IDENTIFICACIÓN y ANÁLISIS de los PROBLEMAS entre SECTORES de la EMPRESA Ing. Graciela Ramírez.

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1 IDENTIFICACIÓN y ANÁLISIS de los PROBLEMAS entre SECTORES de la EMPRESA
Ing. Graciela Ramírez

2 TEMARIO ¿QUE ES UN PROBLEMA? PROBLEMAS ENTRE SECTORES
PROBLEMAS ENTRE PROCESOS PROBLEMAS ENTRE VENTAS Y PRODUCCIÓN PROBLEMAS ENTRE FINANZAS Y PRODUCCIÓN PROBLEMAS ENTRE PERSONAL Y PRODUCCIÓN CÓMO ANALIZAR Y RESOLVER LOS PROBLEMAS

3 Cuando no hay problemas... ese es el problema
EXTERNOS Tasas Regulaciones Políticas Paridad, etc. INTERNOS ????? Cuando no hay problemas... ese es el problema

4 ¿Qué es un problema? Resultado indeseable de un proceso o tarea que afecta a la calidad y/o productividad, tales como: Defectos, fallas, no conformidades. Reprocesos. Desperdicios. Demoras e interrupciones. Entrega no cumplida en fecha Accidentes. Roturas de máquinas; Lo que nos impide alcanzar, mantener o mejorar un nivel (estándar) de calidad, rendimiento o producción.

5 IDENTIFICACIÓN ESTRUCTURAL DE LOS DESAFÍOS DE MEJORAS
¿Qué es un problema? Una definición objetiva del problema es una descripción basada en hechos observables y medibles, no en ideas u opiniones. Observable, aquello que puede verse. Medible, puede ser cuantificado y registrado numéricamente. Una adecuada definición del problema es esencial para el posterior desarrollo del proceso de análisis.

6 IDENTIFICACIÓN ESTRUCTURAL DE LOS DESAFÍOS DE MEJORAS
Identificar el problema En una empresa, se produce el siguiente dialogo: Jefe: Estamos con problemas de falta de autoelevadores. Gerente: ¿La misión suya es tener muchos autoelevadores? Jefe: No, el objetivo de nuestro sector es alimentar la línea de producción. Gerente: Entonces, ¿cuál es su meta? Jefe: Alimentar Kg/hora. Esta es la demanda máxima de la línea. Gerente: ¿Cuánto es lo que está alimentando? Jefe: Kg/hora. Gerente: Entonces, ¿cuál es su problema? Jefe: Mi problema es: Incapacidad de satisfacer la demanda máxima de línea. Gerente: Bien, entonces póngase a resolver su problema!!

7 Los problemas… ¿dónde se generan?
Dentro de un sector Entre sectores

8 IDENTIFICACIÓN ESTRUCTURAL DE LOS DESAFÍOS DE MEJORAS
Problemas entre distintos sectores de la empresa Suelen ser más importantes y de difícil solución cuando se generan debido a la mala coordinación entre ellos. PRODUCCIÓN VENTA Ejemplo: problema en la comunicación y generación del pedido ¿Por qué?

9 Problemas entre distintos sectores de la empresa
La documentación no sigue el mismo camino en todos los casos. Esto significa que el procedimiento no siempre es el mismo. Cada vendedor tiene su modalidad para atender a su cliente y tomar el pedido. Además, el pedido ingresa al circuito productivo de distinta manera, verbalmente, con plano, sin plano, etc. El responsable de producción dice que Ventas no toma bien el pedido y luego el producto fabricado no refleja lo que el cliente quiere. Los vendedores se quejan porque tienen que “dar la cara con el cliente” y explicar que su pedido tardará más porque hubo un error o no está completo. Observamos dificultades de comunicación que se traducen en pérdidas de tiempo y materiales por errores al pasar el pedido. Mientras no se solucione, los reclamos seguirán llegando.

10 IDENTIFICACIÓN ESTRUCTURAL DE LOS DESAFÍOS DE MEJORAS
Problemas de proceso ¿A qué se debe? ¿Qué varió tanto? ¿Qué se debe mejorar?

11 Relación cliente – procesador - proveedor
La fabricación de un producto requiere, en general, de actividades industriales de diferente tipología, dando lugar a un flujo productivo o movimiento físico del producto dentro del proceso. El flujo productivo es una especie de cadena en cuyo extremo final se encuentra el cliente y en los distintos eslabones tiran unos de otros de forma más o menos eficiente.

12 IDENTIFICACIÓN ESTRUCTURAL DE LOS DESAFÍOS DE MEJORAS
Relación cliente – procesador - proveedor Si se considera la producción como un proceso, vemos que está compuesto por una serie de eslabones a través de los cuales las personas reciben insumos / productos / información de otra persona, procesan el insumo / producto / información y lo envían a otra. Ejemplo Cada uno en la empresa cumple un triple papel: cliente, procesador y proveedor.

13 Relación cliente – procesador - proveedor
Proveedor: suministrar materias primas apropiadas para su procesamiento. Empleados: hacer su trabajo de acuerdo a lo planificado. Empresa: cumplir con los requerimientos de los clientes y entregar los productos que quieren “desde la primera vez”, sin necesidad de reprocesos o sustituciones. Condiciones necesarias: equipamiento adecuado, instrucciones de trabajo claras, operario capacitado para la tarea, requisitos acordados con el proveedor de materia prima.

14 Matriz causa / efecto PRODUCCION

15 Matriz causa / efecto Falta sincronización de tareas Falta programación. Deficiencias en asignación de recursos. Lote en espera al lado de la máquina Mucho capital invertido en materiales

16 Matriz causa / efecto Asignación verbal de los trabajos.
Operaciones no estandarizadas. Errores de fabricación por malos entendidos, olvidos de la asignación de los trabajos. Atraso en plazo de entrega Conflictos

17 Matriz causa / efecto No hay objetivos de tiempos de proceso
No está organizado el abastecimiento de los puestos de trabajo y aprovechamiento de la maquinaria No hay planificación de la producción Al pactar la venta no hay certidumbre si se puede cumplir en tiempo No hay control de tiempos reales de proceso.

18 Matriz causa / efecto No se controla la materia prima Falta de estándares. Falta capacitación de operarios. Calidad no adecuada Altos niveles de rechazos. Retrabajos Reclamos de clientes. Se alargan plazos de entrega. Deterioro en la imagen de la empresa percibida por el cliente. Pérdida de rentabilidad. Pérdidas de h h y materiales.

19 Matriz causa / efecto Falta estructura operativa mínima
Problema de organización de la planta Si aumenta la venta, producción no puede responder en tiempo y forma Roles no definidos, responsabilidad individual poco clara

20 Matriz causa / efecto Fabricar en lote grande Tiempos de preparación elevados. Alto stock en proceso Tiempo de proceso mayor. Demoras en entregas a clientes. No se pueden ofrecer productos variados en corto tiempo. Facturación se atrasa por plazo de entrega largo

21 Matriz causa / efecto Faltan condiciones de contratación y su control.
Falta evaluación y selección Mal manejo de terceristas Entregas no cumplidas en fecha. Reclamos.

22 Matriz causa / efecto Fabricar más de lo que se vende.
Aumenta el stock de producto Mayor espacio para depósito. Capital inmovilizado Pérdidas por deterioro de mercadería, gestión de stocks. Pérdida de motivación para aumentar eficiencia de la producción.

23 Matriz causa / efecto Falla en sistema de producción.
Baja productividad No se puede satisfacer toda la demanda. Mucha rotación de personal Ausentismo.

24 Matriz causa / efecto VENTA

25 Matriz causa / efecto No hay pronóstico de venta.
No se puede comparar la venta real con el objetivo. No se puede planificar la producción.

26 Matriz causa / efecto Cambio muy frecuente de prioridad en los pedidos. Faltan pautas operativas para Ventas No se cumple plazo de entrega pactado con el cliente. Reclamos de clientes. Se interrumpe un pedido para comenzar otro. Se cometen errores.

27 Matriz causa / efecto Mucha libertad para pactar la venta.
Muchos pedidos especiales vendidos Pedidos demorados Reclamos de clientes. Capacidad de producción colapsada. Aumenta el tiempo de producción. Trabajar para atender la urgencia. A veces no se consideran los mayores costos.

28 Matriz causa / efecto Cambio en la cantidad o en el producto solicitado por el cliente. Se pasa el pedido a producción y luego se modifica Pérdida de materiales y h h si el pedido se comenzó. Mayores costos

29 ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
Matriz causa / efecto ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

30 Matriz causa / efecto Se autoriza tarde la compra de materiales.
Falta de fondos Falta información/ planificación No se tiene en cuenta el lead time de proveedores Se autoriza tarde la compra de materiales. Pedido interrumpido por falta de materiales. Pedido demorado Urgencia para terminar el pedido a último momento. Mayor riesgo de cometer errores.

31 Matriz causa / efecto Se autoriza muy temprano la compra de materiales. Se fabrica en lote grande Falta control de stock Capital inmovilizado en stock Mayores espacios ocupados con stock Mayores costos de gestión.

32 Matriz causa / efecto No se analiza costo beneficio
No siempre provoca reducción de costo. Inversión en nuevas maquinarias Cambio tecnológico Retraso en fabricación por ajustes Acumulación de stock en proceso posterior. Cambio de producto Necesidad de capacitación Reducción de personal.

33 Aspectos a considerar ¿Cómo influye la calidad del material en el funcionamiento de la nueva máquina? Si hay que cambiar el material, ¿cuánto se incrementaría el costo de materia prima? ¿Es necesario cambiar alguna otra máquina para la preparación previa del material que va a procesar el nuevo equipo? ¿Qué piezas parte se producirían en la nueva máquina? (qué porcentaje del total producido, preparar lista de piezas) ¿Qué reducción de tiempo de trabajo se produciría en el sector? Analizar un par de casos representativos: tiempos hoy, tiempos con la nueva máquina. ¿Qué máquinas convencionales reemplazaría la nueva máquina?

34 Aspectos a considerar 6. Cantidad de personal con el nuevo equipamiento y sin el nuevo equipamiento. 7. Conocer los Tiempos de máquina + puesta a punto para las nuevas máquinas. 8. Necesidades de mantenimiento, evaluar provisión de herramientas de corte y/o su afilado. 9. Analizar si las operaciones anteriores y posteriores pueden acompañar la velocidad de la nueva máquina y que no se generen lotes intermedios a la espera del siguiente paso, o bien que la máquina no se pueda abastecer de material.

35 Matriz causa / efecto Cambio de proveedor / insumo no consensuado con producción Se consumen más horas de trabajo que lo normal Retraso en la fabricación por ajustes o por plazo de entrega. Pedidos demorados Reclamo de clientes Mayores tiempos. Más controles.

36 Matriz causa / efecto PERSONAL

37 Matriz causa / efecto Falta de reglas claras
Conflictos Clientes internos no satisfechos. Obligaciones y responsabilidades poco claras Falta de motivación.

38 Matriz causa / efecto Falta de política de Recursos Humanos
Ausentismo Alta rotación Quejas y reclamos. Deterioro del clima laboral. Bajo rendimiento. Falta de motivación. Indisciplina. Atención de clientes no adecuada Reclamos. Atención de proveedores no adecuada Quejas y reclamos.

39 Matriz causa / efecto Falta trabajo en equipo
Falta reconocimiento para los grupos de mejora El personal no aporta sus ideas Dependencia de algunos operarios con más saber.

40 Método de análisis y solución de problemas
Seleccionar el tema (problema crónico). Usar listado de problemas, indicadores operativos, herramientas metodológicas (tormenta de ideas). Los problemas pueden ser variados. Priorizar. Formación del equipo de trabajo (equipo de proyecto): grupo de personas organizadas que trabajan juntas para lograr una meta. Pilares para su formación: multidisciplinario objetivo o meta a alcanzar plazo de ejecución contar con recursos apoyo de la dirección

41 Método de análisis y solución de problemas
Antes de avanzar con el siguiente paso, asegurarse: ¿El equipo está integrado por las personas correctas para atacar el tema definido? ¿Es este un problema realmente importante que aporta al proceso de mejora de la empresa? ¿Es posible resolver este problema en un tiempo razonable? ¿Tiene el grupo o puede conseguir los recursos necesarios para hacer el trabajo?

42 Método de análisis y solución de problemas
La reunión del equipo es la principal actividad del trabajo en equipo Establecer un líder de equipo. Mantener una relación de colaboración entre los miembros. Frecuencia de las reuniones. Habilidad para la conducción de las reuniones. Evitar que solo hable una persona Que se hable largamente sin demasiado sentido Que se desvíe el tema principal Que se torne emocional

43 Método de análisis y solución de problemas
3. Definición del problema y fijación de objetivos (hechos, no ideas u opiniones) ¿Qué? Demoras, desperdicios, consumos, costos, defectos. ¿Cuánto? 1 semana, 20% de desperdicio, litros, $50.000, 7% de defectuosos. ¿Dónde? Sector, línea, proceso, equipo, proceso, producto. ¿Cuándo? Tiempo durante el cual se han recolectado los datos. Ej.: Definición incorrecta: excesivos retrabajos. Definición correcta: 10% de retrabajos promedio en sector armado en los últimos 3 meses.

44 Método de análisis y solución de problemas
Para tener en cuenta: No comenzar a discutir posibles soluciones al problema, no importa que resulten evidentes. No abordar problemas para los cuales el equipo no tiene recursos, autoridad o experiencia para resolver. Fijar objetivos realistas, ni demasiado bajos, ni demasiado altos. Establecer con claridad qué cualidad será medida para verificar el logro del objetivo que hemos planteado.

45 Método de análisis y solución de problemas
Algunas herramientas útiles para investigar hechos y datos: Diagrama de flujo Tormenta de ideas Diagrama causa – efecto Diagrama de Pareto Los 5 porqué?

46 Diagrama de Flujo El diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de actividades, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos que indican la sucesión de los hechos.

47 Diagrama de flujo. Símbolos
Operación. La pieza o material se modifica durante la operación. Inspección. Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas. Transporte. Indica el movimiento de materiales de un lugar a otro. Espera. Indica demora en el desarrollo del trabajo.

48 Diagrama de flujo. Símbolos
Almacenamiento. Depósito donde se guarda un objeto y se cuida que no sea trasladado sin autorización. Actividades combinadas. Indica que varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo.

49 Tormenta de ideas Sirve para generar ideas y alternativas respecto de un tema específico. Reglas: Ausencia de Critica. Ni hacia uno mismo ni hacia los demás. Las ideas deben fluir y ser expresadas libremente. Evitar la discusión. Durante la generación de las ideas no esta permitido entrar en el debate de las mismas. Tampoco se deben hacer comentarios sobre ellas, ni positivos ni negativos. Todas las personas que integren el equipo deben contribuir activamente. Las ideas deben ser escritas y mostradas de modo visible. Las ideas pueden ser clarificadas, tras la fase de “generación”. Se permite combinar ideas.

50 Diagrama Causa – Efecto
Tener en cuenta al confeccionar el diagrama de causa – efecto: Debe ser elaborado en grupo, participando la mayor cantidad de personas relacionadas y volcando su opinión. Destacar las causas que más influyen (causas principales), para facilitar el desarrollo del plan de acciones a tomar.

51 Diagrama causa – efecto
Medio ambiente

52 Diagrama causa – efecto
Pasos: Establecer las causas básicas (Máquinas, Materia prima, Métodos, Mano de Obra, Medio ambiente). Subdividir las causas básicas, hasta llegar a causas que posibiliten la toma de acciones de mejora.

53 1) 2) Diagrama causa – efecto Producto con defecto
Defecto en materia prima Defecto en máquina Defecto en el proceso Error en la persona 2) Método de capacitación Instructor Apuntes Propias del trabajador Confundido Salud Iluminación Condiciones ambientales Calor Error en la persona Relaciones humanas Descontento Encargado Control de planos No se lee Modificado Sistema de producción Muy variada Urgente

54 Diagrama de Pareto

55 Diagrama de Pareto

56 Preguntarse “5 veces Por qué”
Nivel del problema Contramedida Hay un charco de aceite en el piso Limpiar el charco de aceite Porque la máquina esta perdiendo aceite Arreglar la máquina Porque la junta esta gastada Cambiar la junta Porque compramos juntas hechas de materiales de menor calidad Cambiar las especificaciones de la junta Porque obtuvimos un buen precio por las juntas Cambiar la política de compras Porque el departamento de compras es evaluado en su desempeño en ahorros de corto plazo Cambiar la política de evaluación para el departamento e compras ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

57 Método de análisis y solución de problemas
Es una secuencia de razonamientos lógicos para determinar la causa más importante de un problema y eliminarla, con el objetivo de lograr la solución definitiva y evitar su repetición. Investigar Hechos y Datos Buscar Causa y Mejora Verificar Mejora Solución Definitiva!! Implementar Eliminar la causa para evitar la repetición del problema

58 Proceso práctico de resolución de problemas
Percepción inicial del problema (problema largo, vago, complicado) 2. Aclarar el Problema El Problema “Real” Entender la situación 3. Localizar el área Señalar la causa Investigación de la causa básica y sus efectos Punto Causa ¿Por qué? Causa directa 4. 5-¿Por qué? Investigación de la causa raíz Causa Investigación de la causa Causa Causa Causa Causa raíz 5. Contramedidas 6. Evaluar 7. Estandarizar

59 Muchas gracias por su atención !!
Av. General Paz 5445 (B1650WAB) San Martín Buenos Aires, Argentina Septiembre 4 de 2009