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REGLAS DEL JUEGO ¡Muchas Gracias! Este evento es tuyo y su éxito depende en gran parte de ti. Participa libremente con entusiasmo y optimismo Respeta el curso y a tus compañeros apagando tu celular o si es muy urgente ponlo en vibrador y sal a contestar. ¡Muchas Gracias!

AGENDA De A Presentación 9:00 hrs 9:10 hrs Inicio de Sesión 11:00 hrs Coffee Break 11:15 hrs Sesión 13:00 hrs Comida 14:00 hrs 16:00hrs 16:00 hrs 16:15 hrs 18:00 hrs

Módulo 1. Introducción

Relaciones Interpersonales Estrategia Arquitectura GENTE EJECUCIÓN RESULTADOS ¿En dónde jugamos? ¿Cómo ganamos? LP MP CP, MP, LP CP Diferenciación Diseño y Mezcla de Productos y servicios Contratación Capacitación Habilidades Coaching Incentivos Comisiones Relaciones Interpersonales

Relaciones Interpersonales GENTE EJECUCIÓN Estrategia RESULTADOS Arquitectura ¿En dónde jugamos? ¿Cómo ganamos? LP MP CP, MP, LP CP Contratación Capacitación Habilidades Coaching Incentivos Comisiones Relaciones Interpersonales

VER ANEXO I. Tabla de actividades diarias Matriz de la administración del tiempo VER ANEXO I. Tabla de actividades diarias URGENTE NO URGENTE Actividades Crisis Problemas apremiantes Proyectos cuyas fechas vencen II. Actividades Prevención, actividades contables, administrativas Construir relaciones Reconocer nuevas oport. Planificación, recreación No Importante Importante Actividades Interrupciones, algunas llamadas, correos Algunos informes Cuestiones inmediatas Actividades populares Actividades Trivialidades, ajetreo inútil Algunas cartas Algunas llamada Pérdida de tiempo Actividades agradables

INCOMPETENCIA INCONSCIENTE INCOMPETENCIA CONSCIENTE COMPETENCIA CONSCIENTE COMPETENCIA INCONSCIENTE

I. Introducción El supervisor de hoy debe enfrentarse en su día a día a una multitud de situaciones inesperadas de las que no le salvará su excelente currículo académico. En estas ocasiones no valen los conocimientos más bien se imponen las habilidades.

Módulo 2. Liderazgo

Seguro que serían capaz de nombrar a una o dos personas, en su propia profesión, que sean líderes con éxito, personas que parecen casi visionarias y que poseen una facilidad casi intangible para hacer cosas bien y para inspirar a sus subordinados.

Los líderes son capaces de establecer una meta, persuadir a otros para que les ayuden a alcanzar esa meta, y llevar a su equipo a la victoria. Pero, ¿es ésa la definición de liderazgo?

Un líder es la cabeza visible de un grupo, equipo u organización. Un líder es una persona carismática, capaz de tomar una decisión acertada y de inspirar a otros para alcanzar una meta común.

El liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a otros. de influir sobre los demás.

Ninguna de estas afirmaciones es más acertada que las demás. Sin embargo, todas las definiciones están de acuerdo en un aspecto común: el liderazgo implica a más de una persona.

Comunicación Liderazgo Empatía al delegar Congruencia

2.1 Cualidades de un líder El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamental para el liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo carismático con mayor facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes cualidades:

Conocimiento Conozca sus cualidades y utilícelas.

Confianza No seas un microgestor.

Integridad - congruencia Un líder no será eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfían de él.

Modelos de conducta Como líder, tu vida pública y privada debería ser ejemplar. Predica con el ejemplo.

Decisión Los líderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todo bajo presión. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento de causa.

Positivismo Los líderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una organización completa.

Optimismo Se realista, pero no fatalista.

Las situaciones no son siempre las ideales, pero como líder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situación. Encuentre ese modo y concéntrese en el aspecto positivo.

Resultados Un líder posee un registro de decisiones sólidas y de soluciones en las que apoyarse. Si lleva algún tiempo como gerente, intenta elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros de los que sea responsable.

No sólo sirve para mostrar estos logros a los demás, sino para emplearlos en consolidar la autoconfianza en tus capacidades.

Módulo 3. Empowerment

Empowerment Video Introductorio

3.1 Delegar vs. Facultar

Módulo 4. Ambiente Laboral: Mejore el rendimiento

4.1 Entender las cosas que motivan y las que no Frederick Herzberg, un estudioso de la personalidad y la motivación, llevó a cabo una investigación fascinante, de la que surgió el concepto de factores de mantenimiento en el trabajo.

Herzberg pidió a miles de personas que hablaran de los momentos en los que se sentían bien en el trabajo y de aquellos en los que se sentían mal.

Veamos los seis primeros elementos de cada lista: De ese estudio surgieron dos listados: una lista de aquello que satisface a las personas y otra de lo que les disgusta. Veamos los seis primeros elementos de cada lista:

Cosas que satisfacen: Realización, reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad, progresión, crecimiento.

Cosas que disgustan: Política y administración de la empresa, supervisión, relaciones con el supervisor, condiciones de trabajo, relaciones con los iguales, relaciones con los subordinados.

“Lo que se necesita para motivar a un empleado es diferente de lo que se necesita para conseguir un lugar de trabajo libre de quejas”

liderazgo Interactivo: Tácticas para un liderazgo Interactivo: Habilidades básicas para fortalecer el compromiso

FRASE ¿PORQUE? 1. AUTOESTIMA 2. EMPATIA 3. PARTICIPACION   FRASE ¿PORQUE? 1. AUTOESTIMA Buen trabajo, que bien lo hiciste, Que bien va quedando Razón 2. EMPATIA Entiendo como has trabajado, trato de imaginar lo que te ha costado, siento lo mucho que te dolió dejar el proyecto 3. PARTICIPACION Que opinan, que podemos hacer, que piensan Dar opciones

Ejercicios prácticos para el desarrollo de las Habilidades Gerenciales Módulo 5. Ejercicios prácticos para el desarrollo de las Habilidades Gerenciales

HOJA DE REGISTRO HEMISFERIO DERECHO HEMISFERIO IZQUIERDO LADO DERECHO DEL CUERPO HEMISFERIO IZQUIERDO LADO IZQUIERDO OJOS GUIÑO SONRISA BRAZOS PULGARES MANOS PIERNAS PIES PENSAR VISUALIZAR PUNTOS HEMISFERIO DERECHO

LAS MITADES IZQUIERDA Y DERECHA DEL CEREBRO Si vemos al cerebro desde arriba, nos daremos cuenta de que se parece a las dos mitades de la nuez, unidas por el centro. Estas dos mitades se llaman “hemisferio izquierdo” y “hemisferio derecho”.

El sistema nervioso humano, está comunicado con el cerebro mediante una conexión cruzada. El hemisferio izquierdo controla el lado derecho del cuerpo y el hemisferio derecho, controla el lado izquierdo.

Debido a este cruce de las vías nerviosas, la mano izquierda está conectada con el hemisferio derecho, y la mano derecha con el hemisferio izquierdo, como se indica en la siguiente figura:

FUNCIONES DE LOS HEMISFERIOS HEMISFERIO IZQUIERDO HEMISFERIO DERECHO Verbal Lógico Secuencial Digital Lineal Racional Simbólico Temporal Convergente Objetivo Analítico No verbal Intuitivo Aleatorio Espacial Holístico No racional Concreto Atemporal Divergente Subjetivo Relacionador

HEMISFERIO IZQUIERDO HEMISFERIO DERECHO Basado en la realidad Dirigido Abstracto Sucesivo Localiza detalles Deductivo Construye ideas Números Se rige por lo que debe ser análisis Acciones Voluntarias Lectura, escritura, fonética Hace asociaciones auditivas Orientado a la fantasía Libre Analógico Simultáneo Creativo Inductivo Sueños Imágenes Orientado a disfrutar y evitar el dolor Síntesis Respuestas automáticas Música, danza, pintura, escultura Sentimental, visualiza

ABEDECEDARIO MÁGICO Algunos descubrimientos recientes acerca del cerebro humano, han despertado el interés en desarrollar técnicas que se pueden aplicar directamente a la tarea de liberar las capacidades humanas. Una de estas técnicas es el Abecedario Mágico cuya práctica lleva a resultados impresionantes en diferentes áreas de la vida en las personas, al lograr el equilibrio de las funciones cerebrales.

MUESTRA DE LA GRÁFICA PARA EL JUEGO DEL ABCEDARIO H K L M N O P Q R S T U V X Y Z

Una gráfica como ésta es funcional mientras se memoriza el juego Una gráfica como ésta es funcional mientras se memoriza el juego. Las reglas para construir una nueva gráfica son las siguientes: Escribe las letras del abecedario en cinco renglones y columnas. Elimina las letras compuestas CH, LL , Ñ , W Utiliza D. I y J para indicar el movimiento de las manos: Derecha, Izquierda y Juntas.

Escribe “D” para derecha, debajo de la letra I; escribe”I” para izquierda debajo de la letra D, y escribe “J” para juntos debajo de la letra J. Distribuye las letras D, I y J al azar en el resto del abecedario con la sola regla de evitar más de dos letras iguales en una secuencia. Practicar diariamente, 10 minutos moviendo sólo las manos, recorriendo el abecedario de la A a la Z y de la Z a la A y 10 minutos con pies y manos en forma simultánea (cruzado).

Liderazgo en la Empresa 20:37, 47:47

Canales de Comunicación Módulo 6. Canales de Comunicación

6.1 Canales de Comunicación Sin embargo tenemos una preferencia Es uno de los temas más espectaculares que se ha generado en torno a la comunicación. Existen 3 canales por donde capturamos la información y todos tenemos los 3 (V,S,A) Sin embargo tenemos una preferencia

LA PERSONA VISUAL Las personas visuales entienden el mundo tal como lo ven Recuerdan en forma de imágenes Cuando imaginan lo visualizan Siempre anda haciendo algo La personalidad visual es muy organizada Controla las cosas para asegurarse de que están bien ubicadas.

Se presenta bien vestida. Se le ve arreglada y limpia. La apariencia le es muy importante. Tiende a respirar rápidamente y con inspiraciones cortas. Al hablar utiliza metáforas visuales Echa la espalda hacia atrás, con la cabeza y hombros levantados. Toca sus ojos, o los señala con sus manos, gesticula con los ojos de manera peculiar. 1 – 2 - 3

LA PERSONA SENSORIAL (KINESTÉSICA) La persona sentimental es fácil de detectar. Es sensitivo y lleva el corazón a flor de piel. Expresa espontáneamente sus sentimientos (gusto, tacto, olfato). Actúa llevado por el impulso del momento. Cuando está enojado puede dar puñetazos sobre la mesa, irse abruptamente, dar portazos y arrojar cosas contra el suelo. Aprecia su sensibilidad y está contento cuando usted muestra sus sentimientos.

La comodidad física tiene mucha importancia. La respiración es profunda, la voz es lenta y grave, proviene del estómago. Cabeza y hombros hacia abajo. Se toca el pecho o el área estomacal. Los gestos con las manos son realizados por debajo del cuello. 1 – 2 - 3

LA PERSONA AUDITIVA Tiende a ser más sedentaria que la visual. No necesita observar o explorar para saber qué pasa. Aunque suele siempre estar haciendo algo, rara vez esa actividad necesita movimiento. Es más cerebral que otros y tiene mucha vida interior. LA PERSONA AUDITIVA Por lo general las personas auditivas prefieren hablar de aquello que les interesa en lugar de mostrarlo. Para recordar algo simplemente díselo, no necesitas darle mapas.

Los sentimientos resultan estimulados por las palabras apropiadas dichas en el tono de voz que corresponde. Es un excelente conversador y es el alma de la fiesta. Capacidad de organizar sus ideas en medio de un gran debate lógico. Parecen estar de mal humor cuando están procesando información.

Discute las cosas consigo mismo. Escucha sus voces interiores. La forma de vestir nunca va a ser tan importante como sus ideas. Su estilo tiende más a ser conservador y elegante. El cuerpo inclinado hacia delante, cabeza inclinada de lado, brazos cruzados, respiración abdominal. Toca sus orejas o las señala, apoya una mano en la mandíbula o en la boca. 1 – 2 - 3

6.2 Lista de palabras según el sistema de representación Visuales Auditivas Kinestésicas Ver Oye Tocar Previsto Onda Palpar Panorama Silencio Sentir Mirar Repetir Estrechar Claro Expresa Agarrar Oscuro Murmurar Suave Brillante Rumor Encajar Observar Escuchar Captar Reflejar Recitar Sacar Vista Tartamudear Rebotar Percibir Suena Chocar Mostrar Armonizar Atraer Demostrar Algarabía Repeler Revelar Susurrante Resbalar Asumir Sintonizar Contacta Parpadeo Tono Rechazar Turbio Ruido Duro

6.3 Modalidades de percepción de la comunicación GENÉRICA VISUAL AUDITIVA KINESTÉSICA Lo comprendo. Ya veo lo que quiere decir. Lo escucho, prosiga Sintonizo con lo que usted dice. Quiero comunicarle una cosa Quiero que eche una ojeada a esto. Quiero decir esto bien alto y bien claro. Quiero que se haga Ud. Cargo de esto. Sé que es cierto. Lo sé sin sombra de duda Esa información es correcta palabra por palabra. Es una información sólida No estoy seguro de esto. No lo veo claro. No me suena. Me parece que no le sigo. La vida es buena. La vida es bella La vida es armonía La vida es calor y tranquilidad ¿Comprende lo que he querido transmitir? ¿Tiene Ud. Una imagen clara de las cosas? ¿Le suena lo que se ha dicho? ¿Ha entendido bien el asunto?

LO QUE SUELE DECIR LA PERSONA LO QUE USTED DEBE CONTESTAR 6.4 IGUALANDO LOS PREDICADOS VISUAL LO QUE SUELE DECIR LA PERSONA LO QUE USTED DEBE CONTESTAR - Desde mi punto de vista creo que... - ¿Ves lo que quiero decir? - Parece una buena oportunidad. - Para mí esta perfectamente claro. - Puedo visualizar lo que estas describiendo. Tengo la imagen mental de cómo debía lucir. - Muéstrame el mapa de donde queda. ¿Tienes la imagen clara de lo que te digo? - Veo un futuro brillante. - Si pudiera mostrarte como es... - Así se aclararían las cosas. - Empiezo a ver la punta del hilo. - Empiezo a entender tu punto de vista. - Puedo visualizar lo que dices. - Veo como aparenta ser para ti. - No lo veo bien. - Deja ver qué puedo hacer. - Arrojaste algo de luz sobre el tema. - ¿Qué te parece? Enfoquemos el asunto desde otro punto de vista. No aparece ninguna diferencia visible. Dentro de un momento lo verás con más claridad. - ¿Qué te pareció?

LO QUE SUELE DECIR LA PERSONA LO QUE USTED DEBE CONTESTAR SENSORIAL LO QUE SUELE DECIR LA PERSONA LO QUE USTED DEBE CONTESTAR - ¿Por qué no eres un poco más suave - Eres muy duro. - No te importan mis sentimientos. - Aguanta a pie firme. - Tengo la sensación de que no deberíamos hacerlo. - Percibo malas vibraciones. - No me gusta porque parece frío e indiferente. - Es un momento muy duro. - Quiero sentirme a tu lado. - Puedo sentir tu inquietud. - Comprendo que te sientas de esa manera. - Animémonos. - Me siento bien cerca de ti. - Siento deseos de hacerlo. - Tengo el presentimiento de que pronto cambiara todo. - Debes haber producido un buen impacto en ellos. - Por el momento quedémonos tranquilos.

LO QUE SUELE DECIR LA PERSONA LO QUE USTED DEBE CONTESTAR AUDITIVA LO QUE SUELE DECIR LA PERSONA LO QUE USTED DEBE CONTESTAR -Eso suena bien. -Volvamos a hablar sobre las cosas. -Te oigo claramente. -Me suena verdadero. -Lo que me dices me llega. -Dime lo que quieres decirme. -Me suena a que no has oído lo que dije. -Cuando dices eso me molesto. -Empiezo a escuchar lo que estas diciendo. -Oigo cómo te suena a ti. -Hablemos para arreglar eso. -Digo deberíamos escucharnos más. -Me sonó razonable. -Discutimos el problema. Nunca te limites a hacer un gesto de asentimiento cuando estés conversando con un auditivo. Tienes que aprender a decirle las palabras correctas.

ANEXO INVENTARIO DE CARACTERISTICAS CULTURALES

Auditivo Sensorial Visual Contexto Alto Contexto Bajo

6.5 Precisión en el Lenguaje

Modelo de Precisión La información es poder, quien posee información es dueño de la situación. Aquéllos que han alcanzado el dominio eficaz de la información, están en condiciones de modificar su propia experiencia del mundo y de influir en los pensamientos, sentimientos y acciones que conforman la experiencia de la mayoría de nosotros, y esto se logra a través de la comunicación.

Los buenos comunicadores explotan los puntos fuertes y débiles del lenguaje; de hecho, la habilidad de emplear el lenguaje con precisión, es esencial para llegar a ser un excelente comunicador.

Estructura superficial Estructura profunda

Llegar a conocer la estructura profunda nos ayuda mantener una comunicación de calidad que puede ser vista, oída o sentida y que describa cosas o acciones que no puedan ser confundidas con otras.

Una vez que hemos reconocido que la estructura de superficie presentada por la persona es incompleta, el siguiente paso es ayudar a esta persona a recuperar el material eliminado. Por ejemplo, la persona dice:

EVITAR LO SIGUIENTE: Estoy molesto ¿Por qué estás molesto? 1) Porque Juan me hizo enojar. 2) No le hagas caso, ya lo conoces.

“Estoy molesto”.

¿Estás molesto con alguien o con algo? El modelo de precisión entonces empieza o operar haciendo más restrictiva la información.

“Estoy molesto con Juan”. Observemos entonces el marco de resultados que nos está llevando a la meta de que la persona sea más específica.

¿Qué te tiene tan molesto de Juan? ¿Qué te ocurrió con Juan que te molestó? Aquí el modelo de precisión ha cumplido su función y obtendremos información de alta calidad respecto a la estructura profunda de donde proviene la molestia.

Existe información de bajísima calidad. Las máquinas del taller están fallando y no terminaremos la producción. Llama a mantenimiento para que vengan a revisarlas y haz lo que puedas mientras tanto.

Información de alta calidad: Las máquinas del taller están fallando y no terminaremos la producción. ¿Todas las máquinas? ¿Cuáles máquinas específicamente están mal? La máquina número 26. ¿Qué pasa concretamente con la máquina número 26? Está operando al 50% de su capacidad.

Como se puede observar el modelo de precisión es un grupo explícito de respuestas a los planteamientos generales para obtener exactamente la información deseada. Tal modelo incluye: ¿qué, cómo, cuándo, dónde, cuál, quién, de qué manera? NOTA 1 : Usar Qué, para qué, cual, cómo, dónde, quién NOTA 1 : Hay que eliminar ¿Por qué? Ejemplo

6.6 Técnicas Avanzadas de Rapport

¿Cómo funciona el rapport? IGUALAR EL LENGUAJE VERBAL Tipos de palabras (predicados V, S, A) Secuencia de los predicados B) IGUALAR EL LENGUAJE CORPORAL Ojos Gestos Postura Movimientos Respiración C) IGUALAR AUDITIVAMENTE Tono de voz Ritmo y pausas al hablar Énfasis Velocidad

6.7 Claves de acceso ocular CLAVES DE ACCESO OCULAR, VIDEO MIN 56:30

VR Visual Recordado: Imágenes de cosas fueron vistas. VC Visual Creado: Imágenes de cosas que no se han visto o que se ven de manera diferente. AR Auditivo Recordado: Sonidos que se han escuchado antes. AC Auditivo Creado: Sonidos que se están creando. DI Diálogo Interno: Hablar con nosotros mismos. S Sentimiento: Sensaciones físicas y sentimientos o emociones.

Comunicación Liderazgo Empatía Congruencia

ANEXOS Y FRASES DE LECTURA Y REFLEXION Peor mejor jefe Estilo Gerencial Inteligencia Emocional Check list para puesto nuevo Inventario de Características Culturales

Premisas sobre liderazgo A Leadership Primer General Colin Powell Chairman (Ret), Joint Chiefs of Staff Premisas sobre liderazgo

“Ser responsable a veces hace enojar a la gente”. A Leadership Primer LECCIÓN 1 “Ser responsable a veces hace enojar a la gente”.

A Leadership Primer LECCIÓN 2 “El día que los soldados dejen de confiarte sus problemas es el día que has dejado de liderarlos. Han perdido la confianza de que puedes ayudarlos, o concluyen que no te interesa. En cualquier caso es una falta de liderazgo”.

A Leadership Primer LECCIÓN 3 “No te subestimes ante los expertos y la elite. Los expertos tal vez poseen más información que juicio. La elite por lo general se impresiona y le teme al mundo real”.

A Leadership Primer LECCIÓN 4 “No tengas miedo de retar a los profesionales incluso dentro del patio de su casa”.

A Leadership Primer LECCIÓN 5 “Nunca dejes de observar los detalles. Cuando todos estén distraídos o adormilados el líder debe vigilar doblemente”.

“Nunca podrás saber que lo puedes lograr hasta que lo intentas”. A Leadership Primer LECCIÓN 6 “Nunca podrás saber que lo puedes lograr hasta que lo intentas”.

A Leadership Primer LECCIÓN 7 “Sigue buscando debajo de las apariencias superficiales. No dejes de buscar aunque sepas que no te va a gustar lo que vas a encontrar”.

A Leadership Primer LECCIÓN 8 “La organización no hace que sucedan las cosas. Los planes no hacen que sucedan las cosas tampoco. Las teorías de administración no importan mucho. Las tareas son éxitos o fracasos por las personas involucradas. Solo atrayendo a la mejor gente harás que sucedan las cosas”.

“Organigramas y grandes títulos no cuentan para nada”. A Leadership Primer LECCIÓN 9 “Organigramas y grandes títulos no cuentan para nada”.

A Leadership Primer LECCIÓN 10 “Nunca dejes que tu ego se acerque tanto a tu posición que cuando tu posición ya no exista, tu ego tampoco”.

A Leadership Primer LECCIÓN 11 “No te estereotipes ni adoptes lo último en técnicas administrativas, la situación te indicará lo que debes elegir para que haga cumplir con la misión del equipo”.

“El optimismo es una fuerza multiplicadora”. A Leadership Primer LECCIÓN 12 “El optimismo es una fuerza multiplicadora”.

“Las reglas de Powell para reclutar gente:” A Leadership Primer LECCIÓN 13 “Las reglas de Powell para reclutar gente:” Busca inteligencia, juicio y capacidad para anticiparse. También busca por lealtad, integridad y por alto nivel de energía, un ego balanceado y la capacidad de hacer que las cosas sucedan.

A Leadership Primer LECCIÓN 14 “Los grandes líderes son prácticos, quienes cortan camino a las discuciones, debates y dudas para ofrecer una solución que todos puedan entender”.

A Leadership Primer LECCIÓN 15 Parte 1: “Utiliza la fórmula P = 40 a 70, en donde P significa la probabilidad de éxito, y los números indican el porcentaje de la información conocido”. Parte 2 : “Una vez que la información este dentro del rango 40 a 70, actúa”.

A Leadership Primer LECCIÓN 16 “El que comanda en la práctica siempre tiene la razón, y los seguidores están equivocados a menos de que se pruebe lo contrario”.

A Leadership Primer LECCIÓN 17 “Diviértete al mando. No andes a un ritmo que no aguantes. Descansa cuando lo merezcas y comparte tiempo con tu familia. Rodéate de gente que tome su trabajo seriamente, pero no a ellos mismos, aquellos que trabajen y jueguen duro.”

“El comando representa soledad.” A Leadership Primer LECCIÓN 18 “El comando representa soledad.”

A Leadership Primer LECCIÓN 19 “Liderazgo es el arte de conseguir más de lo que la ciencia de administración dice que es posible.”