD Y PROGRAMACIÓN: Tiempos y Costes FORMULACIÓN Y FINANCIACIÓN EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO EVALUACIÓN

ANÁLISIS DE OBJETIVOS Objetivos El análisis de objetivos se construye sobre los resultados obtenidos en el análisis de problemas. Los problemas eran “situaciones negativas percibidas como tal por los implicados”. Los objetivos, podemos definirlos como “estados alcanzados positivos que se establecen sobre la resolución de los problemas anteriormente identificados”.

ANÁLISIS DE OBJETIVOS Árbol de Objetivos Convertir las tarjetas-problema en tarjetas-objetivo Se comprueba la relación medios-fines. En este caso la pregunta clave es ¿cómo?, y avanzamos hacia abajo con esa pregunta. Podemos incluir nuevas tarjetas que representen medios adicionales que consideremos necesarios. Se construye un nuevo árbol, el de objetivos, que será el inverso en positivo del árbol de problemas, con algunas tarjetas adicionales, y en el que la relación causal ha pasado a convertirse en una relación instrumental.

3. Consensuar el Árbol de Objetivos ANÁLISIS DE OBJETIVOS Problemas: “B es causado por A” Objetivos: “Y es medio para lograr X” 1. Reformular todos los elementos del árbol de problemas en condiciones positivas Averiguar si los objetivos corregidos en un nivel son suficientes para lograr el objetivo del siguiente nivel Advertencia: cada relación de causa-efecto no se convierte automáticamente en una relación medios-fin. Eso depende de las reformulación Si es necesario: Revisar los planteamientos. Borrar los objetivos que parecen irreales o innecesarios. Agregar nuevos objetivos cuando sea necesario. Trazar líneas de conexión para indicar las relaciones medios-fin. 2. Revisar las relaciones medios-fin resultantes a fin de garantizar que el árbol de objetivos es válido y completo 3. Consensuar el Árbol de Objetivos

ANÁLISIS DE OBJETIVOS ÁRBOL DE OBJETIVOS FINES MEDIOS

DISMINUIDOS NIVELES DELINCUENCIA ANÁLISIS DE OBJETIVOS Árbol de Objetivos: Ejemplo DISMINUIDOS NIVELES DELINCUENCIA AUMENTAN INGRESOS JÓVENES AUMENTA INTEGRACIÓN VIDA COMUNITARIA HÁBITOS MÁS SALUDABLES Estimulado interés empresarial contratación Reforzada capacitación laboral Establecidos sistemas de información laboral Creados Canales de Participación Juvenil Reducidos prejuicios sociales Mejorada información sobre consecuencias Establecidos servicios de salud accesibles Creada oferta de ocio saludable MENOS MUERTOS Y HERIDOS REDUCIDA PRESENCIA POLICIAL DISMINUIDO MALESTAR SOCIAL Fortalecidas organizaciones juveniles Formación Líderes juveniles Fomentado autoempleo juvenil

ANÁLISIS DE OBJETIVOS EN CADA GRUPO: Trasladar los contenidos de las fichas de situaciones negativas (problemas) a estados positivos ya alcanzados (objetivos). Reformular los objetivos, si es necesario, para que queden más claros. Complementar las relaciones causales medios-fines añadiendo objetivos. Los problemas que no pueden ser reconvertidos en objetivos pasan tal cual al árbol de objetivos (la misma tarjeta). Revisar el esquema completo y verificar su validez (la relación medios-fines).

ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS FASES DEL PROYECTO ANÁLISIS DISEÑO PROGRAMACIÓN FASES DEL EML ETAPAS EML ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN ANÁLISIS DE PROBLEMAS ANÁLISIS DE OBJETIVOS ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS IDENTIFICACIÓN DISEÑO ANÁLISIS VIABILIDAD Y PROGRAMACIÓN: Tiempos y Costes FORMULACIÓN Y FINANCIACIÓN EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO EVALUACIÓN

ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS METODOLOGÍA 1. Eliminar: Los objetivos que obviamente no son deseables o imposibles de conseguir Los objetivos que persiguen otros proyectos en el área 2. Identificar las posibles ramas “medios-fin” alternativas en el árbol de objetivos que pueden convertirse en posibles proyectos y se traza un círculo alrededor de ellas 3. Se da un número o se etiquetan las opciones alternativas, por ejemplo, “enfoque producción”, “enfoque ingreso”, “enfoque capacitación”, etc.

ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS METODOLOGÍA Estrategia 2 Estrategia 1

ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS VIABILIDAD o FACTIBILIDAD: Proyecto viable es aquél que puede beneficiar al grupo destinatario durante un largo período aún cuando haya finalizado, en lo esencial, la ayuda exterior proporcionada por los donantes (Comisión Europea, 2001) METODOLOGÍA CRITERIOS A CONSIDERAR: Apropiación por parte de los beneficiarios Viabilidad Política Viabilidad Económica y financiera Viabilidad Institucionales Impacto de Género Viabilidad Sociocultural Viabilidad Ambiental Viabilidad tecnológica 5. Evaluación de la viabilidad y adecuación de cada posible Estrategia Una vez evaluada cada alternativa frente a cada criterio, se procede a la selección de la más adecuada 6. Selección de la mejor alternativa

ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS Se definen criterios de análisis precisos que permitan valorar la viabilidad social, ambiental, política de las posibles estrategias. Se discuten las implicaciones sobre los actores y se evalúan aspectos como: el impacto que puede generar cada estrategia sobre los actores implicados, en especial los considerados como prioritarios la capacidad de cada estrategia para resolver el mayor número de problemas la probabilidad de lograr objetivos la viabilidad política y el apoyo institucional la urgencia por solucionarse que presentan los problemas a los que hace frente la estrategia el impacto ambiental, positivo y negativo, de la estrategia el coste económico y la posibilidad de encontrar financiación … Una vez evaluada cada alternativa frente a cada criterio, se procede a la selección de la más adecuada. Existen técnicas de ayuda a la toma de decisión multicriterio que pueden ser de utilidad para valorar cual es la mejor alternativa de entre varias, según distintos criterios de valoración.

DISMINUIDOS NIVELES DELINCUENCIA ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS DISMINUIDOS NIVELES DELINCUENCIA AUMENTAN INGRESOS JÓVENES AUMENTA INTEGRACIÓN VIDA COMUNITARIA HÁBITOS MÁS SALUDABLES Estimulado interés empresarial contratación Reforzada capacitación laboral Establecidos sistemas de información laboral Creados Canales de Participación Juvenil Reducidos prejuicios sociales Mejorada información sobre consecuencias Establecidos servicios de salud accesibles Creada oferta de ocio saludable MENOS MUERTOS Y HERIDOS REDUCIDA PRESENCIA POLICIAL DISMINUIDO MALESTAR SOCIAL Fortalecidas organizaciones juveniles Formación Líderes juveniles Fomentado autoempleo juvenil

ANÁLISIS DE PROBLEMAS ANÁLISIS DISEÑO PROGRAMACIÓN FASES DEL EML FASES DEL PROYECTO ANÁLISIS DISEÑO PROGRAMACIÓN FASES DEL EML ETAPAS EML ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN ANÁLISIS DE PROBLEMAS ANÁLISIS DE OBJETIVOS ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS IDENTIFICACIÓN DISEÑO ANÁLISIS VIABILIDAD Y PROGRAMACIÓN: Tiempos y Costes TRADUCCIÓN ÁRBOL DE OBJETIVOS FORMULACIÓN Y FINANCIACIÓN EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO EVALUACIÓN

MATRIZ DE PLANIFICACIÓN

A largo plazo, esto contribuirá a conseguir el Objetivo Global LÓGICA VERTICAL OBJETIVO GLOBAL A largo plazo, esto contribuirá a conseguir el Objetivo Global OBJETIVO ESPECÍFICO Si los Resultados se consiguen, entonces se logrará el Objetivo Específico RESULTADOS Si los las Actividades se realizan, entonces se producirán los Resultados ACTIVIDADES Si los Insumos están disponibles, entonces las Actividades se realizarán INSUMOS

LÓGICA HORIZONTAL Si el O.E. se consigue, y el entorno del proyecto se comporta según lo previsto, entonces se logrará el Objetivo Global OBJETIVO GLOBAL Factores Externos A largo plazo, y si el entorno del proyecto se comporta según lo previsto, el O.G. Se mantendrá en el tiempo. Factores Externos Si los Resultados se consiguen, y el entorno del proyecto se comporta según lo previsto, entonces se logrará el Objetivo Específico OBJETIVO ESPECÍFICO Factores Externos Si las Actividades se realizan, y el entorno del proyecto se comporta según lo previsto, entonces se producirán los Resultados RESULTADOS Factores Externos ACTIVIDADES INSUMOS Precondiciones Si los Insumos están disponibles, en unas condiciones previas determinadas, entonces las Actividades se realizarán

CONDICIONES NECESARIAS Y SUFICIENTES OBJETIVO GLOBAL Factores Externos CONDICIONES NECESARIAS OBJETIVO ESPECÍFICO Factores Externos Factores Externos RESULTADOS Factores Externos ACTIVIDADES INSUMOS Precondiciones CONDICIONES SUFICIENTES

MATRIZ DE PLANIFICACIÓN OBJETIVO ESPECÍFICO OBJETIVO GLOBAL INSUMOS ACTIVIDADES RESULTADOS Precondiciones Factores Externos EL ENTORNO O AMBIENTE DEL PROYECTO Los Factores Externos que escapan al control del proyecto pero que tienen influencia sobre él LOS OBJETIVOS: EL IMPACTO La justificación del proyecto. La dirección del proyecto no puede garantizar que se consiga EL PROYECTO Lo que la dirección del proyecto debería poder garantizar

MATRIZ DE PLANIFICACIÓN El OBJETIVO GLOBAL es el principal objetivo general al cual se quiere que contribuya el proyecto a largo plazo OBJETIVO GLOBAL Precondiciones Factores Externos El OBJETIVO ESPECÍFICO establece la situación que se espera permanezca como consecuencia del proyecto OBJETIVO ESPECÍFICO Los RESULTADOS son los que el proyecto puede garantizar como consecuencia de sus actividades RESULTADOS Una ACTIVIDAD es una acción necesaria para transformar insumos dados en resultados planificados dentro de un período de tiempo dado ACTIVIDADES Los FACTORES EXTERNOS son situaciones, acontecimientos o decisiones que escapan al control de la gestión Los INSUMOS son las “materia primas” de un proyecto para producir los resultados propuestos INSUMOS

MATRIZ DE PLANIFICACIÓN Un INDICADOR define la norma de cumplimiento que hay que alcanzar a fin de lograr el objetivo

LÓGICA VERTICAL Y HORIZONTAL

AL MENOS TRES ITERACIONES SOBRE LA MATRIZ: CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS CONSTITUYENTES DE LA MPP AL MENOS TRES ITERACIONES SOBRE LA MATRIZ: 2. Implicaciones Análisis de Viabilidad 1. Traducción árbol de objetivos 3. Implicaciones Análisis de Implicados MATRIZ

CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ Traducción árbol de objetivos Pasos a dar: SELECCIÓN OBJETIVO GENERAL, ESPECÍFICO (y RESULTADOS) IDENTIFICAR POSIBLES HIPÓTESIS DERIVADAS DEL ÁRBOL TRADUCIR INFORMACIÓN ÁRBOL A LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN PRIMER ENUNCIADO INDICADORES y FUENTES DE VERIFICACIÓN

TRADUCCIÓN ÁRBOL DE OBJETIVOS - MATRIZ

OBJETIVO GLOBAL

Demasiado ambicioso, impreciso y complejo OBJETIVO ESPECÍFICO Construcción MPP: OBJETIVO ESPECÍFICO DEFINICIÓN: El objetivo específico establece el propósito operativo, es decir, la situación que se espera permanezca como consecuencia del proyecto CONDICIONES: Consista en un solo objetivo: cada una de las matrices incluye un objetivo específico. Para proyectos con varios objetivos específicos, se necesitan diferentes matrices. Que estén representados los grupos de beneficiarios del proyecto Que contribuya de manera significativa al cumplimiento del objetivo global Sea definido de manera concreta, verificable y realista Esté fuera del control inmediato del proyecto mismo PROBLEMA COMÚN: Demasiado ambicioso, impreciso y complejo

RESULTADOS Construcción MPP: RESULTADOS DEFINICIÓN: Los resultados son los que el proyecto puede garantizar como consecuencia de sus actividades CONDICIONES: Deben estar incluidos todos los resultados esenciales necesarios para lograr el objetivo específico Solamente se incluirán los resultados que puedan ser garantizados por el proyecto Sean un medio necesario para lograr el objetivo específico Sean factibles dentro de los recursos disponibles Sean definidos de manera concreta y verificable A SABER: La diferencia entre los resultados y los objetivos es si está o no dentro del poder de gerencia del proyecto el lograrlo

INDICADORES

Construcción MPP: INDICADORES mayor producción arrocera Objetivo: aumento de la producción agrícola Identificar el indicador: mayor producción arrocera · Especificar el grupo beneficiario : Los pequeños propietarios - hombres y · mujeres - que cultivan 1 ha. o menos Cuantificar: 500 pequeños propietarios aumentan la producción en un 50% · Establecer la calidad : Manteniendo al misma calidad con respecto a las · cosechas de 1995 Especificar el tiempo: Entre Octubre de 1999 y Octubre de 2000 · Definir la ubicación: Dist ri to de Umbia ·

INDICADORES Construcción MPP: INDICADORES CONDICIONES: Sean específicos en términos de cantidad, calidad, tiempo, ubicación y grupo de beneficiarios. Sea relevante como una medición del logro de los objetivos. Evitarse indicadores costosos y/o no fiables Que se disponga de un medio de verificación (estadísticas, observación, registros, etc) fiable y actualizado. Fuente de verificación Que la recopilación, preparación y almacenamiento de la información sea una actividad dentro del proyecto y los insumos para ello figuren especificados en la MPP

ACTIVIDADES Construcción MPP: ACTIVIDADES DEFINICIÓN: Una actividad es una acción necesaria para transformar insumos dados en resultados planificados dentro de un período de tiempo especificado CONDICIONES: Estén incluidas todas las actividades esenciales necesarias para producir los resultados esperados Estén planteadas las actividades en términos de acciones que se emprenden y no en términos de resultados alcanzados (en infinitivo frente al participio) Que el tiempo disponible para cada actividad sea realista Deben ir reflejadas en un cronograma (Etapa Programación) PROBLEMA COMÚN: Sobreespecificación de las actividades e insumos del proyecto junto con una subdefinición de los objetivos y resultados

INSUMOS O RECURSOS Construcción MPP: INSUMOS (O RECURSOS) DEFINICIÓN: Los insumos son las “materias primas” de un proyecto para producir los resultados propuestos: medios humanos, técnicos y materiales CONDICIONES: Deben relacionarse directamente con las actividades especificadas Deben ser condiciones necesarias y suficientes para emprender las actividades planeadas Deben tener un nivel de detalle adecuado y que facilite su comprensión Deben estar definidos de manera concreta y verificable Deben ser adecuados para la situación del país anfitrión PROBLEMA COMÚN: Sobreespecificación de los insumos mientras que la descripción de los objetivos y resultados no es lo suficientemente específica

INSUMOS O RECURSOS INSUMOS (O RECURSOS) SE TIENEN QUE PRESUPUESTAR (ETAPA PROGRAMACIÓN) En la casilla correspondiente en la MPP se tiene que incluir el monto global del presupuesto, mientras que en otros apartados del documento de formulación (cuadro presupuestario) o en anexos se detallará. Se suele pedir un desglose del presupuesto por conceptos presupuestarios y por cofinanciadores (puede haber limitaciones en el gasto de algunas partidas presupuestarias) Dudas: ver el documento en el que se regulan las ayudas y subvenciones

HIPOTESIS

HIPOTESIS FACTORES EXTERNOS O HIPÓTESIS DEFINICIÓN: Los factores externos son situaciones, acontecimientos o decisiones que es necesario que se den para el éxito del proyecto, pero que escapan de manera total o mayoritaria al control de la gestión del proyecto CONDICIONES: Sean formulados en condiciones deseables y positivas Estén definidos de manera precisa y verificable Sean valorados en términos de importancia y probabilidad Si hay factores que son al mismo tiempo importantes y de cumplimiento probable (factores letales), habrá que volver a diseñar el proyecto para evitarlos o abandonarlos Importante la información contenida en el árbol de objetivos EJEMPLOS DE FACTORES EXTERNOS: La estabilidad social y política de la región se mantiene El impacto de los cambios en los precios mundiales puede ser absorbido de acuerdo con las previsiones presupuestarias

CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ EN CADA GRUPO: Traducir el Árbol de Objetivos a la Matriz de Planificación, definiendo al menos: Objetivo General Objetivo Específico Resultados Indicadores correspondientes al Objetivo Específico y UN Resultado Fuentes de verificación de los indicadores definidos UNA hipótesis en cada nivel de la matriz

ANÁLISIS DE PROBLEMAS ANÁLISIS DISEÑO PROGRAMACIÓN FASES DEL EML FASES DEL PROYECTO ANÁLISIS DISEÑO PROGRAMACIÓN FASES DEL EML ETAPAS EML ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN ANÁLISIS DE PROBLEMAS ANÁLISIS DE OBJETIVOS ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS IDENTIFICACIÓN DISEÑO ANÁLISIS VIABILIDAD Y PROGRAMACIÓN: Tiempos y Costes TRADUCCIÓN ÁRBOL DE OBJETIVOS IMPLICACIONES DE VIABILIDAD (FACTORES DE DESARROLLO) FORMULACIÓN Y FINANCIACIÓN EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO EVALUACIÓN

ANÁLISIS DE VIABILIDAD PARA CADA FACTOR 2. Implicaciones Análisis de Viabilidad Pasos a dar: ANÁLISIS DE VIABILIDAD PARA CADA FACTOR IDENTIFICAR IMPLICACIONES SOBRE EL PROYECTO TRADUCIR SOBRE LA MATRIZ LAS CONSECUENCIAS DERIVADAS

FACTORES DE VIABILIDAD Los factores de desarrollo o de viabilidad no deben ser vistos como un apéndice dentro de la formulación del proyecto. El resultado del análisis de estos factores debe atravesar y condicionar toda la formulación: Modificando elementos en la jerarquía de objetivos Introduciendo actividades o resultados que refuercen aspectos no suficientemente contemplados Incluyendo indicadores específicos Identificando nuevas hipótesis Solicitando nuevos estudios técnicos

FACTORES DE VIABILIDAD 1. APROPIACIÓN DE LOS BENEFICIARIOS 2. POLÍTICAS DE APOYO 3. TECNOLOGÍAS APROPIADAS 4. ASPECTOS SOCIOCULTURALES 5. IGUALDAD HOMBRE – MUJER (ENFOQUE DE GÉNERO) 6. PROTECCIÓN DEL MEDIO AMBIENTE 7. CAPACIDADES INSTITUCIONALES Y DE GESTIÓN 8. SOSTENIBILIDAD ECONÓMICO – FINANCIERA

RESUMIENDO… ANÁLISIS DISEÑO PROGRAMACIÓN FASES DEL EML ETAPAS EML FASES DEL PROYECTO ANÁLISIS DISEÑO PROGRAMACIÓN FASES DEL EML ETAPAS EML ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN ANÁLISIS DE PROBLEMAS ANÁLISIS DE OBJETIVOS ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS IDENTIFICACIÓN DISEÑO ANÁLISIS VIABILIDAD Y PROGRAMACIÓN: Tiempos y Costes TRADUCCIÓN ÁRBOL DE OBJETIVOS IMPLICACIONES DE VIABILIDAD (FACTORES DE DESARROLLO) IMPLICACIONES ANÁLISIS DE IMPLICADOS FORMULACIÓN Y FINANCIACIÓN EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO PROGRAMACIÓN ACTIVIDADES EVALUACIÓN ELABORACIÓN PRESUPUESTO

GRACIAS jibanez@trellat.net javiibanyez facebook.com/javier.ibanez.martinez