EL TABLERO DE COMANDO EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS Filosofía Condiciones para su implementación Modelo de Tablero de Comando Definición y evolución del Tablero de Comando. Características que obstaculizan su aplicación. Visión estratégica unificada. La perspectiva equilibrada La visión compartida. Mejorar la toma de decisiones: elección de áreas claves de éxito. Mejorar la toma de decisiones: construcción de indicadores. Clarificar, comunicar y asegurar la estrategia. Implementación del Tablero de Comando I. Visualización de un Tablero de Comando Panel de discusión y consultas AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

EL TABLERO DE COMANDO EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS Eje temático Subtemas Objetivos Filosofía de la mejora continua La perspectiva equilibrada Focalizar la organización en sus ventajas competitivas. Valorar la cultura corporativa para entender y creer en la MISION, VISION Y VALORES SOSTENIDOS La visión compartida Legitimación del sistema de control de Gestión Mejorar la toma de decisiones. Desarrollo del trabajo en equipo basado en la visión estratégica unificada Clarificar, comunicar y asegurar la estrategia. AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

CONDICIONES PARA SU IMPLEMENTACION el Tablero de Comando es una herramienta flexible, que puede adaptarse a cualquier tipo de organización siempre que esta disponga de: firme decisión para su implementación, condiciones tecnológicas básicas, y liderazgo positivo por parte del equipo directivo. LA IMPLEMENTACION DEPENDERA DE LA MADUREZ DE LA ORGANIZACION AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

Definición y evolución del Tablero de Comando La mayoría de la bibliografía se refiere al Tablero de Comando o Tablero de Control, para mencionar sistemas de información gerencial cuyo propósito es ayudar a la toma de decisiones, basado en una adecuada construcción de indicadores tendientes a lograr un mejor control, planeamiento y conducción. El Tablero de Comando es una herramienta gerencial que permitirá disponer información cuantitativa y cualitativa para mejorar la toma de decisiones, sostener un proceso de evaluación proactivo, con los recursos normales de la institución para implementar eficientemente un estilo de evaluación en pos de la mejora continua. AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

CARACTERÍSTICAS DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS. “Las escuelas no revalúan sus metas ni reorientan los programas, no por mala voluntad o intransigencia, sino simplemente por inercia. No cambian sus metas porque no están obligadas a hacerlo.” Gerstner, Louis [1] [1] Gerstner, Louis V., Jr. y otros. Reinventando La Educación. Buenos Aires. Paidós 1996. Pág. 89-90 AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

la escuela no revalúa sus metas Una realidad que está generada y sostenida por cuatro razones fundamentales No se asignan los suficientes recursos No se dispone del tiempo suficiente y necesario para implementar este tipo de evaluación La escuela no ha cambiado la concepción punitiva de la evaluación No hay herramientas diseñadas que permitan alcanzar el objetivo, resolviendo además las razones señaladas . AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio PRIMERAS CONCLUSIONES. El Tablero de Comando es una herramienta flexible que puede adaptarse a cualquier organización que tenga una firme decisión para su implementación, que cuente con condiciones tecnológicas básicas y disponda de un liderazgo positivo por parte del equipo directivo. El mecanismo de la toma de decisiones debe ser implementado dentro de la realidad de cualquier organización sin que requiera nuevas estructuras, ni aumento de recursos ni aportes profesionales adicionales, de lo contrario las decisiones encerrarían una incoherencia en sí misma. Se generaría una superestructura que cualquier decisión racional tendería a eliminarla. El Tablero de Comando implementado eficientemente permitirá estos logros. La aportación e implementación de un estilo de evaluación a través de una herramienta como la planteada, le otorgará al equipo directivo de cualquier organización educativa (privada) la posibilidad de controlar las variables estratégicas desarrolladas consensuadamente, instalando de esta forma, un proceso de mejora continua AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

COMO Y A TRAVES DE QUIENES SE IMPLEMENTA El uso del Tablero de Comando lleva a un cambio en el proceso de gestión de la organización a través de: Dar claridad y consenso a la estrategia. Educar la organización. Definir metas estratégicas. Focalizar la organización en sus ventajas competitivas Saber redefinir la estrategia. Alinear programas, incentivos e inversiones. Construir un sistema de metaevaluación estratégico. Desarrollar líderes para el cambio. AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

LA VISION ESTRATEGICA UNIFICADA Resolver la problemática institucional, pedagógica, económica, legal y administrativa dentro de un objetivo de mejora continua La toma de decisiones está íntimamente ligada a los conceptos de resolución de problemas y de evaluación institución en pos de una mejora continua. AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

LA PERSPECTIVA EQUILIBRADA La mejora continua surge como una necesidad de supervivencia. El uso del Tablero de Comando permite el diseño de un nuevo estilo de evaluación en pos de la mejora continua. La aportación e implementación de una herramienta como la planteada le otorgará al equipo directivo de cualquier organización educativa la posibilidad de controlar las variables estratégicas desarrolladas. Subyace en este objetivo la aceptación y participación masiva de las organizaciones. La suma de aquellas que adopten este método constituirá un factor fundamental para la mejora continua que se le reclama a la educación. Esta llegará por un camino más, que es el tener Instituciones Educativas de calidad. AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

LA PERSPECTIVA EQUILIBRADA El Tablero de Comando permitirá sostener una gestión tendiente al logro de la mejora continua, midiendo la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: Las finanzas Los clientes Los procedimientos internos El aprendizaje y el crecimiento. Las finanzas, Esta perspectiva tiene como objetivo responder a la necesidad de datos financieros exactos, disponibles en el momento en que se precisen. El énfasis puesto en estos datos lleva a una situación desbalanceada de la información. Desde el punto de vista estratétigo el desarrollo de esta perspectiva, permite analizar la maximización del valor agregado, el incremento de los ingresos, la diversificación de las fuentes y la mejora de la eficiencia. Datos como: crecimiento de los ingresos, costos más adecuados, cash flow, retorno sobre capital, ampliación de los ingresos. Se obtienen normalmente del sistema contable. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son: Valor económico agregado (EVA) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operación Ingresos Rotación de Activos Retorno de la Inversión (ROI) Relación Deuda / Patrimonio Inversión como porcentaje de las ventas AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

LA PERSPECTIVA EQUILIBRADA Los clientes, ingresos por recomendaciones, retención, egresos por disconformidad, crecimiento, actividades optativas, participación de los padres, participación de los exalumnos, aumento de la confianza, aumento de la satisfacción. Es necesario establecer las fuentes de información. Entrevistas, desayunos de trabajo, reuniones de padres, reuniones de personal, etc. El análisis de esta perspectiva nos enfrenta con nuestras relaciones hacia los clientes. Analizaremos la generación de valor a través de la satisfacción del cliente, ya que esta es la base del crecimiento futuro. Se analizará fundamentalmente la calidad, el precio, las relaciones interpersonales, la variedad de servios y la actualización entre otros. Los indicadores típicos incluyen: Satisfacción de los clientes Desviaciones en Acuerdos de Servicios Total de reclamos Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporación y retención de clientes Medición de la calidad AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

LA PERSPECTIVA EQUILIBRADA Los procedimientos internos: Esta perspectiva evalúa los objetivos estratégicos asociados a los procesos claves de la organización, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de los clientes y la dirigencia de la empresa. A través de indicadores específicos se analizan los procesos claves, permitiendo a los directivos conocer cómo funciona el negocio y si los servicios se ajustan a las necesidades de los clientes, identificando los procesos que garanticen el cumplimiento de los procesos de apoyo para el logro de la Misión. beneficios a clientes, beneficios al personal, atención de reclamos, repetición de acciones, inserción de nuevos empleados, aceptación de las distintas culturas, desarrollo de nuevos servicios, resolución de problemas, etc. Habitualmente la información requerida se encuentra dispersa en la organización. Los indicadores de esta perspectiva son propios de los procesos internos de la organización: Ciclo del proyecto curricular Costo unitario por actividad Niveles de comunicación Niveles de atención Costos de calidad Beneficios derivados del mejoramiento continuo AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

LA PERSPECTIVA EQUILIBRADA El aprendizaje y crecimiento. Esta perspectiva se vincula con las capacidades del personal para adaptarse a nuevas necesidades, al cambio y a la mejora continua. Para ello la organización cuenta con el manejo de información estratégica, con la organización de cursos de actualización y capacitación, con la disponibilidad de tecnologías propias y con la creación de un clima cultural propio que permita afianzar el proyecto institucional. En los formularios de evaluación del personal se encuentra gran parte de esta perspectiva. Los indicadores a implementar servirán para evaluar el desempeño actual de la organización y preveer el futuro de la misma. Estos indicadores son: Nivel tecnológico Acciones de innovación Nivel de competencias del personal Disponibilidad y actualización de información estratégica Capacidad de liderazgo A estas perspectivas, cada organización puede adicionar aquellas que considere conveniente para sostener su gestión de mejora continua sobre la base de las estrategias elaboradas, como por ejemplo: Impacto de la organización en la sociedad. Proyectos en marcha Alianzas estratégicas AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

LA VISION COMPARTIDA Hoy, las instituciones educativas tienen limitada la capacidad de Gestión, fundamentalmente por haber sido pensadas en forma aisladas y ajenas al gerenciamiento institucional, cuyo objetivo es la mejora continua. En consecuencia es necesario configurar un nuevo marco de gestión que genere y asegure la calidad en la educación. Es la figura del equipo directivo la que se constituye en el principal referente para esta configuración. Es él quien protege al núcleo escolar de las interferencias que lo desvían de su principal objetivo. Es el guardián de los espacios y tiempos de aprendizaje. Transmite el mensaje de que el aprendizaje es bueno, necesario, beneficioso y posible de alcanzar. AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

LA VISION COMPARTIDA El gerenciamiento educativo está sostenido por la evaluación y la toma de decisiones. Las instituciones son como son sus directivos y aquello que estos se proponen. La institución/organización nace gracias a la decisión de un grupo de personas. Desarrolla sus raíces por la adhesión de la comunidad que la compone, la cual influye y hasta condiciona las decisiones de los directivos que la conducen Se proyecta en función de sus objetivos para que la Misión y la Visión se concreticen para beneplácito de la comunidad y de sus conductores. La institución a través de sus directores y de la comunidad que la integra, decide acerca de los valores que sostendrá a lo largo de su existencia. Para un gerenciamiento eficiente, la evaluación necesaria para la toma de decisiones debe resultar un beneficio organizacional y no transformarse en una dura tarea administrativa o en una pesada rutina que solo lleva a encadenarnos con los sistemas que amenazan a la propia organización. AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

LA VISION COMPARTIDA AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio El espacio de oportunidad para la evaluación es único. Para saber si somos fieles a la Misión es necesario evaluar. Evalúo las distintas perspectivas de la organización. Evalúo para juzgar la calidad del servicio. La evaluación debe estar inserta en la cotidianeidad de nuestras actividades. No es ni debe ser caro evaluar. Los recursos habituales no deben ser captados por las actividades evaluativas. Para utilizar el Tablero de Comando la institución debe estar gestionada a través de un equipo integrado por representantes de la entidad propietaria, por directores pedagógicos y directores de administración. De acuerdo a la Misión de la organización se deberá establecer con claridad, cuáles serán los indicadores que se utilizarán para evaluar las perspectivas financieras, del cliente, de crecimiento y de procedimientos internos. Los indicadores deberán estar construidos por los elementos que conforman los factores claves de éxito de la organización. La organización deberá contar con recursos tecnológicos básicos y con un personal capacitado para manejar los mismos. AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

BASES PARA EL DISEÑO DEL TABLERO DE COMANDO El Tablero de Comando puede aplicarse en los distintos ámbitos educativos. El proceso de mejora continua debe estar en manos de la dirección (proceso de liderazgo) Este proceso plantea la corrección del concepto que dice que la evaluación tiene por finalidad entender por qué las cosas han llegado a ser como son y para ello es necesario saber como son realmente. Este proceso permite conducir las cosas para que sean como las hemos propuesto, y poder corregirlas a tiempo si observamos una tendencia de incumplimiento. El Tablero de Comando no genera conclusiones por si mismo. Es una herramienta para el control y la planificación.

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La construcción del Tablero de Comando El proceso de construcción del Tablero de Comando se inicia definiendo las áreas claves de la organización, (teniendo en cuenta la Misión, la Visión y los valores sostenidos)   La obtención de esos datos surgirá de los niveles de acción operativa que tiene la organización, con la supervisación necesaria para que luego la Dirección se ocupe de los indicadores y del mismo Tablero. La evaluación recorre un camino inverso. AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

Conceptos básicos. Área clave de éxito el fundamento para iniciar el diseño de este instrumento es aplicar el conocimiento cotidiano a la necesidad de evaluar y controlar de manera que su resultado logre incorporar valor para el futuro corregir mirando hacia delante, corrigiendo procesos y no personas, corrigiendo objetivamente sobre la base de indicadores previamente diseñados de acuerdo al área clave de éxito que ha elegido la organización. Área clave es aquella por la cual la organización se diferencia y su logro o fracaso tiene una incidencia directa sobre los resultados de la organización, aunque otras áreas se comporten de distinta manera AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

Conceptos básicos. Factores claves de éxito. Indicadores Los Factores Claves de Éxito se manifiestan dentro de las Áreas claves de Éxito, surgen de la Misión, Visión y Valores de la organización educativa Los factores claves de éxito están compuestos de un conjunto de atributos y/o acciones que conforman un todo cuantitativo y cualitativo, que es evaluado por la propia organización o por terceros, de manera tal que su aceptación o rechazo pueden constituir el éxito o el fracaso de la organización El indicador es una relación numérica referida a un factor clave de éxito. AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

Conceptos bàsicos El corazón de este sistema será entonces el indicador. El indicador es una relación numérica referida a un factor clave de éxito. El factor clave de éxito es la variable cuantitativa y cualitativa a analizar para saber si se cumple con el área de éxito. El área de éxito es aquella por la cual la organización se diferencia y su logro o fracaso tiene una incidencia directa sobre los resultados de la organización aunque otras áreas se comporten de distinta manera AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

Construcción de indicadores   El indicador será diseñado por los directivos de la Organización de acuerdo a los objetivos estratégicos de la misma y a la posibilidad de desagregar cada uno de los componentes del área clave elegida. De esta forma el indicador podrá brindar información cuantitativa y cualitativa, relacionado con el área clave de éxito elegida por la organización, para que pueda vincularse a la planificación estratégica (relación de causa y efecto) AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

Construcción de Indicadores Un Indicador se referirá al Factor Clave de Éxito vinculado, que se encuentra ligado a la Perspectiva planteada en la planeación estratégica. Estos factores claves de éxito deberán incorporarse en los distintos sistemas de información para que su proceso cumpla con las condiciones básicas enunciadas. El mismo deberá ser definido con claridad para incluir en su análisis elementos cuantitativos y cualitativos que permitan una evaluación objetiva, continua, económica, sencilla, inmediata, comparable con objetivos predeterminados, con capacidad para evaluar sus desvíos sin que requiera recursos adicionales AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

¿Qué es un indicador cuantitativo? Es un instrumento de medición de las variables cuantitativas asociadas a las áreas claves de éxito. El resultado de esta medición constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada. Esta relación indicará el nivel obtenido que deberá compararse con el nivel esperado. Los resultados obtenidos por debajo del nivel esperado requerirán un control por parte de la dirección. Los resultados obtenidos dentro del nivel esperado indicarán que la planificación desarrollada se está comportando según lo previsto. Mide la calidad de la institución a través de distintos componentes cuantitativos: inversiones realizadas, rentabilidad, alumnos aprobados, ausentismo, capacitación, etc. Estos componentes deben están referidos siempre al Área Clave de Éxito elegida AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

Características de los indicadores cuantitativos y cualitativos Los indicadores están compuestos por una relación numérica referida a una factor clave de éxito. Principales características : Miden el estado del área y no a los responsables. Son relativos dentro de lo posible. ·Miden información cuantitativa y cualitativa. ·Deben ser representativos de la realidad que pretenden explicar pero no reemplazan el juicio del directivo. ·Deben tener en cuenta el sentido y la oportunidad de la información. ·Deben ser escasos por definición. ·Pueden incluir información interna y externa. AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

Ejemplo de indicador cuantitativo Objetivo estratégico: brindar excelencia en la enseñanza del idioma. Área clave de éxito: Calidad en la enseñanza del idioma. Factor clave de éxito: Resultados de los exámenes internacionales. Indicador: Calidad en idioma extranjero Descripción/Fórmula: total de alumnos examinados + total aprobados = x total de alumnos Frecuencia de medición: bimestral Unidad de medida: N° Hipótesis estratégica: las aprobaciones generales de exámenes internacionales confirman la excelencia del proceso de enseñanza/aprendizaje. Garantizan la satisfacción del cliente. Fuente de datos: Registros/Planillas de calificaciones OBJETIVO: 1.8/1.9 Responsables: Director de Idioma / Rector AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

Ejemplo de indicador cualitativo Objetivo estratégico: Buen clima organizacional. Docentes capacitados y motivados. Área clave de éxito: Satisfacción del personal Factor clave de éxito: Vínculos positivos entre los docentes y la escuela. Indicador: porcentaje de docentes satisfechos Descripción/Fórmula: Encuesta de satisfacción. Frecuencia de medición: semestral Unidad de medida: % Hipótesis estratégica: Si los docentes y la escuela alinean sus objetivos, el clima será altamente positivo, se manifestará un mayor compromiso y se obtendrán excelentes resultados Fuente de datos: encuesta/docentes encuestados OBJETIVO: 90% Responsables: Director General/Directores de sección AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

ORIENTACIONES AREAS CLAVES FACTORES CLAVES Equilibrio presupuestario Gerenciamiento eficiente Apertura Institucional Moderna organización orientada hacia la comunidad Desarrollo de acciones en pos de la mejora continua FACTORES CLAVES Equilibrio presupuestario Control de la morosidad Adecuada rentabilidad Correcta comunicaciòn Participación de la flia Adecuada atención Mejora en los sistemas Control de costos Actualización continua del personal Liderazgo y fidelización Mejora continua de los servicios periféricos AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

Orientaciones INDICADORES AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio FACTORES CLAVES Equilibrio presupuestario Control de la morosidad Adecuada rentabilidad Correcta comunicaciòn Participación de la flia Adecuada atención Mejora en los sistemas Control de costos Actualización continua del personal Liderazgo y fidelización Mejora continua de los servicios periféricos INDICADORES Presupuesto real x 100 = Presupuesto estimado Total arancs. cobrados x 100 = Total arancs. Facturados Total anual ing. – total anual egresos = 0.10 x fact. Anual Quejas p/incomunic.= Proyectos planif. con padres = Total proyectos planificados (nivel bs noticias + nivel de par ticipación)- (nivel de quejas + nivel de reclamos) = Utilización del 3% presup. Total Benchmarking con colegios lideres: tabla comparativa Nro cursos realizados = Nro de docentes Proyectos presentados = % asistencia a act. Extraprogr. = Calidad del idioma % alumnos participantes en olimp. % alumnos participantes en colonia de vacaciones. AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

Dificultades a resolver Exceso de información Inadecuada selección de indicadores. Poco equilibrados. Genéricos y no específicos. Inexistente vinculación con la estrategia Las cosas relevantes para la Dirección no lo son para quienes reportan (incoherencia) El Tablero enlatado no siempre responde a la necesidad de la organización Proteger y mejorar en lugar de sancionar y presionar. El sistema no debe adueñarse del proyecto, sino asociarse al proyecto. Necesidad de filtrar información. Solo la relevante. Lograr consenso Trabajar para el Tablero AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

Palancas para la implementación Tener en cuenta el eje temático y los objetivos estratégicos. Buscar socios para su elaboración, implementación y mantenimiento. Sostener el Tablero con liderazgo activo, visión compartida y perspectivas equilibradas. Difundir la estrategia y los beneficios del Tablero. Trabajar paso a paso y sostenidamente. Tener presente la madurez de la organización, a través de sus metas y de sus documentos estratégicos. Generar valor agregado a la información obtenida. Comunicar los logros. Apoyar y capacitar a las personas para el uso del Tablero. El Tablero es una herramienta vinculada a la estrategia. No resuelve por si solo. El Tablero facilita el monitoreo de la situación (hoy) y la evolución (futuro) de las áreas claves. AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

La estrategia es Tratar de entender donde estamos hoy, en el mundo de hoy y, donde nos gustaría estar en el futuro. Welch. (General Electric) Las áreas claves de éxito muestran la salud de la organización a través de 3 variables críticas: La eficacia La atractividad La unidad AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio

para comunicar los objetivos estratégicos y El futuro inmediato Al evaluar la situación de sus instituciones para diseñar e implementar esta herramienta estarán dando un paso importante para clarificar las metas institucionales, para comunicar los objetivos estratégicos y cohesionar al equipo directivo. Es una difícil y encomiable tarea, que le otorgará sustentabilidad a la institución contribuyendo a la mejora de la educación nacional. Ánimo. VALE LA PENA. AGDS 2006 Lic. Rubén Ciancio