Técnicas para valoración de proyectos de S.I./T.I.

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1 Técnicas para valoración de proyectos de S.I./T.I

2 referencias Apuntes Dr. José Carrillo Verdún; –Facultad de Informática – UPM, 2003 Jordi Mas i Hernàndez http://www.softcatala.org/~jmas/swl/ Software libre: técnicamente viable, económicamente sostenible, socialmente justo.

3 1.Introducción Los proyectos deben ser adoptados cuando estén orientados a conseguir los objetivos de la organización y solamente si: –existe un número adecuado de recursos que permita que aquellos proyectos puedan ser entregados a tiempo y de una forma eficaz.

4 Los proyectos deben competir por recursos con –las actividades usuales (operación) y –otros proyectos, nuevos o existentes Conformar un presupuesto anual –Gastos de operación –Mantención proyectos existentes –Nuevos proyectos –Contingencia (nuevos proyectos urgentes)

5 Priorizar proyectos –Que añadan valor tanto: Económico Político –Incorporar tecnología sin cambiar el trabajo que se realiza para utilizar las ventajas que ésta puede aportar, no añade valor a la empresa, ya qué, esta forma de utilizar la tecnología no hace sino incrementar el costo por empleado.

6 Rediseño de procesos Repensar el tipo de tareas realizadas y la forma de ejecutarlas es un paso que se ignora sistemáticamente cuando se prepara una inversión en un proyecto de T.I. Factores focales a)el potencial del proyecto para agregar valor a los productos y servicios que reciben los clientes de la empresa y b)el grado de capacitación que los que realizan el trabajo deben incorporar a la tarea para agregar valor a la misma

7 Difícil de reemplazar Fácil de reemplazar Capacitación (Experiencia, personas, conocimiento) Potenciar la tarea informatizándola mejor Invertir en infraestructura con proyectos específicos Rediseñar el trabajo y su gestión Mejorarla no solo mecanizando Capturar y capitalizar la capacitación Capturar e incrementar el conocimiento Primera fuente de retorno político de la inversión Justifica la inversión en infraestructura a largo plazo BajoValor político y económico agregadoAlto Automatizar, externalizar o destruir proceso Proceso de externalización y después eliminarlo Rediseño del trabajo, utilización de componentes estándar y retorno de la inversión a corto plazo Intentar transferir al cliente Diferenciar o Externalizar/Asociar Añadir más valor al trabajo o reducir costos No hay retorno en inversiones en Tecnología Asociación con otros agentes Cuadro resumen de ideas propuestas por T.A. Stewart para seleccionar proyectos que generen capital intelectual en la organización

8 En general en todas las empresas, el modelo de definición de prioridades reconoce la existencia de proyectos estratégicos, aunque no existe una definición de este concepto. Una primera definición de que está empezando a emerger es que son aquellos que nos hacen avanzar en la habilidad para capitalizar oportunidades de mercado (agregar alto valor, contenido en alta capacitación). A menudo, diferentes áreas de negocio de la empresa interpretan las oportunidades de diferente manera. Un primer paso es ponerse de acuerdo si el foco de atención es área por área, lo cual implica múltiples colas de prioridades y un problema de equilibrar recursos entre múltiples prioridades estratégicas, o a nivel empresa, lo cual implica limitaciones estratégicas sobre áreas de negocio.

9 2.Valoración de la inversión Una organización decide desarrollar un proyecto porque el proceso de planificación identifica una diferencia entre lo que podrían ser los futuros ingresos y lo que se predice que serán, si se mantiene la situación actual. Se espera de los proyectos que eliminen esta diferencia o acorten la brecha.

10 clasificación Sistemas estratégicos que aplican las T.I. para adquirir una ventaja competitiva. Son esenciales para alcanzar los objetivos y estrategias del negocio. Es importante estimar el costo y los beneficios tan profundamente como se pueda. –Los aspectos clave son: El equipo de dirección apoya el proyecto. Que la organización crea y valora las inversiones a largo plazo. Proporcionar recursos suficientes para alcanzar los objetivos en el tiempo óptimo.

11 Sistemas de alto valor potencial que pueden tener un alto valor estratégico para el futuro. La esencia de los proyectos de alto potencial es que los beneficios son desconocidos: el objetivo es clarificarlos y evaluarlos. Es el segmento de I&D del modelo de cartera de aplicaciones y deberían justificarse de la misma forma que cualquier proyecto de I&D. Los fondos deben proceder del presupuesto general de I&D más que de los presupuestos centralizados de S.I./T.I.: esta clase de actividades puede llegar a ser un pozo financiero sin fondo si no se gestiona adecuadamente

12 Sistemas operacionales clave que constituyen la base del negocio actual. Debería ser posible ver todos los costos y beneficios de un nuevo sistema operacional clave financieramente hablando, ya que estos no son todos los argumentos existentes. La solución más barata puede no ser la más eficaz. Los argumentos financieros no son el único motor y un estudio riguroso de viabilidad será necesario para encontrar el mejor balance entre costo, beneficio y riesgo.

13 Sistemas de soporte: El principal argumento para tales sistemas es mejorar la eficiencia, la cual debería ser posible de cuantificar y convertir en un argumento financiero para la inversión. Si el desarrollo de la aplicación requiere el uso de recursos escasos, es razonable esperar beneficios potenciales que deben ser estimados ante de que se incurra en costo y uso de recursos, para identificar la solución más económica dentro de los beneficios alcanzables

14 Alto potencialEstratégico Operacional clave Soporte Análisis costo beneficio ------ * *** **** Valor de vinculación * ** **** *** Valor de aceleración ** *** Valor de reestructuración ** **** ** * Innovación **** * ---------- La tabla muestra como se corresponden las técnicas de evaluación con el modelo de cartera, indicando con el número de asteriscos la adecuación de la técnica

15 Elementos de costos del proyecto Personal –Sueldos – honorarios –Elementos de trabajo –Capacitación –Indemnizaciones, vacaciones, otras regalías Infraestructura requerida –Muebles e inmuebles –Redes eléctricas y de datos –Equipos y maquinarias Overhead –Coordinación –Costo del dinero –Lucro de la empresa

16 2.1Métodos de análisis financiero para la selección de proyectos A.TRS Tiempo de Reembolso Simple B.Métodos de capitalización y amortización C.Métodos con actualización de los flujos de caja netos D.RMA Rentabilidad mínima aceptable E.Métodos con actualización 1.VAN Valor actual neto 2.TIR Tasa interna de rentabilidad o retorno 3.VSE Vida de servicio económica F.Problemas en la aplicación del método

17 Análisis costo/beneficio El análisis costo/beneficio utiliza medidas cuantitativas para evaluar los costos y beneficios de los S.I. Este criterio se recomienda usualmente para evaluar sistemas cuyos costos y beneficios primarios son tangibles. La técnica de análisis costo/beneficio tiene como objetivo fundamental proporcionar una medida de los costos en que se incurre en la realización de un proyecto y comparar dichos costos previstos con los beneficios esperados en la realización de dicho proyecto.

18 A) Tiempo de reembolso simple Se define como el período de tiempo necesario para que el proyecto reintegre la inversión realizada, es decir, es el período de tiempo al término del cual los ingresos netos acumulados se hacen iguales a los desembolsos acumulados. La regla de decisión cuando se aplica este método es: Entre varios proyectos mutuamente excluyentes se elige el de menor tiempo de reembolso. Si los ingresos netos anuales de caja previstos son constantes C1 = C2 = C3 =....= Cn = C, el Tiempo de Reembolso Simple, TRS, viene dado por la formula: donde I = inversión realizada

19 Si la inversión es de $2.000 y los ingresos anuales son de $200, cual es el tiempo de reembolso de la inversión? TRS = I / C = 2.000 / 200 = 10 años

20 Se utiliza este método principalmente: –Como criterio de valoración preliminar para eliminar proyectos. –Cuando no se pueden valorar aspectos incuantificables. –Cuando el tiempo de reembolso es corto.

21 Entendiendo por ejercicio productivo un año calendario, puede considerarse que los fondos existentes en la caja de la empresa a finales de año son el resultado de incrementar los fondos de principios de año con los ingresos obtenidos a lo largo del ejercicio, los cuales incluyen en primera aproximación el Beneficio Neto BN, y la amortización A, cantidad más conocida por Flujo Neto de Caja Anual, o "Cash Flow". Se tiene que: BB = Beneficio Bruto anual. a = Tasa de impuestos sobre Beneficio Bruto. I = Inversión amortizable. A = Amortización. De esta expresión se deduce que el TRS es inferior al período legal de amortización si el proyecto produce beneficios. Cuanto mayores sean los beneficios, mayor será la rentabilidad del proyecto y menor el TRS.

22 Proyecto de inversión Inversión Inicial I Ingresos de caja netosIngresos netos de caja acumulados Año 1Año 2Año 3Año 4Año 5 A2.0001.000 003.000 B10.0002.000 10.000 C4.0003.0001.0002.000006.000 D 1.000500 3.000 8.000 E3.0001.8002.4000004.200 Proyecto de inversiónTRS Tiempo de Retorno Simple Orden de preferencia A2 años2 B5 años5 C2 años2 D4 años 4 meses4 E1 año 6 meses1

23 B)Métodos con Capitalización y Amortización Puede considerarse que el valor del dinero se mide en función de la renta que es capaz de generar. Cuando se acude al mercado de capitales en busca de recursos financieros se habrá de pagar por ellos un precio, materializado bajo la forma de interés referido a un año. El valor de dicho interés viene normalmente determinado por la ley de la oferta y la demanda, controlada a su vez por las autoridades monetarias, debido a su clara incidencia sobre la estabilidad económica del país.

24 Dado que la posibilidad de colocar u obtener dinero es permanente, expresando por i el valor de su precio, resulta que una cantidad S 0 es capaz de convertirse al cabo de un año en: S 1 = S 0 (1+i) Esta cantidad S 1, a su vez, se convertirá al cabo de otro año en: S 2 = S 1 (1+i) = S 0 (1+i) 2 y así sucesivamente. Transcurrido n años, S 0, se habrá convertido en S n = S 0 (1+i) n S n se denomina "valor capitalizado de S 0 al interés i al cabo de n años".

25 Viceversa, una cantidad S n disponible dentro de n años equivale a una cantidad: en el momento presente. S 0 recibe el nombre de valor descontado o valor actual de S n

26 Si esta suma So se ha prestado a la empresa a un interés constante i, en vez de devolverla de una sola vez al cabo de n años, se devuelve mediante pagos anuales sucesivos e iguales a A, se tiene que cumplir que el valor capitalizado Sn de So al interés i al cabo de n años, ha de ser igual a la suma de cada uno de los n sucesivos valores capitalizados de A, es decir: S0 (1+i) n = A (1+i) n-1 + A (1+i) n-2 +... + A = S n A ((1+i) n-1 + (1+i) n-2 +... + 1) = S n (1) A ((1+i)n + (1+i)n-1 +... + (1+i)) = Sn (1+i) (2) Restando (1) de (2), se obtiene: A((1+i) n - 1) = Sn (1+i) - Sn = i Sn De donde (1+i) n - 1 A -------------------= Sn i Combinando los valores calculados para Sn se obtiene: 

27 C) Métodos con actualización de los flujos netos de Caja Los valores de A pueden ser diferentes todos los años. Si los distintos valores de A se sustituyen por los respectivos Flujos Netos de Caja Anuales C0, C1, C2,... Cn generados por un determinado proyecto, entonces el valor actual acumulado total S0 de sus correspondientes Flujos Netos de Caja actualizados generados por el mismo, viene dado por:

28 Mientras que el valor acumulado total Sn de dichos Flujos Netos de Caja Capitalizados al interés i en el año n, viene dado por: C0(1+i) n +C1 (1+i) n-1 +...+ Cn-1 (1+i) + Cn = Sn C0 (1+i)n-1 + C1 (1+i)n-2 +... + Cn-1 = Sn-1 C0 (1+i)n-2 + C1 (1+i)n-3 +... + Cn-2 = Sn-2 C0 (1+i) + C1 = S1 C0 = S0

29 D)Rentabilidad mínima aceptable (RMA) El hecho de inmovilizar un capital para financiar un proyecto, lleva implícito para la empresa en cuestión, una serie de riesgos e inconvenientes entre los que podemos señalar: –Remuneración de los distintos créditos que intervienen en la financiación de la empresa. –Se pierde la oportunidad de poder efectuar operaciones rentables o de una mayor diversificación. El costo de oportunidad es el mayor beneficio sacrificado. –La inversión de capital en un proyecto hace que se pierda la posibilidad de poderlo situar a un determinado tipo de interés sin riegos. –La inflación puede hacer no sólo que la inversión real sea mayor, sino además implicar una disminución en el volumen de ventas y una elevación de costos.

30 Por tanto, cuando una empresa inmoviliza un capital para financiar uno o varios proyectos que conllevan los riesgos anteriores, con fines lucrativos, es porque espera obtener un beneficio superior al propio precio del dinero, en particular si este procede de un crédito. Por todo lo anterior se denomina Tasa de Actualización o mejor Rentabilidad Mínima Aceptable (RMA) para el total del capital involucrado en el conjunto de proyectos de una empresa a una tasa que permita establecer comparaciones con el interés financiero de un crédito.

31 Así, si una empresa dispone en un determinado momento de capital S0, solamente lo invertirá en aquellos proyectos en los que sea previsible la recuperación al cabo de n años de un capital Sn tal que: Sn > S 0 (1+RMA) n La diferencia entre una tasa de interés y RMA es que esta representa el valor del capital para la empresa y no su costo. El costo es un factor objetivo determinado por el mercado, mientras que el valor es un factor subjetivo que depende de la imaginación, creatividad, organización y capacidad de la empresa para generar mayor o menor riqueza a partir de unos recursos dados. De todo lo anterior se podría definir RMA como: la rentabilidad mínima que se puede esperar obtener de las oportunidades de inversión del capital disponible con un riesgo razonable.

32 Es frecuente exigir un RMA tanto más elevada cuanto mayor sea el riesgo asociado al proyecto. Sin embargo la fijación de una RMA elevada puede que no sea la forma racional ni apropiada de tomar en consideración el riesgo de una inversión porque: –Si el riesgo lleva a la empresa a la quiebra, una tasa de rentabilidad elevada no cubre el riesgo. –Normalmente los riesgos se concentran en las etapas iniciales. Una vez superadas esas etapas, la incertidumbre disminuye y no es lógico mantener RMA tan elevada.

33 E) Métodos con actualización: Valoran el proyecto utilizando el conjunto completo de Flujos Netos de Caja previstos. A continuación se dan una serie de definiciones. En ellos se ha simplificado al máximo su significado, huyendo del rigor económico para facilitar la comprensión básica de dichos conceptos. Capital circulante es un conjunto de inversiones que cambian continuamente de forma a medida que se desarrolla el proceso productivo. También se denomina activo circulante. Puede ser permanente o estacional. El permanente sería el mínimo indispensable para llevar a cabo la actividad productiva.

34 E) Métodos con actualización: El estacional es el que varía según los periodos de mayor o menor actividad productiva de la empresa. Inversión es todo capital destinado a tareas productivas. Beneficio neto es el resultado de la explotación o beneficio bruto menos impuestos. Amortización es la recuperación o compensación de los fondos invertidos en alguna empresa o proyecto. Valor residual es el valor de un activo inmovilizado una vez ha terminado su vida útil en la empresa.

35 Se entiende por Flujo Neto de Caja para un año a la suma algebraica de: ( -Inversión Fija ± Capital Circulante + Beneficio Neto + Amortizaciones + Valor Residual) Toman en consideración la vida completa de proyecto. Tienen en cuenta el efecto del tiempo sobre los valores monetarios. Los Flujos Netos de Caja de los primeros años pesan más que los posteriores.

36 E.1) Valor Actual Neto (VAN) Se define como la suma de los Flujos Netos de Caja Anuales actualizados aplicando un tipo de descuento igual a la Rentabilidad Mínima Aceptable (RMA) Cuando la decisión a tomar es sobre si se debe llevar adelante o no la realización de un proyecto determinado, la aplicación de este método consiste en comprobar si el VAN es positivo, lo cual significa que a pesar de actualizar los Flujos Netos de Caja con la Rentabilidad Mínima Aceptable RMA, el valor actualizado global de las entradas es superior al de las salidas. Se seleccionará aquel proyecto que tiene mayor VAN. Dicho método implica la hipótesis de reinversión de los Flujos Netos de Caja, es decir, supone que los Flujos Netos positivos son reinvertidos inmediatamente a un tipo igual a RMA y los Flujos Netos negativos son financiados con los recursos cuyo costo es también RMA. La dificultad del VAN es la determinación de RMA.

37 E.2) Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) Se deriva directamente de lo anterior ya que la TIR de un proyecto es la tasa de descuento que hace VAN = 0, es decir, La TIR es pues el valor máximo al cual se puede remunerar el capital utilizado para financiar el proyecto sin ganar ni perder. Para que un proyecto sea juzgado rentable, es preciso que el TIR sea superior al RMA de la empresa. Cuando se trate de seleccionar un proyecto se elegirá el que tenga mayor TIR.

38 E.3) Vida de Servicio Económica (VSE) Se define como aquel período de tiempo a partir del cual la suma de los Flujos Netos de Caja actualizados a la RMA de la empresa empieza a ser positiva. Es la vida mínima que debería tener el proyecto para que resulte nulo el VAN del conjunto de los Flujos Netos de Caja aplicando un tipo de descuento igual a RMA.

39 Entre dos proyectos se escogerá aquel que presente la menor VSE, siempre que esta sea menor que la vida real esperada del proyecto en cuestión. El VAN aumenta siempre que los Flujos Netos de Caja mayores se adelanten en el tiempo. Por tanto interesa obtener los Flujos mayores lo antes posible. Si la vida de la inversión es >10 años y su rentabilidad >20%, añadirle años de vida mejoraría muy poco su rentabilidad. Si la vida de una inversión es <10 años y su rentabilidad es <10% este mejoraría considerablemente el prolongar su vida. Para cualquier rentabilidad >10%, una reducción de vida por debajo de 10 años disminuye fuertemente la rentabilidad. En aquellas empresas en las que se ha alcanzado una madurez informática, habrá inversiones y proyectos auspiciados por la Alta Dirección (decisión estratégica), pero los demás deberán ganarse con una demostración de la oportunidad de su realización mediante un análisis costo/beneficio.

40 F).- Problemas en la aplicación del método Cada vez es mayor la implicación estratégica de las T.I. en aquellas empresas que han alcanzado una madurez alta en la utilización de dichas Tecnologías. Las diversas TI convergen, por lo cual el impacto cruzado de prescindir de una de ellas puede ser muy alto. Es difícil identificar y cuantificar los beneficios esperados. La gestión de la interdependencia es imposible sin el uso de las T.I. Los costos estimados no sirven para decantar la decisión de la Alta Dirección. Esto es debido a la falta de rigor de los cálculos realizados históricamente en que no se cumplen los plazos, ni costos, ni por supuesto los beneficios proyectados, así como a la clasificación inadecuada de las masas patrimoniales que intervienen en el cálculo analítico de los costos considerados en el proyecto. Esta situación es especialmente compleja en el cálculo del costo de propiedad de los sistemas distribuidos y de software libre (TCO Total Cost of Ownership ).

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42 2.3Análisis VAR (valor, ventaja, riesgos) Ya que los costos y beneficios de un sistema estratégico no son solamente intangibles sino que dependen también de la reacción de la competencia, la evaluación de estos sistemas deben considerar la incertidumbre del entorno y las estrategias de los competidores, por lo cual no son adecuadas ninguna de los otros métodos. El análisis VAR (Valor, Ventaja, Riesgo) para evaluar las oportunidades de los sistemas estratégicos incorpora las estrategias de la competencia en el proceso de evaluación y sugiere que los directivos evalúen no solo los beneficios potenciales del sistema sino también que los conviertan en ventajas competitivas. Este análisis es útil cuando una empresa está explorando oportunidades estratégicas o analizando la viabilidad económica de implantar un proyecto en particular.

43 2.3Análisis VAR (valor, ventaja, riesgos) El análisis VAR incluye tres componentes: –Análisis de valor, –análisis de ventajas y –análisis de riesgo. Valor y ventaja competitiva se definen de distinta manera en este contexto

44 A.Análisis de valor El valor de un sistema es el incremento de valor del nuevo sistema con relación al actual. La ventaja competitiva es la diferencia entre el valor del sistema y el de sistemas similares utilizados por la competencia. Las reacciones de los competidores se incorporan en este concepto. El análisis del riesgo requiere directivos que evalúen los riesgos asociados con diferentes situaciones competitivas. Para ilustrar el análisis VAR, utilizaremos un ejemplo de un mayorista que desea desarrollar un sistema de pedidos que le conecte con los minoristas. Este sistema se considera que es estratégico porque coincide con los criterios descritos anteriormente. Para cualquier sistema el primer paso es una evaluación financiera para determinar los costos y beneficios del sistema. Un sistema estratégico, SIS, no es una excepción. El valor de un sistema se define como el flujo de caja anticipado menos los costos. En esta etapa las posibles reacciones de los competidores no se tienen inicialmente en consideración. Los beneficios que se pueden ver afectados por las estrategias de los competidores no se tienen en cuenta.

45 Primero, se determina el marco temporal en que debe realizarse el análisis. A continuación se estiman costos y beneficios tangibles e intangibles para cada año dentro del período establecido. Muchos de los beneficios tangibles de un sistema estratégico proceden de la mejora de la eficiencia de las operaciones y se reflejan como un ahorro de costo y tiempo. Los métodos tradicionales de análisis costo/beneficio pueden ser aplicados para evaluar los beneficios tangibles. Por ejemplo, el sistema de pedidos puede reducir significativamente el tiempo y el esfuerzo requerido para el proceso de aquellos. Si se estima que el sistema tendrá tres años de vida y puede reducir el número de administrativos que procesan los pedidos en 30 después del primer año y el salario de cada uno de ellos es de 3 millones anuales, el ahorro total será de 90 millones los años 2º y 3º.

46 Los costos tangibles del primer año pueden incluir adquisición de equipos, desarrollo de software, formación de usuarios, etc. Asumiendo que el total de costos tangibles son 120 millones para el primer año y 30 millones para el 2º y 3º, entonces el flujo de neto de caja será (en miles). 1er. año2º año3er. año -120.00060.000

47 En adición a los beneficios tangibles, es importante también evaluar los intangibles que se verán afectados por la competencia. Se han identificado distintas orientaciones para convertir beneficios intangibles en su correspondiente valor monetario. El sistema de pedidos puede mejorar la exactitud del proceso de las ordenes y el servicio al cliente. Aquellos beneficios pueden ser estimados a través de medidas tales como el tiempo utilizado en corregir errores en las órdenes así como en tratar las quejas de los clientes.

48 Si estimamos que el tiempo total gastado por ambos conceptos puede reducirse de 2 personas/año a 1 persona/año en el segundo año con una reducción de costos de 3,6 millones, y de 0,5 personas el 3er año, entonces los beneficios intangibles serán 3,6 + 1,8 = 5,4 millones, que debe ser añadido a las estimaciones anteriores. Los flujos de caja netos después de añadir los beneficios intangibles son (en millones): 1er. año2º año3er. año -120.00063.60065.400

49 El resultado de un análisis de valor es un ciclo de valor que muestra el flujo de caja neto para cada año. El valor actual neto (VAN) del proyecto es funcionalmente gratificante de tener en cuenta a la competencia. Si la tasa de descuento es del 10% en nuestro ejemplo, el VAN de nuestro proyectos será de - 8 millones que indica que, basado en el análisis tradicional sin tener en cuenta consideraciones de tipo estratégico, no sería desarrollable. Este es un ejemplo simplificado, y en el mundo real el período de vida del proyecto es superior a tres años y el ciclo de valor puede ser distinto. El flujo de caja neto puede ser decreciente debido al incremento de los costos de mantenimiento al cabo de un cierto número de años. Más aún, la tasa interna de descuento seleccionada puede también tener un efecto significativo sobre el valor actual neto.

50 B). Análisis de ventajas Siguiendo el tradicional análisis costo/beneficio, debemos evaluar los beneficios estratégicos del sistema, tales como establecer barreras de entrada a la competencia e incrementar la posibilidad de reducir precios. Por beneficios estratégicos se entienden aquellos que están afectados por las estrategias de los competidores. Por ejemplo, la inversión en un sistema de proceso de pedidos puede incrementar las economías de escala y elevar las barreras de entrada para nuevos mayoristas. El sistema puede también incrementar los costos para los minoristas que quieran cambiarse a otros mayoristas y como resultado favorecer la reducción de mayoristas. Ya que los beneficios estratégicos son determinados conjuntamente por la empresa y sus competidores, ambos deben ser considerados cuando se evalúen las ventajas competitivas. Para cada firma hay dos posibles estrategias genéricas para desarrollar estos sistemas: reactivas y proactivas.

51 La estrategia proactiva requiere que la firma sea innovadora, mientras que la reactiva sugiere que la empresa es seguidora y rápidamente copia o mejora aplicaciones de valor. El innovador tiene una oportunidad mayor de crear ventajas competitivas obteniendo unos beneficios tempranos y una oportunidad para crear mercados. Los seguidores, en cambio, son capaces de adquirir ventajas de las nuevas tecnologías y evitar los riesgos de la innovación.

52 Miles y Snow (1978) clasifican a las organizaciones en cuatro categorías: prospectores, defensores, analizadores y reactivos. Un prospector es una organización con una estrategia competitiva agresiva que intenta ser pionera en el desarrollo de productos/mercados. Un defensor es una organización con una estrategia competitiva conservadora que desarrolla muy pocos productos nuevos. Un analizador es una organización con una mezcla de estrategias competitivas. Puede ser agresiva en unos mercados y conservadora en otros. Una organización reactiva es aquella que no tiene una estrategia competitiva consistente y no puede responder eficazmente a su entorno.

53 Generalmente, propietarios y analizadores son más dados a utilizar estrategias proactivas mientras que defensores y reactivos son más dados a las estrategias reactivas. Cuando las estrategias de los competidores son tomadas en cuenta, las empresas encaran cuatro posibles situaciones cuando evalúan un proyecto estratégico.

54 La discusión se simplifica para mostrar como incorporar estrategias de los competidores en un análisis de ventajas. En realidad, la situación a menudo es más complicada. Cuando las estrategias de la competencia son tenidas en cuenta, las empresas encaran cuatro posibles situaciones al evaluar proyectos estratégicos. Las ventajas y riesgos asociados con cada una de aquellas situaciones deben ser cuidadosamente evaluadas. El análisis que vamos a realizar se ha simplificado en cuanto a incorporar las estrategias de la competencia. En realidad, la situación es a menudo más complicada, ya que tendríamos que considerar múltiples competidores que puedan elegir diferentes estrategias así como elegir diferentes momentos para la implantación. Estrategia Empresa ProactivaReactiva ProactivaGuerraDefensiva ReactivaOfensivaPaz

55 En el análisis de ventajas, la ventaja competitiva resultante de un sistema estratégico es definida como los beneficios adicionales debidos a la diferencia entre el sistema de la organización y los sistemas de la competencia. Si empresa y competidores tienen una estrategia proactiva entonces se está iniciando una guerra de empresas. En este caso, la calidad del sistema es el factor clave que determina la ventaja competitiva. El mejor sistema convertirá su calidad en ventajas y la empresa con menos recursos financieros e información las perderá.

56 En situaciones ofensivas y defensivas, los innovadores desarrollaran sistemas estratégicos y los seguidores los copiaran o mejorarán después de un cierto tiempo, ya que la empresa y sus competidores reaccionan unos frente a otros las estrategias de los otros, el innovador tiene unas ciertas ventajas al hacer el primer movimiento tales como unos beneficios más tempranos y el control de ciertos recursos críticos, mientras que los seguidores tienen las ventajas de movimientos posteriores tales como tecnología más moderna y menores riesgos en la innovación. Podemos ver que la ventaja creada por el sistema del innovador decaerá con el tiempo según el modelo de ciclo de vida de la innovación tecnológica. Basado en los cambios de la ventaja competitiva, el ciclo de vida puede ser dividido en cuatro fases: –introducción, –crecimiento, –madurez y –obsolescencia.

57 Hay que señalar que en las situaciones ofensivas y defensivas señaladas anteriormente, se asume que una vez que un sistema ha demostrado su eficacia, todas las organizaciones restantes deciden imitarla simultáneamente. Aunque lo más probable es que las organizaciones restantes desarrollen sus proyectos secuencialmente, el desarrollo simultaneo es el peor caso para el innovador. En otras palabras, si el sistema del innovador tiene éxito, el peor caso es que todos los competidores desarrollan sistemas similares de manera muy temprana El asumir que los desarrollos son simultáneos hacen que el resultado del análisis de ventajas sea más conservador. Si una empresa cree que una estimación más agresiva es más apropiada, puede dividir a los seguidores en tres o cuatro grupos. El concepto central del análisis de ventajas, sin embargo, no se ve afectado por el número de grupos en que se dividen los seguidores.

58 Hay un caso especial en el cual los competidores deciden no desarrollar sistemas para competir. Entonces no existirá ciclo de seguidores. El valor anticipado por el innovador puede ser totalmente convertido en ventajas. Dadas estas cuatro situaciones, la estimación de beneficios estratégicos debe ser desarrollada para cada una de ellas. Posteriormente habrá que convertir los beneficios estratégicos en valores monetarios para combinar dichos beneficios con los estratégicos, ya que muchas ventajas estratégicas son intangibles, es necesario establecer medidas. Hablando en términos generales, los beneficios estratégicos pueden ser divididos en dos categorías: beneficios para el sector y beneficios específicos para la empresa. Por ejemplo, barreras de entrada más altas pueden incrementar el beneficio medio de una industria.

59 análisis de riesgo Según Jorion (1999) el riesgo se define como “la volatilidad de los flujos financieros no esperados, generalmente derivados del valor de los activos o pasivos.” Por lo general, se asocian con eventos no deseados que causan pérdidas o fluctuaciones en los ingresos futuros El análisis de riesgo evalúa la incertidumbre de los resultados. Un buen análisis de riesgo puede reducir significativamente la probabilidad de sorpresas. Ya que la implantación con éxito de un sistema estratégico está afectado fuertemente por la incertidumbre del entorno y las reacciones de los competidores, los riesgos pueden asociarse con los beneficios potenciales estratégicos, incluyendo las bases de competencia, barreras de entrada, desplazamiento de costos, balanceo de poderes y nuevos productos o servicios.

60 Podemos clasificar los riesgos en varias categorías: C.1) Riesgos técnicos: –Los riesgos técnicos son dobles. –Por un lado, la obsolescencia tecnológica puede ser más rápida de lo esperado, lo cual reduce los beneficios y por consiguiente las potenciales ventajas. –Por otro lado, los avances de la tecnología, el uso de las TI pueden reducir el desplazamiento de costos, más que incrementarlos. Por ejemplo, las nuevas tecnologías pueden hacer que sea más fácil para la competencia imitar los sistemas de los innovadores o desarrollar un sistema mejor en un plazo de tiempo muy corto. En este caso, el innovador perderá ventajas.

61 C.2) Riesgos funcionales: –El desarrollo de sistemas estratégicos requiere una inversión sustancial de recursos financieros que pueden debilitar la ventaja de la organización en otras áreas. –En adición, esto no es un proyecto de una sólo vez. Dado el ciclo de vida de competición, los sistemas existentes pueden ser modificados o nuevos sistemas pueden ser implantados para aliviar la reducción de ventajas causadas por la obsolescencia del sistema antiguo. –En otro caso, a menos que una organización tenga un compromiso para mantener y actualizar sistemas estratégicos, la posibilidad de fallo podría ser alta.

62 C.3) Riesgos de implantación: Cualquier proyecto de S.I. está sujeto al riesgo del desarrollo e implantación. Por ejemplo, los usuarios pueden resistirse a utilizar el sistema. Esto es particularmente importante para los sistemas estratégicos ya que habitualmente involucran a varias partes con diferentes objetivos. El fracaso de un sistema de autoservicio de billetes es un ejemplo. Aunque los usuarios la consideren valiosa, los clientes lo pueden ver de una manera distinta. C,.4) Riesgos estratégicos: Un innovador puede que no siempre alcance un mejor estado competitivo. Así, una estrategia incorrecta puede anticipar una guerra de precios que puede causar pérdidas sustanciales. En adición, un sistema que tenga éxito puede causar un redimensionamiento de la competencia. El análisis de riesgo para los sistemas estratégicos incluye dos pasos:

63 C.4) Riesgos estratégicos: Un innovador puede que no siempre alcance un mejor estado competitivo. Así, una estrategia incorrecta puede anticipar una guerra de precios que puede causar pérdidas sustanciales. En adición, un sistema que tenga éxito puede causar un redimensionamiento de la competencia.

64 El análisis de riesgo para los sistemas estratégicos incluye dos pasos: 1.Determinación de incertidumbre asociadas a la empresa. 2.Determinación de incertidumbre asociada a las acciones de la competencia. Las debidas a la propia organización incluyen los riesgos estratégicos, financieros, tecnológicos y de implantación. Los estratégicos se refieren a la estrategia proactiva o reactiva y los restantes a la implantación del proyecto. Su estimación debe ser realizada por separado. Los riesgos relativos al proyecto, tienen como punto clave que si alguno de ellos ocurre, el proyecto fracasará en su totalidad. Así cuando calculamos separadamente la probabilidad de cada riesgo debemos agregar dichos resultados. Los riesgos estratégicos son difíciles de medir y pueden ser tenidos en cuenta definiendo un nivel de beneficios a partir del cual se produzca un movimiento estratégico. Por ejemplo, podemos definir un rango de ± 1.500.000 para el sistema de pedidos. No se tomará ninguna acción a menos que los resultados estratégicos excedan del rango definido.

65 La incertidumbre de las acciones de los competidores señala las situaciones probables que tendrá que encarar la empresa. Necesitamos evaluar la probabilidad de que ocurra cada una de las cuatro situaciones. Por ejemplo las probabilidades del sistema de pedidos de minoristas señalan que si el mayorista desarrolla el sistema, hay un 50% de probabilidades de que la competencia le siga el segundo año y 50% de que no. Si la organización decide no desarrollar el sistema, entonces hay un 50% de probabilidades de que al menos un competidor desarrolle un sistema similar como innovador y un 40% de que no ocurra nada. Desafortunadamente, no existe un método simple para evaluar esos riesgos. Una posible orientación es listar todos los factores que pueden afectar a la probabilidad de cada situación competitiva, evaluar el riesgo posible debido a factores individuales y después agregarlos. Por ejemplo, los factores que afectan a la probabilidad de tener una situación de paz incluye el deseo de los mayores competidores de desarrollar sistemas similares y la capacidad de los competidores mayores para imitar el sistema.

66 El deseo puede ser estimado examinando pasadas estrategias de los competidores. Si los mayores competidores son prospectores y analizadores, entonces su deseo de competir codo a codo será alto. (Miles y Snow) La capacidad de los competidos para llevar a cabo proyectos similares depende de su tecnología y recursos financieros así como de su habilidad para implantarlos. En nuestro ejemplo, supongamos que nuestros competidores más importantes son habitualmente agresivos y su deseo de competir es un 80% y la probabilidad de que tengan algún problema técnico, financiero y de implantación es 0.1, 0.1. y 0.1 respectivamente. Podemos calcular la probabilidad total de que los proveedores desarrollen un sistema similar si somos proactivos como (0.8) x (0.9) 3 = 58.3%

67 2.4. Criterios de decisión y otras implicaciones: Dados los resultados del análisis de valor, ventaja y riesgo, se puede tomar una decisión acerca de cuando desarrollar el sistema. En la teoría de juegos, hay distintos criterios posibles para seleccionar una estrategia. Por ejemplo un criterio minimax requiere que la estrategia a seleccionar sea aquella que la máxima pérdida sea la menor posible.

68 En nuestro ejemplo, este criterio sugiere desarrollar el sistema ya que la máxima pérdida es la menor (-1.30). Un criterio maximax requiere que la estrategia que proporciona el máximo beneficio sea la elegida. En nuestro ejemplo, la organización desarrollará el sistema pues la ganancia máxima es la mayor (7.6). Una debilidad de ambas estrategias es que son fácilmente afectables por las situaciones extremas. Ninguna de las dos tiene un cuenta los riesgos que estimamos. Para incorporar factores de riesgo podemos utilizar el método del valor esperado que elige la estrategia por el valor esperado más alto. En el sistema de proceso de ordenes, la decisión es la misma ya que el valor esperado de desarrollar el sistema es 3.15 millones y si el sistema no se desarrolla -7.3 millones.

69 Una vez que la estrategia ha sido elegida, comparamos el retorno esperado con los riesgos estratégicos que pueden estar involucrados. En nuestro caso habíamos especificado un rango de ± 1.500.000. En este caso, el retorno excede el rango y el mayorista debería realizar el proyecto. Este ejemplo muestra como un sistema estratégico puede ser evaluado positivamente, aunque el análisis tradicional costo/beneficio sugiere un valor actual negativo.

70 2.5. Problemas de su aplicación La primera pregunta que harán muchas personas es como obtener los números para el análisis VAR. Algunos de ellos pueden ser obtenidos a partir de bases de datos del sector industrial (beneficio medio de la industria y cuota de mercado), mientras que otros deben ser estimados por expertos. El juicio de expertos es subjetivo y puede ser erróneo. Sin embargo, esta es la única opción disponible hasta que se desarrolla un método mejor. El problema es común a todos los métodos de evaluación de temas económicos. Un segundo problema relativo al uso del método VAR es la clasificación dicotómica innovador/seguidor y proactivo/reactivo. Un sector industrial está constituido por una serie de miembros, cada uno de los cuales tiene distintos niveles de motivaciones y capacidades para utilizar TI, diferentes estrategias competitivas y diferentes preferencias en el tiempo para competir. ¿Como puede ser analizado un mundo real tan complejo?.

71 La mejor técnica para realizar un análisis VAR para casos del mundo real es la simulación. En adición para la estimación de factores tales como riesgos de implantación, podemos darle un rango e integrarlos en un programa de simulación. La mayor ventaja de utilizar la simulación es que permite que la naturaleza competitiva de los sistemas estratégicos pueden ser codificada y poder realizar un análisis de sensitividad. La tercera cuestión es:¿Dada la incertidumbre que rodea a los sistemas estratégicos, podemos confiar en los números resultantes de este análisis?. La respuesta depende de si se cree en la toma de decisiones racional. Es verdad que hay muchos factores que pueden dar lugar a diferencias significativas entre lo predicho y los resultados obtenidos. Si el análisis y los resultados no coinciden, podemos al menos analizar donde existen números erróneos y corregirlos para futuros análisis, lo cual nos permitirá aprender y profundizar en la adopción de métodos racionales para la toma de decisiones.