Proyecto de mejora de la línea de expansión del mineral Vermiculita

Presentación del tema: "Proyecto de mejora de la línea de expansión del mineral Vermiculita"— Transcripción de la presentación:

1 Proyecto de mejora de la línea de expansión del mineral Vermiculita

2 ÍNDICE: Antecendentes 1. Objetivo y descripción del proyecto 2
ÍNDICE: Antecendentes 1. Objetivo y descripción del proyecto 2. Descripción del Alcance 3. Estructura de desglose de la EDT Plan de Gestión del Tiempo 4. Bases del Plan de Gestión del Tiempo 5. Procesos para desarrollar el Cronograma 6. Plantillas Plan de Gestión del Coste 7. Bases del Plan de Gestión del Coste 8. Plan de Gestión del Coste 9. Plantillas

3 ANTECEDENTES

4 Empresa / Organización Patrocinador principal
1. Objetivo y descripción del proyecto Empresa / Organización 2002 Perlindustria Proyecto Proyecto de mejora de la línea de expansión de Vermiculita Fecha de preparación 17/04/2015 Cliente Patrocinador principal CEO 2002 Perlindustria Gerente de Proyecto Plant Manager 1.1. Objetivo del Proyecto Mejorar la línea de expansión de Vermiculita con la intención de mejorar la calidad de sus productos y poder crear nuevos productos con la clasificación deseada gracias al proceso de incluir una tamizadora al final de la línea de expansión. 1.2. Descripción del Proyecto Por varias peticiones de sus clientes, realizar una mejora en su línea de producción, incluyendo una tamizadora al final del proceso de expansión de la Vermiculita con la intención de poder clasificar el material expandido, de forma que se disminuyan en sus productos las partículas más pequeñas de 0,160mm.

5 2. Descripción del Alcance
Definir las modificaciones a realizar en el módulo final de la producción de Vermiculita. Habrá una parada de la línea de producción para la realización de las modificaciones y la nueva instalación de la nueva. Se colocará una tamizadora al final de la línea de producción para incrementar la calidad del producto final, como consecuencia de la propuesta del actual cliente para un nuevo producto y cumplir nuevas especificaciones de futuros clientes. Reanudar el funcionamiento de la línea de producción, consiguiendo el 100% de las especificaciones nuevas de producto, clasificando el producto final, con el fin de obtener dos tipos de productos: Producto fino, granulometría inferior a 0,160mm. Vermiculita, con un porcentaje de finos inferior al 2%.  El proyecto se dará por finalizado con el aprobado de las pruebas técnicas exigidas.

6 3. Estructura de desglose de la EDT

7 PLAN DE GESTIÓN DEL TIEMPO

8 4. Bases del Plan de Gestión del Tiempo

9 4. Bases del Plan de Gestión del Tiempo

10 5. Procesos para desarrollar el Cronograma
5.1. Definir Actividades Partiendo del último nivel de la EDT, se definirá la lista de actividades a realizar para el proyecto. De esta forma se podrán estimar los recursos y las estimaciones de tiempo dedicados a cada actividad.  Se utilizarán lecciones aprendidas de proyectos anteriores para conseguir una definición de cada actividad de forma rápida. 5.2. Secuenciar Actividades  Se utilizará el Método de Diagramación por Procedencia, representando las actividades como nodos y se creará el diagrama de relaciones entre ellas a través de líneas.  La determinación de las dependencias será obligatoria de forma que no se podrá realizar una actividad hasta que se haya completado la anterior.

11 5. Procesos para desarrollar el Cronograma
5.3. Estimar Recursos de Actividades  Los recursos serán principalmente internos, provienen de diversos departamentos de la empresa que se encargarán del análisis de necesidades, de la parada y puesta en marcha de la línea de producción. El desmontaje y montaje de las instalaciones lo realizará una empresa externa de instalaciones metálicas. También se utilizará un software de gestión de proyectos para planificar y organizar los grupos de recursos y sus estimaciones.  El principal recurso material es la compra de la tamizadora que se realiza a una empresa experta en el sector. 

12 5. Procesos para desarrollar el Cronograma
5.4. Estimar Duración de Actividades Las duraciones de las actividades se medirán utilizando datos históricos sobre los procesos de parada y arranque de la línea de producción. Para la instalación y desmontaje de las instalaciones se tendrán en cuenta los atributos de las actividades con una estimación final basada en “tres valores distribución Beta” : Más probable. Optimista. Pesimista.

13 5. Procesos para desarrollar el Cronograma
5.5. Desarrollar el Cronograma El análisis de la red del cronograma lo realizaremos a través del método de la ruta crítica estimando el camino más largo del diagrama de red que estima la duración del proyecto y determinando la flexibilidad de los caminos de red lógicos. Se garantizará la participación del equipo de trabajo en la aprobación del cronograma mediante tormenta de ideas o técnica DELPHI. Para desarrollar el cronograma utilizaremos el programa Microsoft Project ya que nos permitirá tener una visión global del proyecto, además de poder controlar el tiempo que deberá dedicar cada recurso para realizar la actividad pertinente.

14 5. Procesos para desarrollar el Cronograma 5.6 Controlar el Cronograma
5.6 Controlar el Cronograma Para controlar el cronograma realizaremos un pronóstico del cronograma, utilizando predicciones y estimaciones futuras basadas en los datos recogidos a través del EVM. Los plazos serán semanales y lo realizará el Project Manager.  Se utilizará diferentes técnicas como: La Gestión del Valor Ganado e índice de desempeño del cronograma. Método de la Ruta Crítica para comprobar el avance sobre la ruta crítica del cronograma.

15 6. Plantillas 6.1. Listado de actividades

16 6. Plantillas 6.2. Hitos

17 6. Plantillas 6.3. Atributos

18 6. Plantillas 6.4. Recursos

19 6. Plantillas 6.5. Roles y responsabilidades para la gestión del cronograma

20 PLAN DE GESTIÓN DEL COSTE

21 7. Bases del Plan de Gestión del Coste
El Plan de Gestión de Coste pretende definir claramente como los costes serán calculados en nuestro proyecto, definiendo el formato y las normas que se utilizarán para medir los costes que aplican. El Project Manager será el responsable de controlar y estimar los costes del proyecto durante la duración del mismo a través de reuniones semanales. También informará a dirección general del valor ganado  en el proyecto en relación al estado actual comparándolo con la semana anterior. Se utilizará el método de EVM (Earned Value Management). El Project Manager será el responsable de contabilizar todos los costos y sus desviaciones del presupuesto inicial, presentando soluciones directamente al Sponsor del proyecto de forma que se mantenga dentro del presupuesto estipulado al inicio. El Sponsor del proyecto es quien tiene la autoridad para aprobar los cambios propuestos para que éste se concluya dentro del presupuesto.

22 8. Plan de la Gestión del coste
Los costes del proyecto serán definidos en el último nivel de la EDT, aplicando los sistemas de control en este nivel de la EDT para seguir y analizar el coste de cada actividad. Los cálculos del valor ganado serán los indicativos para medir y gestionar el resultado del proyecto. En cada actividad se utilizará el 50% de coste cuando se inicie la actividad, y el 50% restante será imputado una vez la actividad esté terminada al 100%.

23 8.1. Control costes del proyecto - Gestión del EVM
El control de desempeño del proyecto será medido utilizando la Gestión del Valor Ganado (EVM), utilizando las siguientes métricas: Schedule Variance (SV), variación del cronograma Cost Variance (CV), variación del coste Schedule Performance Index (SPI), índice de desempeño del cronograma Cost Performance Index (CPI), índice de desempeño del coste Estimación hasta conclusión ETC. Variación a la conclusión (VAC) Si el índice de desempeño del cronograma o el índice de la desempeño del coste, tienen una variación entre 0 – 0,1, el Project Manager debe informar de cuál es la razón de esta excepción. Si el índice de desempeño del cronograma o el índice de la desempeño del coste tienen una variación mayor de 0,2 el Project Manager debe informar de la razón y proponer soluciones y medidas de cambio para volver a tener el proyecto en valores aceptables.

24 En la tabla que incluimos a continuación se detalla cómo se mostrará, utilizando colores, el control de costos según el margen de los índices de desempeño, para facilitar la detección de variaciones importantes en el desempeño del proyecto Índices de Desempeño Amarillo Rojo Índice de Desempeño del Cronograma (SPI) Schedule Performance Index Entre 0,9 y 0,8 o Entre 1,1 y 1,2 Menor que 0,8 o Mayor que 1,2 Índice de Desempeño de Costos (CPI) Cost Performance Index

25 8.2. Proceso estimación de costes
Para desarrollar y estimar los costos de cada actividad del proyecto se realizará por medio de juicio de expertos, Lessons Learned, historial de proyectos anteriores y usando una estimación basada en “tres valores distribución Beta”: Más probable (M) Optimista (O) Pesimista (P) Estimación = (O + 4M + P) / 6 De forma que se puedan controlar todos los costos una vez arranque el proyecto, y seguir la estimación planeada al inicio del proyecto se utilizará el Programa Microsoft Project para tener constantemente una visión global del proyecto.  Con esta herramienta el equipo de proyecto podrá controlar tanto el tiempo como el coste del proyecto según avanza el proyecto.

26 8.3. Formato de informe semanal
El informe de costes será incluido en el informe semanal para entregar a gerencia. Dentro del informe existirá una sección llamada “Gestión de costes del Proyecto de la Tamizadora de Vermiculita”, y en esta sección se detallan los valores actuales del EVM y sus métricas (identificadas anteriormente). Todos los costes que estén fuera de las estimaciones del presupuesto deberán ser presentadas como propuestas de cambio, y se llevarán a cabo acciones correctivas de acuerdo con la situación actual del proyecto.

27 8.4. Proceso de respuesta a la variación de costes
El Project Manager presentará al Sponsor del Proyecto opciones de acciones correctivas en menos de 5 días laborables desde que la variación del coste ha sido detectada. Después de tres días en que el Sponsor a elegido una acción correctiva a realizar, el PM presentará formalmente al Sponsor un Plan de Variación de Costes para dicha Acción Correctiva. Este Plan describe en detalle todas las acciones a realizar con el fin de que el proyecto vuelva a los valores presupuestados y los nuevos medios por el cual la efectividad de las acciones serán medidas. Una vez aceptado este plan de variación de costes de acciones correctivas, tiene que ser añadido al proyecto global, y actualizar toda la información de los planes de proyecto teniendo en cuenta las nuevas acciones a realizar. En este Plan de Variación de costes por acciones correctivas se incluirá la siguiente información: - Persona que solicita el cambio. - Descripción de las características de la situación que requiere una solicitud de cambio de costes. - Impacto del mismo sobre el proyecto (Coste, Calidad, Tiempo y Alcance). - Descripción de las alternativas de solución detallando el impacto en las diferentes áreas (Coste, Calidad, Tiempo y Alcance). - Recomendación en la selección de la alternativa de solución (Propuesta). - Tiempo máximo de respuesta que tienen las personas encargadas para dar la aprobación.

28 9. Plantillas 9.1. Listado de costes de las actividades
Nombre Descripción Coste 1.1.1 Realizar reuniones internas Se realizarán reuniones internas con las partes implicadas 560,00 € 1.1.2 Realizar reuniones externas Se realizarán reuniones con el cliente 560,00€ 1.1.3

29 Realizar reuniones internas Realizar reuniones externas
9.2. Seguimiento de costes de las actividades ID Nombre Coste Total Presupuesto Variación Real 1.1.1 Realizar reuniones internas 560,00 € 1.1.2 Realizar reuniones externas 560,00€ 1000,00€ -440,00 € 1.1.3

30 9.3 Indicadores de Costes del Valor Acumulado
Nombre de tarea Valor planeado: PV (CPTP) Valor acumulado: VA (CPTR) VC %VC IRC CPF CEF VAF IRPC Actas reuniones internas/clientes 0% 1.120 -1.120 Realizar reuniones internas 560 -560 Realizar reuniones clientes

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