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IBM GLOBAL SERVICES © Copyright IBM Corporation 2007 Alexander Bloch Associate Partner IBM Technology Strategy Practice Agosto de 2008 Hub de Procesamiento.

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1 IBM GLOBAL SERVICES © Copyright IBM Corporation 2007 Alexander Bloch Associate Partner IBM Technology Strategy Practice Agosto de 2008 Hub de Procesamiento para Latinoamérica CLAB 2008

2 IBM GLOBAL SERVICES © Copyright IBM Corporation Fuente: Demirguc-Kunt, Beck and Honohan, 2007, Policy Research Report on Access to Finance, World Bank Hogares con al menos una cuenta de banco 2007 Número de cuentas en millones Oferta y Demanda de banca de bajos ingresos Numero de cuentas en millones Población demandando servicios (# de cuentas) 1 Población con acceso a servicios financieros (# de cuentas) 2 83% (500+ Millones) cuentas sin atender 72% (475+ Millones) cuentas sin atender Oferta Demanda Mas de 3 mil millones de personas viven con menos de 2 dólares al d í a y solamente 17% de ellos tiene acceso a servicios bancarios 20-40% 40-60% 60-80% < 20% > 80% Notas: 1 Basado en datos de CGAP and tasas de crecimiento poblacional de la ONU 2 Números actuales y pronósticos del Microcredit Summit Campaign, 2005 Se asume que 1 Cuenta = 1 Familia = 5 Personas

3 IBM GLOBAL SERVICES © Copyright IBM Corporation Descripción Altos costos de distribución de servicios y efectivo a áreas remotas con bajos volúmenes Baja rentabilidad (por usuario) no permite el uso de canales tradicionales La falta de historia crediticia de individuos en este segmento no permite el uso de herramientas tradicionales de manejo de riesgo. Los proveedores de servicios a este mercado dependen de factores cualitativos y usualmente pasan al consumidor final tasas de interés más altas para compensar el riesgo adicional. Bajos índices de alfabetización no permiten el uso de aplicaciones de préstamo, extractos bancarios y otros instrumentos de la banca tradicional En los puntos de venta (POS) se dificulta aún más la educación de usuarios que no saben leer sobre los productos y servicios financieros. Terminales remotos de efectivo (cajeros automáticos, micro sucursales, etc.) están sujetas a problemas de seguridad Modelos exitosos de MFIs han establecidos acuerdos con redes de distribución seguras Costos de distribución Falta de información crediticia Bajos índices de alfabetización Seguridad física Transparencia La falta de transparencia en la industria de Microfinanzas limita el interés de instituciones establecidas en el segmento tradicional para invertir y participar de este mercado. Igualmente incrementa el costo de capital de la industria. Los modelos de la banca tradicional enfrentan numerosos obstáculos en la prestación de servicios a segmentos sin bancarizar Obstáculos para bancos tradicionales

4 IBM GLOBAL SERVICES © Copyright IBM Corporation > $50 Loans, savings, remittances, insurance, assets / investments, mortgage, student borrowing $1, months to 30 years Scoring / credit analysis - Extensive electronic core banking solutions < $5 Loans, savings, remittances, life insurance $10 - $300 Intra-day to 6 months Intuition / peer & social pressure 40-50X greater effort than traditional banking* Paper- and spreadsheet-based Customer income (per day) Products Size of loans Time duration of loans Credit metrics Cost per loaned dollar Technology Source: Economist, Nov 2006 The microfinance industry evolved to serve a part of the market largely avoided by traditional financial institutions Micro finance Traditional Banking Alleviate poverty Do it profitably What looks like success..

5 IBM GLOBAL SERVICES © Copyright IBM Corporation El modelo de distribuci ó n de bajo contacto de la banca tradicional no es el mas apropiado para la banca de bajos ingresos Ingreso diario* Personalizado y de alto contacto De bajo contacto US$ 500 US$ 1 Segmento no bancarizado Banca tradicional ~ 2 billones de personas Banca privada Tipo de servicio vs. ingreso diario Pirámide bancaria * Escala logar í tmica Servicio incluye adquisici ó n, manejo y recaudo Modelo actual de la banca tradicional Modelo de las AFI: innovaci ó n + tecnolog í a son necesarias para reducir los costos de este servicio personalizado Modelo de distribuci ó n no apropiado para la banca de bajos ingresos US$ 10 Tipo de servicio ~ 4 billones de personas

6 IBM GLOBAL SERVICES © Copyright IBM Corporation Las AFIs no tienen la capacidad de escalar su negocio debido a sus altos costos operativos Costos como % de la cantidad prestada Fuente:Presentación by Peter Bladin, Grameen Technology Center and CGAP Bancos tradicionalesAFI representativa É nfasis necesario en estos componentes: Principales Componentes de los costos operativos Hay tres componentes del costos operativos que pueden ser reducidos mediante innovación Ejemplo para mercado emergente Procesamiento: Centros de servicios compartidos están surgiendo y reduciendo dramáticamente este componente La ineficiencia en procesamiento y manufactura en las MFIs no permite escalar la operaci ó n al nivel de los bancos tradicionales Distribución: Comercio móvil, redes de distribución alternativas y plataformas de pagos y movimiento de efectivo por redes celulares Manejo de riesgo: Nuevos métodos de evaluación crediticia han surgido en mercados emergentes para disminuir este componente Los altos costos operativos de las Instituciones Financieras Alternativas (AFIs) provienen de la ineficiencia en el back office

7 IBM GLOBAL SERVICES © Copyright IBM Corporation La gran mayoría de las AFIs no tienen acceso a tecnología apropiada para su manejar y escalar sus operaciones Uso de sistemas de información por región geográfica Tipo de sistema de información Fuente:CGAP

8 IBM GLOBAL SERVICES © Copyright IBM Corporation De acuerdo con una estudio global sobre la industria micro financiera realizada por el Centro de estudios de innovación financiera en el 2008, los riesgos más importantes que enfrenta la industria son: Control de Costos, Administración Tecnológica y Desarrollo de Productos Principales riesgos de la industria microfinanciera Fuente: Centro para el estudio de la Innovación Financiera, 2008 Las preocupaciones internas en Latinoamérica se centran en la mejora de la calidad del negocio a través de una mejor administración de los costos y riesgos crediticios Las respuestas externas de los participantes de LA se enfocaron en factores que dificultan su negocio: Competencia, presión política y presión regulatoria Desafío de hacer frente a la competencia de nuevos jugadores que entran en la industria Preocupación por la baja oferta de personal con habilidades gerenciales en la mayoría de las regiones donde la micro finanzas Observaciones de Proveedores y Reguladores 1.Calidad de Gestión 2.Forma de gobierno corporativa 3.Legislación inapropiada 4.Costo de Control 5.Personal 6.Tasas de Interés 7.Competencia 8.Administración Tecnológica 9.Intromisión Política 10.Riesgo Crediticio 11.Transparencia 12.Compra-Venta de Divisas 13.Expectativas irrealizables 14.Desvío de la misión 15.Fraude 16.Estrategia 17.Propiedad 18.Operaciones de Back office 19.Reputación 20.Liquidez 21.Demasiado fondeo 22.Rentabilidad 23.Tendencias Macroeconómicas 24.Desarrollo de Productos 25.Disponibilidad de Capital 26.Canales de Distribución 27.Catástrofes Naturales 28.Refinanciamiento 29.Poco Fondeo Riesgo atendido por el Hub de Procesamiento Proveedores 1.Competencia 2.Costo de Control 3.Legislación Inapropiada 4.Tasas de Interés 5.Riesgo Crediticio 6.Desvío de la misión 7.Calidad de Gestión 8.Administración Tecnológica 9.Personal 10.Forma de Gobierno Corp. América Latina 1.Competencia 2.Tasas de Interés 3.Intromisión Política 4.Legislación Inapropiada 5.Costo de COntrol 6.Riesgo Crediticio 7.Disponibilidad de Capital 8.Rentabilidad 9.Desarrollo de Productos 10.Administración Tecnológica

9 IBM GLOBAL SERVICES © Copyright IBM Corporation En resumen, los bancos tradicionales tienen dificultades para llegar a sectores pobres, mientras que las AFIs han aplicado innovación para atender a este segmento pero enfrentan otros desafíos Bancos establecidos Segmentos sin acceso/rural Costosas redes de sucursales, cajeros automáticos y call centers Sistemas tecnológicos caros y poco flexibles Administración de créditos y esquemas de cobranza rígidos, no existen prácticas de préstamos grupales / grupos de presión Los sistemas de calificación de cartera dependen de la existencia de una historia crediticia Bancos establecidos Segmentos sin acceso/rural Instituciones Financieras Alternativas Canales de distribución innovadores incluyendo sucursales móviles y préstamos grupales 46% de las AFIs basan hoy su operación en hojas de calculo o papel lo que limita su escalabilidad 35% de las AFIs usan aplicaciones que les resultan caras y poco adecuadas a la funcionalidad de microfinanzas

10 IBM GLOBAL SERVICES © Copyright IBM Corporation El Hub de procesamiento provee una solución tecnológica completa para que instituciones sirviendo a este segmento incrementen sus eficiencia y oportunidades de negocio Hub de Procesamiento Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) Instituciones Microfinancieras Segmentos sin acceso/rural Productos y Financiamiento Modulo de reseller Core Bancario Financieras Administración de Liquidez Gestión de Cobranza Administración del Riesgo Nómina Negocio Administración de Clientes Contabilidad Reportes (operativos, regulatorios) Redes de Cajeros (ATMs) Sistemas propietarios Burós de Crédito Redes de Remesas Redes de Pago AplicacionesInterfacesInfraestructura Monitoreo de Desempeño Almacenamiento Infraestructura Recuperación en desastres Conectividad Administración de Base de datos Centro de Datos Help Desk Niveles 1, 2 y 3 Redes Bancarias Dispositivos Móviles Seguridad Firewall Redundancia

11 IBM GLOBAL SERVICES © Copyright IBM Corporation El Hub de Procesamiento agrega las necesidades de los participantes del ecosistema financiero y permite cooperación entre ellos Hub de Procesamiento Provee una plataforma de procesamiento compartida a las AFIs que se cobra por uso Abre acceso a las AFIs a canales de distribución alternativos con acuerdos preestablecidos Centraliza la historia crediticia del segmento que antes no tenia acceso a servicios financieros Bancos pueden diseñar y ofrecer sus productos a través del Hub Bancos de segundo piso pueden financiar operaciones de entidades pequeñas con base en una mejor transparencia del sector Aprovecha la infraestructura existente a través de agentes Facilita innovación en distribución Productos y Financiación Segmentos sin acceso/rural Instituciones Alternativas Agent/reseller operations Core Banking FS Applications Liquidity Management Collections and Recoveries Risk Management Payroll Cross industry Customer Management Accounting AplicacionesInfraestructura Performance Monitoring Storage Infrastructure Business Recovery Services Connectivity DB Management Data Center Security Firewalls Redundancy

12 IBM GLOBAL SERVICES © Copyright IBM Corporation El Hub de procesamiento también permite a las AFI a integrarse con los demás componentes del ecosistema financiero de manera más eficiente Hub de Procesamiento Bancos establecidos Redes de Pago Internacionales Entes reguladores Burós de Crédito Empresas de Telecomunicaciones 1.Proveen fondeo a AFIs a tasas comerciales (banca de 2do Piso). 2.Utilizan a las AFIs como canal para ofrecer sus productos, aprovechando las relaciones establecidas en este segmento 3.Tienen la posibilidad de aprovechar la plataforma compartida para su propio procesamiento Automatiza reportes y cumplimiento de reglamentaciones de manera precisa y transparente a las normas locales Permite negociar acuerdos mas eficientes con redes de pago y cajeros, brindando a las AFIs la capacidad de ofrecer nuevos servicios a sus clientes Extrae y/o proveer datos de/a burós de crédito. Adicionalmente puede funcionar como el repositorio de información de personas de bajos recursos La plataforma se puede integrar con uno o mas operadores celulares para ofrecer canales bancarios o de pagos móviles Instituciones Financieras Alternativas ONGs / Donantes Transparencia del ecosistema altamente mejorada y la posibilidad de reportes sociales customizados y comparables Terminales POS Provee acceso a redes tarjetas, ATMs, terminales de pago y enrutamiento de transacciones Agent/reseller operations Core Banking FS Applications Liquidity Management Collections and Recoveries Risk Management Payroll Cross industry Customer Management Accounting AplicacionesInfraestructura Performance Monitoring Storage Infrastructure Business Recovery Services Connectivity DB Management Data Center Security Firewalls Redundancy

13 IBM GLOBAL SERVICES © Copyright IBM Corporation Con base en la experiencia en India y México, IBM está estableciendo Hubs de procesamiento en cinco regiones para satisfacer las necesidades tecnológicas de las instituciones microfinancieras que atienden a los segmentos de ingresos más bajos América Latina Trabajando con multilaterales y asociaciones de MFI para establecer un Hub de procesamiento para 10 millones de cuentas Rusia Trabajando con el Kremlin tras el anunció de su decisión de utilizar la red de oficinas postales para proveer servicios financieros a los segmentos no bancarizados China En conversaciones con bancos locales y multinacionales para establecer una plataforma de back-office compartida para los segmentos rurales África Trabajando con CARE internacional para establecer conjuntamente un Hub que atenderá a 10 países en la región sub-sahariana Indonesia Se firmo un memorando de entendimiento con la agencia estatal promotora del desarrollo de las AFIs para conjuntamente establecer un Hub de procesamiento

14 IBM GLOBAL SERVICES © Copyright IBM Corporation Con más de 350 millones de personas sin acceso a servicios bancarios, América Latina es una región atractiva para invertir en la banca de bajos ingresos Fuentes: MFIs reporting to MIX for Central America, 2006; Demirguc-Kunt, Beck and Honohan, 2007, Policy; Research Report on Access to Finance, World Bank; Finance for All?: Policies and Pitfalls in Expanding Access, 2007, World Bank País Población (miles) Pob. debajo de la línea de pobreza Pob.debajo 2 u$d / día (miles) Pob. sin banca (miles) # de prestadores (miles) MFIs reportan do a MIX México 108,70119,13121,74081,5261,97026 Guatemala 12,7287,1534,0608, R. Dominicana 9,3663,9521,5176, Honduras 7,4843,7942,6715, Nicaragua 5,6752,7244,5345, El Salvador 6,9482,4462,8215, Costa Rica 4, , Panamá 3,2421, , Total C. América 158,27841,14538,334117,6623, Brasil 190,01158,90339,902108, Argentina 40,30210,8419,26929, Colombia 44,38021,8357,98826,1841,24915 Perú 28,67515,2269,17621,2191,73641 Venezuela26,0249,8637,28718, Ecuador13,7555,2965,6128, Chile16,2852,9641,6286, Bolivia9,1195,8363,1286, Paraguay6,6692,1342,2014, Uruguay3, , Total S. América 392,434139,14291,489240,9186, Total LA 550,712180,287129,822358,5809, % de la penetración de las Microfinanzas por país Perú Paraguay Bolivia Nicaragua Venezuela Argentina Panamá Costa Rica Brasil R. Dominicana. Guatemala México Honduras Uruguay Colombia Chile Ecuador El Salvador Note: % of MF penetration = ratio of borrowing clients to total population Indicadores de necesidad de servicios financieros (Organizado por # de no bancarizados)

15 IBM GLOBAL SERVICES © Copyright IBM Corporation Las alternativas actuales de back-office para instituciones alternativas limitan las posibilidad de crecer y competir en igualdad de condiciones con instituciones de mayor escala Costos vs. Funcionalidad Fuente: basado en un ejemplo de AFIs en LA Espectro de Funcionalidad Costo Anual por Cliente $5 $10 $15 Papel y lápiz, hojas de cálculo Sistemas core-bancarios tradicionales o desarrollos propios con altos costos y funcionalidad limitada no específica para microfinanzas Funcionalidad completa, acceso a redes de pago internacionales, reportes operativos, Remesas $20 Mayoría de las AFI, altos costos y falta de flexibilidad para crecer En el Hub las AFIs alcanzan la eficiencia de costos de los bancos tradicionales Pequeñas AFIs comunes en ciertos mercados Meta del Hub * Incluye inversión inicial en licencias Precio indicativo, no actual Tamaño de la institución Costo por cliente* (US) Muy grandes (+250,000 cuentas)$50-$60 Grandes (50,000 –250,000 cuentas)$20-$30 Medianas (10,000 – 50,000 cuentas)$15-$25 Pequeñas (2,000-10,000 cuentas)$5-$12 Muy pequeñas (menos de2,000 cuentas)$2-$5 Costo por cliente Anual

16 IBM GLOBAL SERVICES © Copyright IBM Corporation El Hub de procesamiento provee una solución tecnológica completa para que instituciones sirviendo a este segmento incrementen sus eficiencia y oportunidades de negocio Hub de Procesamiento Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) Instituciones Microfinancieras Segmentos sin acceso/rural Productos y Financiamiento Modulo de reseller Core Bancario Financieras Administración de Liquidez Gestión de Cobranza Administración del Riesgo Nómina Negocio Administración de Clientes Contabilidad Reportes (operativos, regulatorios) Redes de Cajeros (ATMs) Sistemas propietarios Burós de Crédito Redes de Remesas Redes de Pago AplicacionesInterfacesInfraestructura Monitoreo de Desempeño Almacenamiento Infraestructura Recuperación en desastres Conectividad Administración de Base de datos Centro de Datos Help Desk Niveles 1, 2 y 3 Redes Bancarias Dispositivos Móviles Seguridad Firewall Redundancia

17 IBM GLOBAL SERVICES © Copyright IBM Corporation El Hub de procesamiento empleará una red de resellers locales para distribuir los servicios del Hub localmente Viabilidad regulatoria confirmada Una mejora dramática en costos basada en el aprovechamiento de economías de escala Aprovechamiento de infraestructura ya existente en Monterrey, México Hosting en México México Hosting de Cuentas Clientes Instituciones Servicios / Cuenta HUB Soluciones End to end para instituciones Centro de Datos y seguridad Helpdesk Reportes Regulatorios y operativos Cuentas de Clientes Débito / Crédito Pagos Remesas Seguros Hub Aplicaciones Centro de Datos en IBM México Interfaces con Redes de Pago Helpdesk Resellers

18 IBM GLOBAL SERVICES © Copyright IBM Corporation El hub de procesamiento será accesible desde diferentes canales para permitir múltiples interacciones Instituciones (Oficina Central) Hub Clientes Agent/reseller operations Core Banking FS Applications Liquidity Management Collections and Recoveries Risk Management Payroll Cross industry Customer Management Accounting ApplicationsInfrastructure Management Performance Monitoring Storage Infrastructure Business Recovery Services Connectivity DB Management Data Center Security Firewalls Redundancy Pequeñas AFIs o sucursales VPN Acceso físico Agentes móviles Banca Móvil

19 IBM GLOBAL SERVICES © Copyright IBM Corporation El hub de procesamiento provee un amplio rango de productos cubriendo las necesidades tecnológicas desde pequeñas ONGs hasta bancos establecidos Productos bancarios CréditoDepósitosSegurosPagosRemesas Servicios no financieros Préstamos Individuales Prestamos Grupales Banca comunal Redes sociales Responsabilidad solidaria Cooperativas Prestamos para vivienda Prestamos para educación Ahorro Voluntario Cuenta de ahorro obligatoria Micro pensiones (en modelo de reseller) Pagos en Sucursal Transferencias desde/hacia bancos tradicionales Redes de Pago móviles Pago de servicios públicos Seguros de Vida Seguros Médicos Seguros específicos de áreas rurales Seguros agrícolas Transferencias Ordenes de dinero Efectivo entregado en persona Educación Capacitación Contenido via celular Marketplaces Distribución de subsidios sociales


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