6 Administración Capítulo Toma de decisiones: la esencia del trabajo

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1 6 Administración Capítulo Toma de decisiones: la esencia del trabajo
Octava edición Stephen P. Robbins Mary Coulter Capítulo 6 Toma de decisiones: la esencia del trabajo del gerente Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

2 G U Í A D E A P R E N D I Z A J E El proceso de toma de decisiones
Defina qué son la decisión y el proceso de toma de decisiones. Describa las ocho etapas del proceso de toma de decisiones. Mencione cuáles son los retos que enfrentan los gerentes al identificar problemas. Explique por qué son importantes los criterios de decisión en el proceso de toma de decisiones. Describa cómo desarrollan, analizan y seleccionan alternativas los gerentes. Explique qué pasa durante la implementación y la evaluación. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

3 G U Í A D E A P R E N D I Z A J E Los gerentes como responsables de la toma de decisiones Explique por qué la toma de decisiones es sinónimo de administrar. Analice los supuestos de la toma de decisiones racional. Describa los conceptos de racionalidad limitada, satisfactoriedad e intensificación del compromiso. Explique qué es la intuición y cómo afecta la toma de decisiones. Compare las decisiones programadas y las no programadas Defina las tres formas de la toma de decisiones programadas. Compare la tres condiciones de la toma de decisiones. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

4 G U Í A D E A P R E N D I Z A J E Los gerentes como responsables de la toma de decisiones (cont.) Explique los métodos de decisión maximax, maximin y minimax. Describa los cuatro estilos de la toma de decisiones. Mencione las 12 tendencias en la toma de decisiones de los gerentes. Explique cómo pueden tratar los gerentes con los efectos negativos de los errores en las decisiones y las predisposiciones. Explique el modelo gerencial de toma de decisiones. Toma de decisiones en el mundo de hoy Analice el entorno de la toma de decisiones en el mundo de hoy . Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

5 G U Í A D E A P R E N D I Z A J E Toma de decisiones en el mundo de hoy (cont.) Explique cómo pueden tomar decisiones efectivas los gerentes en el mundo de hoy. Enumere las seis características de un proceso de toma de decisiones efectivo. Señale qué tan confiable es una organización. Describa los cinco hábitos de las organizaciones confiables. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

6 G U Í A D E A P R E N D I Z A J E Qué es una organización?
Explique las características de una organización. Mencione cómo esta cambiando el concepto de organización. Por qué estudiar administración? Explique la universalidad del concepto de administración. Señale por qué la comprensión de la administración es importante, incluso si no planea usted ser gerente. Describa los retos y beneficios de ser gerente. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

7 Toma de decisiones Decisión El proceso de toma de decisiones
Elección entre dos o más alternativas. El proceso de toma de decisiones Identificar un problema, los criterios de decisión y asignar peso a los criterios. Desarrollar y analizar alternativas y seleccionar una que pueda resolver el problema. Implementar la alternativa seleccionada. Evaluar la efectividad de la decisión. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

8 Paso 1: Identificar un problema
Discrepancia entre la situación actual y la situación deseada. Características de los problemas Un problema se convierte en un problema real cuando un gerente toma conciencia de él. Existe presión para solucionar un problema. El gerente debe tener autoridad, información y los recursos necesarios para solucionar un problema. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

9 Paso 2: Identificar los criterios de decisión
Los criterios de decisión son factores importantes (relevantes) para resolver el problema Los costos en los que se incurrirá (inversión requerida) Los riesgos probables (oportunidades de fracasar) Los resultados deseados (crecimiento de la empresa) Paso 3: Asignar peso a los criterios Los criterios de decisión no tienen la misma importancia: La asignación de un peso a cada factor los coloca en un orden de prioridad correcto, de acuerdo con su importancia en el proceso de toma de decisiones. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

10 Paso 4: Desarrollar las alternativas
Identificar alternativas viables Enlistar las alternativas (sin evaluación) que pueden resolver el problema. Paso 5: Analizar las alternativas Evaluar las fortalezas y debilidades de las alternativas Una evaluación de alternativas está basada en las habilidades para resolver el problema, de acuerdo con los criterios identificados en los pasos 2 y 3. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

11 Paso 6: Seleccionar una alternativa
Seleccionar la mejor alternativa Elección de la alternativa con el peso total más alto. Paso 7: Implementar la alternativa Poner en marcha la alternativa seleccionada. Comunicar la decisión y lograr el compromiso de aquellos que la pondrán en práctica. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

12 Paso 8: Evaluar la efectividad de la decisión
La solidez de la decisión es juzgada por sus resultados. Qué tan efectivamente fue resuelto el problema como resultado de las alternativas seleccionadas? Si el problema no fue resuelto, qué estuvo mal? Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

13 Toma de decisiones Racionalidad
Los gerentes toman decisiones congruentes y de máximo valor con restricciones específicas. Supuestos que asumen quienes toman las decisiones: Son perfectamente racionales, completamente objetivas y lógicas. Definen claramente el problema e identifican todas las alternativas viables. Tienen una meta clara y específica Seleccionan la alternativa que maximiza los intereses de la organización, no los propios. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

14 Toma de decisiones (cont.)
Racionalidad limitada Toma de decisiones racionales, pero limitadas por la capacidad para procesar información. Supuestos de quienes toman decisiones: No buscar fuera o tener conocimiento de todas las alternativas Satisfacción –elección de la alternativa que soluciona satisfactoriamente el problema –más que maximizar los resultados, considerando todas las alternativas y eligiendo la mejor. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

15 Influencias en la toma de decisiones
Intensificación del compromiso Aumento o dedicación del compromiso con decisiones previas, aunque haya evidencia de que estén equivocadas. El papel de la intuición Toma de decisiones intuitiva Tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y juicios acumulados. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

16 Problemas y decisiones
Problemas estructurados Involucran metas claras Son familiares (han ocurrido antes) Son definidos fácil y completamente –la información acerca del problema es completa y está disponible. Decisiones programadas Decisión repetitiva que puede ser manejada de manera rutinaria. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

17 Tipos de decisiones programadas
Política Norma general para tomar una decisión sobre un problema estructurado. Procedimiento Serie de pasos interrelacionados que se emplean para responder (aplicando una política) a un problema estructurado. Regla Declaración explícita de lo que puede y no puede hacer un gerente o un empleado al seguir los pasos de un procedimiento. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

18 Ejemplo de política, procedimiento y regla
Aceptar todas las mercancías devueltas por los clientes. Procedimiento Seguir todos los pasos para completar la documentación para la devolución de mercancías. Reglas Los gerentes deben aprobar todos los reembolsos superiores a $50.00 No se reembolsa efectivo en compras a crédito. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

19 Problemas y decisiones (cont.)
Problemas no estructurados Problemas que son nuevos o inusuales y para los cuales la información es ambigua o incompleta. Problemas que requerirán soluciones hechas por costumbre. Decisiones no programadas Decisiones que son únicas y no recurrentes. Decisiones que generan respuestas únicas. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

20 Condiciones para la toma de decisiones
Certeza Situación ideal en la cual un gerente puede tomar una decisión correcta porque conoce los resultados de todas las alternativas. Riesgo Situación en la cual el gerente estima la probabilidad de ciertos resultados, consecuencia de la selección de alternativas. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

21 Condiciones para la toma de decisiones
Incertidumbre Situación en la cual la información es limitada, lo que impide la estimación de las probabilidades de los resultados para las alternativas asociadas con el problema y puede forzar a los gerentes a basarse en la intuición y en corazonadas. Maximax: elección optimista del gerente para maximizar los resultados. Maximin: elección pesimista del gerente para maximizar el mínimo resultado posible. Minimax: elección del gerente para minimizar su máximo arrepentimiento. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

22 Estilos para la toma de decisiones
Dimensiones del estilo de toma de decisiones Formas de pensar Racional, ordenada y consistente Intuitiva, creativa y única Tolerancia a la ambiguedad Baja tolerancia: requiere consistencia y órden Alta tolerancia: múltiples pensamientos al mismo tiempo Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

23 Estilos para la toma de decisiones (cont.)
Tipos de tomadores de decisiones Directivo Usa al mínimo la información y considera pocas alternativas. Analítico Toma decisiones cuidadosa en situaciones únicas. Conceptual Mantiene una amplia perspectiva y considera numerosas alternativas en la toma de decisiones a largo plazo. Conductual Evita conflictos trabajando bien con otros y siendo receptivo a las sugerencias. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

24 Errores y prejuicios en la toma de decisiones
Heurístico Uso de “reglas básicas” para simplificar la toma de decisiones. Exceso de confianza Tener una visión exageradamente positiva de uno mismo y de su desempeño. Error de la satisfacción inmediata Elegir alternativas que ofrecen beneficios instantáneos y evitan los costos inmediatos. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

25 Errores y prejuicios en la toma de decisiones (cont.)
Efecto de anclar Asegurar la información inicial e ignorar la información subsecuente. Percepción selectiva Organización selectiva e interpretación de los acontecimientos, de acuerdo con las impresiones de quien toma las decisiones. Prejuicio de confirmación Buscar información que reafirma sus elecciones anteriores e ignorar la que contradice sus juicios. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

26 Errores y prejuicios en la toma de decisiones (cont.)
Prejuicio de contextualización Seleccionar y destacar ciertos aspectos de una situación mientras se ignoran otros aspectos. Prejuicio de disponibilidad Pérdida de objetividad en la toma de decisiones por enfocarse sobre los eventos mas recientes. Prejuicio de representación Trazar analogías e identificar situaciones idénticas cuando no existen. Prejuicio de percepción retrospectiva Crear un significado infundado de eventos aleatorios. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

27 Errores y prejuicios en la toma de decisiones (cont.)
Error de los costos incurridos Olvidar que las acciones actuales no pueden corregir los eventos pasados y relacionar solamente las consecuencias futuras. Prejuicio de egoísmo Asignarse el crédito por el éxito y culpar por las fallas a factores externos. Prejuicio de la percepción retrospectiva Creencia errónea después de conocer un resultado, que se había pronosticado correctamente (después del hecho). Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

28 Toma de decisiones para el mundo de hoy
Guía para la toma de decisiones efectiva: Saber cuándo es tiempo de retirarse. Practicar los cinco “porqué’s”. Tomar decisiones efectivas. Hábitos de las organizaciones altamente confiables (HROs) No se dejan engañar por sus éxitos. Delegar en los expertos del frente. Dejar que las circunstancias inesperadas ofrezcan la solución. Aceptar la complejidad Anticipar, pero también identificar sus límites Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

29 Características de un proceso de toma de decisiones efectivo
Se enfoca en lo que es importante. Es lógico y consistente. Reconoce los pensamientos subjetivo y objetivo y mezcla los pensamientos analítico e intuitivo. Requiere sólo la información y el análisis necesarios para resolver un dilema particular. Fomenta y orienta el acopio de información relevante y la opinión informada. Es directo, confiable, fácil de usar y flexible. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.