TRABAJO DE TITULACIÓN PROGRAMACION Y CONTROL DE OBRAS FERROVIARIAS CON METODO LEAN CONSTRUCTION Departamento de Ingeniería en Obras Civiles ALUMNO: Profesor.

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1 TRABAJO DE TITULACIÓN PROGRAMACION Y CONTROL DE OBRAS FERROVIARIAS CON METODO LEAN CONSTRUCTION Departamento de Ingeniería en Obras Civiles ALUMNO: Profesor Guía: Miguel A. Mellado Espinoza Fecha y hora de Examen de Grado: 12 de Mayo de 2004 EDUARDO ANTONIO 17:00 hrs. RAMIREZ OYARZUN OBJETIVOS GENERALES El objetivo general de la presente memoria se puede resumir en un mejoramiento de la gestión de producción aplicando un nuevo método de planificación y control de proyectos, específicamente para las obras ferroviarias. Esta aplicación se hará mediante el método Lean Construction, el cual ha sido aplicado en forma experimental en algunas constructoras en Chile. RESUMEN Actualmente la planificación y control de proyectos han sido un punto muy descuidado por la mayoría de las empresas constructoras, lo cual ha influido negativamente al no ejercer un control estricto sobre las obras, y no poder contar con una base de datos confiables para futuros estudios. Debido a ello es que surgió la necesidad de contar con un programador de planta que se encargara de desarrollar e investigar una solución al tema. El propósito de un plan de trabajo es ayudar al administrador del proyecto a dirigir la ejecución del proceso de materialización de éste, y a usar adecuadamente los recursos disponibles por medio del desarrollo de estrategias apropiadas para el logro de los objetivos del proyecto. El plan de trabajo permite además, entre otras cosas: lograr que los recursos estén disponibles cuando se necesiten; la realización de la ejecución de las actividades de trabajo en una secuencia correcta; el ayudar al cumplimiento de fechas o eventos importantes del proyecto; producción y entrega a tiempo de los componentes del proyecto; cumplimiento de los objetivos de costo del proyecto; generación de una base de referencia confiable para el seguimiento, y control del proyecto. Hoy en día, en la planificación se utilizan los métodos tradicionales, como CPM, Carta Gantt, etc. y de manera arbitraria y subjetiva, los cuales deberán ser generalizados, es decir, se deberá crear una metodología que organice e interprete dichas actividades. Para ello es que se estudiará el Método Lean Construction (Sistema estudiado en forma experimental en nuestro país y ya consolidado en el ámbito internacional), aplicado a obras ferroviarias. Este método interpreta los datos recopilados en terreno de manera fidedigna, debido a que el programador pasa a tomar un rol ACTIVO dentro de la construcción, yendo a terreno y obteniendo los datos en forma directa. Por otra parte, éste estaría en cuanto a mando, a nivel con el profesional de terreno, motivo por el cual no habría problemas de infiltración ni de arreglo de datos. DESARROLLO DEL TEMA La forma de poder llevar a cabo este trabajo y cumplir con los objetivos, es realizando visitas periódicas a una obra específica para recopilar los datos en terreno. La obra es "REHABILITACION CHILLAN - TEMUCO", que comenzó a operar en Septiembre del presente año (2003) y terminará en Febrero del 2004, siendo un tipo de obra específica que consiste en la recuperación de la vía férrea; esto quiere decir, mejorando su estándar pero no interviniendo su diseño. Una vez terminada cada visita se procederá a llenar las planillas de programación y control para posteriormente procesar dichos datos y entregar informes semanales en la gerencia de la empresa. Con esta información sobre los avances de la obra, se podrán tomar a tiempo medidas correctivas sobre los errores producidos. Para el levantamiento de información, se deben elaborar un plan semanal de trabajo que consta de los siguientes pasos: - Se recogen los antecedentes todos los Martes de cada semana, en reunión con el Administrador de la obra o el Profesional de terreno - Recopilación de la información en terreno, mediante formularios (planes semanales de trabajo, ordenes de compra, etc.) - Se procesa la información durante la semana por medio de herramientas (Excel, Presto, etc.) y se analizan los avances tantos físicos como económicos. - Se reprograman las actividades con mayores problemas, sin descuidar el plazo final y los costos. - Luego del análisis de la información, se procede a entregar los informes correspondientes a Gerencia Central - Se realiza una lista de acciones para prevenir los errores repetitivos Control de Costos Para llevar el control de costos en el proyecto Rehabilitación Chillán – Temuco, se elaboraron planillas en MS Excel para recopilar la información recogida en terreno. Dicha planilla (Cuadro N° 4.2) se creó en base a documentos anteriores que eran los encargados de registrar el Control de Costos en la empresa. En ella se introducen las facturas, ordenes de compra, guías de despacho, rendiciones y otros, detallando su glose según el Software del Departamento de Contabilidad de la empresa (PCO2) y además se desglosa su descripción según el itemizado del proyecto. Estos datos se recogían los martes de cada semana, en terreno, en una reunión con el administrativo de la obra. Luego en la semana, se procesaban los datos recopilados por medio del Software PRESTO, que arrojaban los costos reales (Cuadro N° 4.6) y los comparaba con el presupuesto original (Cuadro N° 4.3), y entregaba los precios unitarios por ítem ( Cuadros N° 4.4 y 4.5) para verificar cuán acorde al estudio estaban. Programación de Obra En el caso de la programación de la obra, se implementaron planillas en MS Excel basadas en la Planificación Lookahead. En la primera de éstas se muestra el plan de trabajo semanal de la semana recién terminada, en donde se incluyen los trabajos comprometidos a hacer esa semana, su planificación, su porcentaje completado (PPC) y finalmente las razones del desempeño. La segunda planilla ilustra el plan de trabajo semanal de la semana que comienza, en la cual se agrega una columna con respecto a la planilla anterior. En esta columna se colocan las necesidades para tener el trabajo listo al fin de la semana programada. Al igual que en el Control de costos, estos datos se recogían los martes de cada semana, en terreno, en una reunión con el Profesional de Obra. Posteriormente, en la semana, el avance de la obra se traduce a una Gantt de seguimiento para saber el porcentaje de avance físico hasta la fecha. Con estas tablas, los lunes en reunión con la Gerencia Central se informaba del avance físico según la Gantt. Luego el martes se repetía el ciclo, para reiniciar así el plan semanal de trabajo. Control de Gestión del Proyecto Con los datos de avance físico entregados por el Profesional de Obra en la reunión de cada martes, se pudo generar gráficos basados en el modelo de representación de Líneas de balance. En estos gráficos, que se denominaron “Programas Espacio – Tiempo”, se invirtieron las coordenadas vistas en la teoría, ubicando ahora el tiempo en la ordenada y el avance en la abscisa. Se desarrollaron dos tipos de estos gráficos; el primero con la programación general del proyecto, y el resto con el avance real por ítem (líneas rojas), que se contrastaba con el avance programado (líneas azules). Con estos gráficos, en las reuniones de los lunes con la Gerencia Central, se podía analizar claramente la asignación de recursos por zonas y la velocidad de avance a la fecha, para así tomar acciones preventivas si fuese necesario. Luego el martes se repetía el ciclo, para reiniciar así el plan semanal de trabajo. Control de Avance Físico del Proyecto Para el control de avance, se recopilaron datos entregados por el Profesional de Obra en la reunión de cada martes, los cuales se ingresaban a planillas MS Excel para, por actividad, crear curvas “S” de avance físico real y poder compararlas con las curvas programadas. Luego se prorratean estas actividades por medio del percentil costo, para construir una curva “S” con el avance general de la obra Con estos cuadros, en las reuniones de los lunes con la Gerencia Central, se visualizaba por actividad si se estaban cumpliendo los avances físicos programados y además se podía ver el funcionamiento general del proyecto. Luego el martes se repetía el ciclo, para reiniciar así el plan semanal de trabajo. CONCLUSIONES La implementación de un equipo de “mejoramiento integrado” implica una renovación y un cambio radical en la forma de hacer las cosas, esto se traduce en un cambio de mentalidad, donde el punto clave está en desprender todas aquellas prácticas, que a pesar de ser comunes en el desarrollo de los proyectos afectan la productividad, aumentan costos y tiempos, y disminuyen la calidad de productos y subproductos. En todo proceso de mejoramiento de productividad con base en la filosofía Lean Construction se hace necesario implementar un sistema de medición con el fin de aumentar la transparencia en los procesos, apoyar el proceso de aprendizaje y retroalimentación en el nivel operativo. Extrapolando a otras obras, es importante recalcar que este modelo es perfectamente aplicable independiente del lugar en que se desarrolle y la tecnología que se disponga, debido a su flexibilidad y adaptabilidad a cada obra. Gracias a la aplicación del modelo se pudo identificar una serie de errores dentro del proyecto, tales como: problemas en la planeación, programación y control de actividades y recursos; fallas en el sistema de información (retrasada, poco clara e incompleta) y la necesidad de aclaraciones; falta de interés de los participantes, por intervenir en el proceso de planificación y definición de la forma de hacer las cosas; y falta de implementación formal y conocimiento (por parte de los trabajadores) del proyecto en general. Para el buen uso del modelo Last Planner, se hace imprescindible reuniones semanales en terreno y con gerencia. En dichas reuniones es necesario contar con todo el equipo de trabajo, tanto con el administrador como en el profesional de terreno, para que así las sugerencias y reprogramaciones estén acorde al trabajo desarrollado in situ. La buena definición de directivas para el equipo de trabajo trajo como consecuencia un desarrollo más fluido y una disminución de desperdicio, tales como tiempos muertos, mala comunicación, etc. Esto quedó de manifiesto en el mejor aprovechamiento de costos y tiempos de mano de obra y maquinarias, lo cual dio como resultado un considerable ahorro de recursos. Para implementar exitosamente un nuevo enfoque de gestión de la producción en la industria de la construcción, requiere un cambio cultural a todo nivel de la empresa, que permita establecer nuevos sistemas de medición, utilizando herramientas estadísticas básicas y la aplicación de nuevas técnicas de programación y control del proceso productivo. Para que ello sea posible se requiere capacitar a los profesionales encargados de la planificación, ejecución y control de los proyectos en las nuevas estrategias de gestión, con el fin de que se conviertan en facilitadores en la aplicación de nuevos conceptos.