MBA Internacional Hispano Luso

Presentación del tema: "MBA Internacional Hispano Luso"— Transcripción de la presentación:

1 MBA Internacional Hispano Luso
OP PE CA MC CF DG MBA Internacional Hispano Luso aplicación inmediata al negocio: Recursos Humanos experiencia aportada por: D. Pedro L. Calvo Domínguez fecha: 1 de Junio

2 Descripción y valoración de puestos de trabajo
OP PE CA MC CF DG Descripción y valoración de puestos de trabajo

3 Descripción y Valoración de Puestos de Trabajo
El puesto de trabajo – Herramientas para su definición y elementos de análisis Análisis de puesto de trabajo ¿Qué es? Es un proceso que determina mediante observación y estudio, los elementos que componen un trabajo específico, los resultados, capacidades y los requisitos físicos y mentales requeridos, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en que se desenvuelve (Lanham 1962) Proceso sistemático de obtener información relevante e importante sobre el contenido de un puesto de trabajo (Compensation Associattion) Proceso que descompone un puesto de trabajo en unidades menores para, a través de un estudio mas detallado, comprender su responsabilidad e importancia en conjunto y dentro de un contexto organizativo determinado (Mc. Cormuck) ¿Qué aporta? Permite saber que se hace en un puesto determinado, como se hace, por que se hace, en que condiciones y que exige el puesto Requiere un exhaustivo conocimiento de los puestos analizados y del contexto organizativo en que opera la organización

4 Descripción y Valoración de Puestos de Trabajo
El puesto de trabajo – Herramientas para su definición y elementos de análisis Análisis de puesto de trabajo El análisis de los puestos de trabajo ayuda a tomar decisiones importantes tales como selección, formación, evaluación de desempeño y otras actividades y funciones El análisis de puestos de trabajo es básico porque propicia la base para el establecimiento de los siguientes sistemas de la Organización: Estructura de la organización: Ayuda a decidir de que forma deberá dividirse el conjunto total de tareas de la organización en unidades, divisiones, departamentos etc Estructura de puestos de trabajo: Ayuda a decidir de que forma deberán de agruparse los trabajos en los puestos y familia de puestos Grado de autoridad: Ayuda a comprender la forma en que se distribuye la actividad y la importancia dentro de la organización Alcance de control: Ayuda a conocer las relaciones de dependencia jerárquica de una organización, así como la cantidad y tipo de personas que están bajo las órdenes de un supervisor Criterios de rendimiento: Ayuda a entender el rendimiento individual y de grupo Redundancia de empleados: Ayuda a determinar la redundancia de empleados que pueden existir en la actualidad

5 Descripción y Valoración de Puestos de Trabajo
Métodos de Valoración Métodos: Observación directa Cuestionarios Estructurales / Preguntas abiertas , diarios etc Comités de expertos Entrevista grupal Sistema de escalas y perfiles (Método Hay)

6 Descripción y Valoración de Puestos de Trabajo
Método de Valoración Hay Métodos de Sistema de escalas y perfiles (Método Hay) Define tres grandes áreas de análisis: Responsabilidad. Mide la libertad para actuar, la magnitud y el impacto del puesto Competencias Evalúa las competencias técnicas, generales y de relaciones humanas Solución de problemas Mide el marco empresarial y la dificultad de los problemas

7 Descripción y Valoración de Puestos de Trabajo
El puesto de trabajo – Planificación Planificación: ¿Qué se ha de recoger? Denominación del puesto de trabajo División donde se localiza Fecha en que se ha realizado el análisis del puesto Actividades que se llevan a cabo, cómo se hacen, equipos e instrumentos necesarios para realizarlas Percepciones: ¿Qué es los titulares creen que hacen en su trabajo? Normas: ¿Qué es lo que deberían de hacer los trabajadores? Motivación: ¿Qué es lo que quieren hacer los trabajadores? Capacidad: ¿Qué es lo que pueden hacer las personas? Potencial: ¿Qué pueden hacer pero no está recogido? Futuro: ¿Qué es lo que se espera que los titulares hagan? Objetivo del puesto Cometidos y responsabilidades principales Requisitos del puesto de trabajo

8 Descripción y Valoración de Puestos de Trabajo
El puesto de trabajo – Áreas críticas Areas críticas a considerar Utilidades organizativas Aclarar la relación jerárquica, funcional y matricial Identificar vacios y solapamientos Verificar la congruencia entre los medios aportados a un puesto y las funciones y responsabilidades encomendadas Facilitar la comunicación de funciones en la empresa Definir nuevos puestos y delimitar responsabilidades entre puestos paralelos Utilidades retributivas Servir de base para la valoración de puestos de trabajo Delimitar los colectivos que deben de entrar en cada grupo de retribución, en base a las funciones que realiza Facilitar la equidad retributiva

9 Descripción y Valoración de Puestos de Trabajo
El puesto de trabajo – Áreas críticas Áreas criticas a considerar Utilidades definir políticas de desarrollo de RH Facilitar la evaluación de desempeño a partir de los resultados permanentes que deben aportar un puesto Identificar necesidades de formación, entrenamiento y desarrollo Facilitar la descripción de perfiles para la selección de personal Ayudar a la planificación de carreras profesionales, proyectando el desarrollo profesional hacia las necesidades organizativas reflejadas en las descripciones de puesto Utilidades en Seguridad Laboral y Salud Facilitar la elaboración del mapa de Riesgos Laborales Definir políticas que potencien la Seguridad Laboral

10 Actividades subordinadas: Distribución y transporte Almacenamiento
Identificación del Puesto: Director de Logística Dirección Gral. Dir. De Logística Dir. De Producción Jefe de Almacén Jefe de Compras Jefe de Distribución Secretaria de Dpto. Actividades subordinadas: Distribución y transporte Almacenamiento Aprovisionamiento

11 ¿Cómo redactar la descripción?
Verbo de acción Función Resultado para que se cumpla el procedimiento de inspección del producto el trabajo del staff de control de calidad dirigir la elaboración de comunicaciones del staff para dar a conocer la situación respecto a los estándares de calidad planificar

12 Factores del Sistema Hay
RESPONSABILIDAD LIBERTAD PARA ACTUAR MAGNITUD IMPACTO Factores del Sistema Hay SOLUCIÓN DE PROBLEMAS MARCO EMPRESARIAL DIFICULTAD DE LOS PROBLEMAS COMPETENCIAS: TECNICAS GERENCIALES RELACIONES HUMANAS + CONDICIONES DE TRABAJO

13 Sistema Hay. Proceso de trabajo
Estudio de la organización Adaptación de las tablas de valoración Selección de puestos clave representativos Creación del comité de valoración de puestos clave Revisión idoneidad de datos Descripción de puestos Evaluación resto de puestos Comparativa con puestos clave Fijación de niveles (20-40) y descripción del mapa de puestos

14 PUNTOS POR PUESTO SIN PONDERACIÓN
Ejemplo 1: Empresa industrial que produce piezas cerámicas (Suponemos una persona por puesto de trabajo) Puestos Conocimientos Experiencia Autonomía Esfuerzo Físico Riesgos Puntos Jefe Electricistas 5 4 3 20 Mecánico 19 Hornero 18 Soldador 2 16 Operador Sala 15 Electricista Ayte. Hornero 14 Albañil Operador Grúa 1 12 Almacenero 11 Operador Carretilla Empleado Limpieza 8

15 PUNTOS POR PUESTO SIN PONDERACIÓN
5 10 15 20 25 Jefe Electricistas Mecánico Hornero Soldador Operador Sala Electricista Ayte. Hornero Albañil Operador Grúa Almacenero Operador Carretilla Empleado Limpieza

16 PUNTOS POR PUESTO CON PONDERACIÓN
PF1 PF2 PF3 PF4 PF5 20 13 20 10 7 Puestos Conocimientos Experiencia Autonomía Esfuerzo Físico Riesgos Puntos Jefe Electricistas 5 4 4 3 4 290 Mecánico 4 4 4 4 3 273 Hornero 3 5 4 3 3 256 Soldador 3 3 2 4 4 207 Operador Sala 4 4 3 2 2 226 Electricista 3 3 3 3 3 210 Ayte. Hornero 2 3 3 3 3 190 Albañil 2 3 2 4 3 180 Operador Grúa 3 2 1 3 3 157 Almacenero 2 3 2 2 2 153 Operador Carretilla 2 2 1 3 3 137 Empleado Limpieza 1 1 1 3 2 97

17 PUNTOS POR PUESTO CON PONDERACIÓN
50 100 150 200 250 300 350 Jefe Electricistas Mecánico Hornero Soldador Operador Sala Electricista Ayte. Hornero Albañil Operador Grúa Almacenero Operador Carretilla Empleado Limpieza

18 DIAGRAMA DE PUESTOS (IDEAL)
Salario Teórico Puesto A -20% +20% Puesto B Puesto C ... Puesto Persona Mercado Puntos Euros

19 SALARIOS REALES VS. TEÓRICOS
3,14 b= 1.511,43 Puestos Puntos Salario Real Sal. Teórico Diferencia Delta % Jefe Electricistas 290 2.339 2.422 -83 -3% Mecánico 273 2.546 2.368 178 8% Hornero 256 2.218 2.315 -97 -4% Soldador 207 2.197 2.161 36 2% Operador Sala 226 2.170 2.221 -51 -2% Electricista 210 2.145 2.171 -26 -1% Ayte. Hornero 190 2.020 2.108 -88 Albañil 180 2.297 2.076 221 11% Operador Grúa 157 1.970 2.004 -34 Almacenero 153 2.127 1.992 135 7% Operador Carretilla 137 1.690 1.941 -251 -13% Empleado Limpieza 97 1.876 1.816 60 3% Total 25.595 Ajuste Lineal

20 SALARIOS REALES VS. TEÓRICOS
1.500 1.700 1.900 2.100 2.300 2.500 2.700 75 125 175 225 275 325 Salario Real Sal. Teórico

21 Descripción y Valoración de Puestos de Trabajo
El puesto de trabajo – Base para el reclutamiento Una vez definidos los requerimientos del puesto de trabajo (tareas) y las características personales para hacer el trabajo (conocimientos, habilidades, destrezas, competencias etc) comienzan los sistemas de reclutamiento Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas y externas. En ambos casos, es crítico conocer muy bien “que necesita ser hecho” y las habilidades de las personas a “llevarlas a cabo”

22 Descripción y Valoración de Puestos de Trabajo
El puesto de trabajo – Base para el reclutamiento Consideraciones: En la actualidad y para algunos puestos la descripcion de los puestos de trabajo ha caído en cierto desuso Se argumenta que es una técnica demasiado exhaustiva para poder adaptarse a los constantes cambios que se producen en las organizaciones, al trabajo en equipo y a las exigencias de polivalencia y multifunción. Hay que adaptarlo a las competencias

23 Descripción y Valoración de Puestos de Trabajo
Analizar puestos de trabajos definidos por importantes consultoras Wattson Wyatt Hewitt Associates CEINSA

24 Selección y políticas de contratación
OP PE CA MC CF DG Selección y políticas de contratación

25 Selección y políticas de contratación La búsqueda de candidatos
Una vez definidos los requerimientos del puesto de trabajo (tareas a llevar a cabo) y las características personales para hacer el trabajo (conocimientos, habilidades, destrezas, competencias etc) comienzan los sistemas de reclutamiento Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas y externas. En ambos casos, es crítico conocer muy bien “que necesita ser hecho” y las habilidades de las personas a “llevarlas a cabo”

26 Selección de personal Introducción
Claramente debería de haber una conjunción entre la estrategias de una empresa con las características de las personas que se encuentran a bordo para cumplir / superar las estrategias Desgraciadamente, pocas compañías unen la estrategia y las necesidades de selección, de una forma estructurada. Por razones estratégicas es importante considerar la fase de desarrollo de un negocio porque muchas de sus circunstancias, tales como el crecimiento esperado, líneas de productos, porcentaje de mercado y tecnología cambian a lo largo de las distintas fases de desarrollo de una empresa Las organizaciones que están empezando, se denominan que se encuentran en la fase embrionaria. Está claramente identificada por altos porcentajes de crecimiento, líneas básicas de negocio y fuerte énfasis en ingeniería de producto y poca lealtad del cliente

27 Selección de personal Introducción
Organizaciones en fase de alto crecimiento están centradas en dos áreas: Luchando por el porcentaje de mercado Construyendo excelencia en sus equipos de trabajo Las líneas de producto son mejoradas y extendidas y la lealtad del cliente empieza a aflorar Organizaciones maduras se enfocan en: Mantenimiento de porcentaje de mercado Reducción de costes a través de economía de escalas Equipos de mandos mas rígidos Generación de beneficios para financiar nuevas líneas de productos

28 Selección de personal Introducción
Una organización “aging” se esfuerza por: Mantener el porcentaje de mercado en un mercado que está declinando Demandas extremas sobre control de costes son obtenidas a través de consistentes y centralizados procedimientos. La supervivencia económica llega a ser el principal factor de motivación Diferentes estilos de gerencia parecen ajustarse mejor a cada uno de las diferentes fases: Durante la fase embrionaria las empresas buscan personas que puedan responder rápidamente a las diferentes condiciones de trabajo muchas de ellas inesperadas. Durante la fase de rápido crecimiento, es crítico seleccionar a managers que puedan desarrollar sistemas estables de gerencia para preservar el estilo ganado durante la fase embrionaria. Se suele llamar a estos managers como “growth directors”

29 Selección de personal Introducción
Organizaciones maduras necesitan seleccionar la clase de personas que puedan supervisar repetidamente operaciones diarias y quienes pueden investigar continuamente por economías de escala. Las personas que mejor se adecuan a estas organizaciones tienen un estilo burocrático de gerencia Finalmente una organización “aging” necesita personas que sean capaces de mover y agitar la organización para revitalizarla. Estrategicamnete, llega a ser importante seleccionar (otra vez) a personas capaces de asumir retos para asegurar la supervivencia económica de la firma. Esto puede comportar desinvertir en operaciones que nos son beneficiosas, llevar a cabo ERE´s, o eliminando prácticas de trabajo

30 Selección y políticas de contratación
Introducción El reclutamiento es un conjunto de procedimientosmorientados a atraer candidatos potencialemtne calificados para ocupar puestos en la organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la empresacomienza especificando las especificaciones requeridas para hacer el trabajo Conceptualmente el análisis de puestos de trabajo precede a la planificación de recursos humanos Las empresas tienen que satisfacer varias necesidades para que los candidatos al puesto de trabajo sean evaluados inicialmente (screening) y después sean seleccionados para entrevistas aquellos que en principio cumplen con los requerimientos determinados Entre otras caracterísitcas podemos identificar: Mecanismos de comunicación de la oferta de trabajo: 1.- Verificación por parte del candidato si se ajusta al perfil requerido 2.- Describir la motivación del candidato para aplicar al puesto de trabajo

31 Selección y políticas de contratación
Introducción El reclutamiento comienza especificando las especificaciones requeridas para hacer el trabajo Conceptualmente el análisis de puestos de trabajo precede a la planificación de recursos humanos Las empresas tienen que satisfacer varias necesidades para que los candidatos al puesto de trabajo sean evaluados inicialmente (screening) y después sean seleccionados para entrevistas aquellos que en principio cumplen con los requerimientos determinados Entre otras caracterísitcas podemos identificar: Mecanismos de comunicación de la oferta de trabajo: 1.- Verificación por parte del candidato si se ajusta al perfil requerido 2.- Describir la motivación del candidato para aplicar al puesto de trabajo

32 Selección y políticas de contratación
Criterios generales La planificación del reclutamiento comienza con una clara especificación del número de personas necesarias (por ejemplo a través de la planificación de RH y del análisis de la efectividad de las personas) y cuando estas personas son necesarias para ser incorporadas a la empresa. Es muy importante en las fases de planificación del reclutamiento, conocer las especificaciones de tiempo que necesitamos desde que la descripción del puesto de trabajo es entregada al departamento de selección hasta que la nueva persona comienza a trabajar. Los pasos a dar son los siguientes: 1.- Descripción del puesto de trabajo 2.- Envío a los distintos canales de distribución para búsqueda de candidatos 3.- Invitar a las candidatos con el perfil solicitado a enviar el C.V. 4.-Entrevistas 5.-Acceptación de la oferta

33 Selección y políticas de contratación
Búsqueda externa Para cumplir las demandas del crecimiento del negocio, por una necesidad de traer “nuevas ideas y formas de actuar”, o para cubrir posiciones de empleados que se marchen o promocionen, las empresas tienen que buscar candidatos externos en el mercado de trabajo Existe una amplia variedad de fuentes de reclutamiento. Entre ellas destacan: Relaciones con la Universidad Relaciones con Escuelas de Negocios Agencias de empleo Anuncios en prensa Redes sociales Headhunters

34 Selección y políticas de contratación Formularios de selección
Ejercicio a realizar en clase: Los asistentes analizarán formularios de reclutamiento por: Infojobs y otros sistemas de red Prensa Web corporativas Linkedin Universidades Escuelas de negocios Escuelas técnicas ETT´s Headhunters

35 Selección y políticas de contratación
Búsqueda interna Las compañías deben de informar a sus empleados de los puestos de trabajo a cubrir Si no lo hacemos así, podríamos incurrir en costes a corto y largo plazo En el corto plazo la moral puede bajar. En el largo plazo, una organización que no tiene en cuenta el talento interno puede encontrar dificultados en atraer y retener talentos Uno de los problemas con respecto a reclutamiento interno es la dificultad de los supervisores a conceder autorización a sus colaboradores para ser entrevistados para poder optar a otras posiciones dentro de la organización o para promociones Para superar estos obstáculos, las compañías deberían de promover políticas de promoción interna y fuerte apoyo de Dirección que permita a los empleados considerar las oportunidades disponibles dentro de la organización

36 Selección y políticas de contratación Busqueda interna – Job posting
Las posiciones a cubrir son publicadas en los tablones de anuncios y en la Web Corporativa para que puedan ser conocidas por todos los empleados. La empresa se reserva el derecho de no incluir posiciones que sean necesarias cubrir a nivel ejecutivo o posiciones que estén en curso para empleados de alto potencial o como parte de un plan de desarrollo. Algunas empresas requieren la aprobación previa del responsable del departamento del empleado para aplicar a la posición vacante En la oferta interna de empleo hay que especificar las condiciones económicas, antigüedad mínima requerida en la compañía y en el puesto, y el tiempo máximo en cubrir esa posición. De estas forma los empleados pueden tomar la decisión de presentarse o no Otro problemas adicional es la comunicación: Si un empleado se ha presentado a una vacante interna y no ha sido seleccionado a través de este proceso, tiene que recibir retroalimentación del supervisor para explicarle porqué no ha sido elegido

37 Selección y políticas de contratación Candidatura espontánea
Las cartas de candidaturas espontáneas son aquellas en las que el candidato envía cartas a las empresas de su interés, a pesar de que estas no mantienen abiertas un proceso de selección La carta espontánea tienen varias ventajas: la competencia es menor y los candidatos se anticipan a las necesidades de la empresa Suelen ser archivadas Es muy importante que sean tomadas en serio por parte de las empresas y que las trabajemos mucho No puede ser una carta tipo estándar o el mailing impersonal que nada ayuda a las necesidades de una empresa Es fundamental que recojamos todos los datos de las empresas antes de enviar nuestra candidatura La parte mas importante es preparar nuestra candidatura: ¿Qué podemos ofrecer?, ¿Cuál es nuestro valor añadido para la empresa si me contrata?

38 Selección y políticas de contratación
Envío de CV EJERCICIO EN CLASE Identificar nuestros puntos fuertes antes de enviar nuestro C.V. Los puntos fuertes responden a la pregunta: ¿Qué puedo ofrecer y puede ser muy interesante para la empresa conocer de mí? Identificar seis puntos fuertes entre: Conocimientos, Habilidades y Competencias

39 Cuestionarios de Personalidad y Competencias
Selección de personal Cuestionarios de Personalidad y Competencias Están destinados a evaluar las principales características de la personalidad y determinadas competencias que son importantes en el desarrollo de muchas de las labores profesionales El éxito de la persona en su trabajo, y en gran parte en su desarrollo personal, depende no solamente de los conocimientos y aptitudes que se posean sino también de esos rasgos de la personalidad y de esas competencias personales Por ello, el conocimiento de estas características es útil para cada persona en particular y para la empresa en la que esa persona desarrolla sus tareas profesionales

40 Cuestionarios de Personalidad y Competencias
Selección de personal Cuestionarios de Personalidad y Competencias Los Inventarios de Personalidad y Competencias proporciona una excelente predicción de la efectividad de la persona evaluada en diversas situaciones de trabajo. La inclusión de factores motivacionales y de personalidad convierten a estos inventarios en un instrumento ideal para evaluar tanto al personal administrativo como al personal ejecutivo. Está formado por 19 escalas, evaluando elementos clave de motivación, competencias sociales, aspectos de constitución psicológica y conductas orientadas a la tarea, incluyendo además una escala de distorsión para contrastar la validez de los resultados obtenidos. Entre las escalas medidas figuran algunas de las mas demandadas como:

41 Cuestionarios de Personalidad y Competencias
Selección de personal Cuestionarios de Personalidad y Competencias Orientación a Resultados Esmero Trabajo en equipo Seguridad en sí mismo Liderazgo Inteligencia Social Orientación a la acción Iniciativa para el cambio Sociabilidad Capacidad de trabajo Influencia Estabilidad emocional

42 Cuestionarios de Personalidad y Competencias
Selección de personal Cuestionarios de Personalidad y Competencias Las dimensiones normalmente estudiadas en los cuestionarios de Personalidad y Competencias se agrupan en cuatro grandes factores para permitir mas fácilmente la comprensión e interpretación de los resultados: Motivación Comportamiento laboral Habilidades sociales Estructura psíquica

43 Selección de personal Discusión en grupo
A un grupo de participantes se les presenta un caso y se les pide que hablen sobre este tema durante un cierto periodo de tiempo En este método de selección, a nadie se les indica donde sentarse, ni quien es el líder, ni los distintos roles a jugar. Se suele usar una mesa circular para que todas las personas sean iguales . Hay varios observadores de la empresa / compañía de selección.

44 Selección de personal Discusión en grupo
Normalmente siete características son evaluadas en una escala de efectividad de 5 puntos Agresividad Persuasión Comunicación oral Autoconfianza Resistencia al stress Nivel de energía Habilidades interpersonales Empatía

45 Selección de personal In basket test
Esta prueba de selección está designada para simular los aspectos importantes de una posición para identificar las habilidades de la persona para trabajar con independencia Consiste de una serie de cartas, mails, comunicados internos, llamadas de teléfonos, que tiene que gestionar Se le informa al candidato que actúe como si fuera el responsable del área Se quiere analizar sus conocimientos y experiencias y su personalidad para hacer frente a problemas que normalmente se enfrentan las personas en esa posición No se le informa de que debería de hacer

46 Entrevista de incidentes críticos
Selección de personal Entrevista de incidentes críticos Son entrevistas basadas en competencias en las que buscamos predecir el éxito en el desempeño del puesto de trabajo. Para ello analizamos que hacen nuestros mejores empleados en la realización de tareas claves comparados con la media, y buscamos las características de conocimientos, habilidades y competencias que hacen que los mejores destaquen en ese puesto de trabajo e intentemos reproducir y predecir performance

47 Tipos de pruebas por habilidad
Selección de personal Tipos de pruebas por habilidad Habilidades administrativas: In basket test Habilidades interpersonales : Discusión en grupo Habilidades intelectuales: Test de conocimientos Estabilidad en conseguir resultados: Entrevista e incidentes críticos Motivación hacia el trabajo: Tests, entrevistas y simulación

48 Selección de personal Entrevista
Prepara una guía de entrevista que incluya cuestiones que tu preguntaras a todos los candidatos que apliquen a una posición. Ten presente el principio “ si tu no sabes que estás buscando probablemente tu no lo encontrarás". Antes de entrevistar, determina los requerimientos especiales del puesto de trabajo, incluyendo conocimientos, habilidades y otras competencias para realizar el trabajo de manera perfecta Las investigaciones han demostrado que el uso de cuestionarios estandard mejora la fiabilidad y la validez de las decisiones de contratación. Crea un confortable entorno donde tener lugar la entrevista y realizar el “rapport” Toma notas durante la entrevista para asegurarte que tú puedes evaluar al candidato basado en hechos, datos y evidencias Intenta conseguir información adicional sobre los candidatos para confirmar tus conclusiones. Estas referencias pueden contradecir o asegurar tus conclusiones

49 Contratación La última fase en todo el proceso de selección es la contratación. Es decir, formalizar la relación futura de trabajo para definir las obligaciones y derechos de ambas partes. Entre otros, hay que detallar las siguientes características: Lugar de realización de los servicios Cargo a desempeñar Funciones Remuneración Tiempo de contrato Jornada de trabajo Vacaciones

50 Contratación Ver varios modelos de contrato de trabajo según la legislación vigente: Contrato a tiempo completo Contrato a tiempo parcial Contrato fijo discontinuo Contrato por obra y servicio