Sesión Educativa de Gerencia de Proyectos Al final de esta sesión, debemos haber comprendido :  Que los resultados se pueden lograr con la nueva metodología.

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2 Sesión Educativa de Gerencia de Proyectos

3 Al final de esta sesión, debemos haber comprendido :  Que los resultados se pueden lograr con la nueva metodología  Cuál es el problema raíz que hemos encontrado en el enfoque tradicional a la gerencia de proyectos.  Lo que le sucede a la contingencia que está dentro de los proyectos  Por qué puede haber una muy baja probabilidad de completar exitosamente todos los entregables del proyecto a tiempo, dentro del presupuesto y con el alcance/calidad prometidos.  Cómo Cadena Crítica supera estos problemas. Objetivos de Aprendizaje

4 Calidad TiempoCostos El Gerente Del Proyecto ¿Por qué entrenar Gerentes de Proyectos? Para mejorar la habilidad de un gerente de proyecto para terminar exitosamente un proyecto asegurando entregarlo: A tiempo Dentro del presupuesto De acuerdo con la promesa original (calidad y alcance) La contribución de la Cadena Crítica a la mejora del desempeño es a través de analizar el sistema que las personas están tratando de administrar, en vez de analizar las habilidades personales.

5 “- En su trabajo, se han topado con alguna iniciativa compleja que para poder manejarla, la gente necesita dibujar una imagen de lo que deben de hacer? - No entiendo – replica ella. - Algunos hacen el diagrama de bloques de los diversos pasos que deben realizarse para poder lograr el objetivo, mostrando cuáles deben realizarse en forma consecutiva y cuáles en paralelo. O bien, otra alternativa es usar gráficas de tiempo, que a su vez muestran cuándo debe de comenzar y terminar cada paso. Si se han topado con alguna situación en la que la gente ha usado este tipo de gráficas, se han topado con un proyecto. - Ya veo – dice…” - Eli Goldratt, Cadena Crítica ¿Cuándo tengo un proyecto ?

6 El problema que se debe resolver Que la solución es poderosa; es decir, se han cortado/ asumido las ramas negativas significativas ¿Qué se necesita tener claro para llegar a definir qué se requiere un proyecto?

7 ¿Qué es un proyecto? Construir un edificio. Implementar un ERP Lanzar un programa de mercadeo Entregar un informe. Etc, etc…...

8 Todas las áreas de las compañías están permanentemente involucradas en la realización de proyectos. Algunas veces en múltiples proyectos a la vez (Multiproyectos)

9 Pero debemos preguntarle a las personas cuáles son el (los) problema(s) en el campo de la administración de proyectos

10 Las quejas más frecuentes: Generalmente no se cumple con las fechas de entrega prometidas Hay demasiados cambios a lo largo del proyecto. Nunca terminamos el proyecto dentro del presupuesto planeado. Los recursos (personal) no están disponibles cuando se necesitan aun cuando se haya prometido que allí estarían

11 Las quejas más frecuentes (cont) Las cosas necesarias no siempre están disponibles a tiempo (Materiales, permisos…..) Hay desacuerdos sobre las prioridades de las acciones. Hay necesidad de repetir los trabajos frecuentemente.

12 ¿Qué Cambiar? Debemos pasar de este océano de problemas a identificar las causas que los generan. Pero como hacer esto? Le preguntamos a la persona que nos dio algún problema (Efecto Indeseable EIDE) que nos cuente un poco mas de el, y porque este le incomoda.

13 Generalmente no se cumple con las fechas de entrega prometidas originalmente. A Cumplir los compromisos originales C No menoscabar el contenido original prometido y ajustarse al presupuesto original. B Recuperar el tiempo perdido del programa D´ NO realizar ciertas acciones correctivas costosas NI tampoco recortar el contenido original del proyecto. D Realizar ciertas acciones correctivas costosas o recortar el contenido original del proyecto. PORQUE…….. Si no realizamos estas acciones, el proyecto se atrasara sin remedio.

14 Hay demasiados cambios a lo largo del proyecto A Cumplir los compromisos originales C No permitir cambiar ni el contenido ni el presupuesto originales B Tomar acciones para cumplir con el contenido y las fechas originales o Tenemos que cumplirle al cliente entregandole lo que él necesita. D´ NO Realizar los cambios que se requieren o NO modificar el alcance del proyecto. D Realizar los cambios que se requieren o modificar el alcance del proyecto. PORQUE…….. Si no realizamos estas acciones, el proyecto se atrasara sin remedio, O el cliente no recibirá lo que él quiere.

15 Hay necesidad de repetir los trabajos frecuentemente. A Cumplir los compromisos originales C Mantenernos dentro del presupuesto y tiempo de ejecución B Emprender acciones que aseguren el cumplimiento de las fechas originales D´ NO Repetir los trabajos D Repetir los trabajos PORQUE…….. Para terminar a tiempo, debemos comenzar sin las especificaciones finales, lo cual de seguro conducirá a repetir algunos trabajos, para ajustarlos a las especificaciones finales.

16 La Nube genérica de la administración de proyectos: A Cumplir los compromisos originales (tiempo, $ y contenido) C NO comprometer ningún otro compromiso original. B Hacer lo que sea necesario para cumplir con las promesas originales D´ NO Compensar las fallas que se tienen en las estimaciones originales. D Compensar las fallas que se tienen en las estimaciones originales. PORQUE…….. Las promesas originales son realistas. PORQUE…….. La seguridad que se nos permite incluir en la planeación no es suficiente para cubrir los imponderables.

17 La forma actual de trabajar: La forma de atacar el problema en la administración de proyectos, es concentrarnos y esforzarnos para que cada una de las tareas del proyecto termine a tiempo según lo planeado. El modo de mejorar es inducir mejoras locales en todo lugar.

18 ¿Cuál es la diferencia entre una estimación “Realista” y una con el 50% de probabilidad?? 50% Estimación “Realista” 80% Tiempo Probabilidad de terminar 80%

19 50% Estimación “Realista” 80% Tiempo Probabilidad de terminar Pero a medida que la incertidumbre es mayor, entonces, la cola de la curva también se hace más larga: 80% 80%

20 En general NADIE estimará la ejecución de una tarea con una probabilidad de menos de un 80% de ejecutarse según se planeó. Pero si aliazan la curva, el tiempo que tarda en cumplir el primer 50% es casi igual al 30% restante.

21 El Síndrome del Estudiante ¿Cuándo empezamos a trabajar en alguna tarea que sabemos de antemano la fecha en la que tenemos que entregarla? R/ El día anterior la fecha de entrega ponemos toda nuestra atención en el.

22 El Síndrome del Estudiante Tiempo Probabilidad de terminar 80%50% Entonces la probabilidad de terminar a tiempo se reduce considerablemente

23 La Ley De Parkinson “El trabajo se expande hasta que ocupamos todo el tiempo disponible que teníamos para realizar una tarea determinada”. Quieren una muestra: Miren lo que pasa con los presupuestos, ¿si a mitad del periodo van gastando menos lo dejan así???

24 El efecto total Tiempo Probabilidad de terminar 80%50% Esta es la curva de desempeño en la vida real debido a la combinación del síndrome del estudiante y la ley de parkinson

25 Nuestro enfoque de proteger los tiempos de terminación de cada una de las tareas genera ambos síntomas (del estudiante y de Parkinson), y esto conduce a DESPERDICIAR la SEGURIDAD que teníamos.

26 La Integración o ensambles: A B C E D -10 -12 -3 +10 -20 Integracion Tiempo real de terminación Lo que significa que las desviaciones no se promedian, se ajustan a la MAXIMA desviación de la cadena de integración o ensamble +10

27 Otra realidad: Recursos con tareas múltiples. Y Y La probabilidad que Y realice la segunda tarea a tiempo asumiendo que Cada tarea tiene una posibilidad del 50%, pues tan solo es de un 25% Ahora hemos comenzado a entender porqué la gente se siente tan paranoica con incluir suficiente protección en la estimación de la duración de las tareas

28 Un proyecto típico: ABECD GHFB IAC FBJ F JG FJ 0 10203040506070 Tiempo

29 Los supuestos básicos de este proyecto Tuvimos cuidado en la etapa de planeación de de no pedirle al mismo recurso que ejecutara dos tareas a la vez. Los estimados de duración fueron calculados con una probabilidad de terminar a tiempo del 50%. Incluimos el síndrome del estudiante Redujimos la incertidumbre al máximo.

30 Luego simulamos este proyecto con la ayuda de una computadora asumiendo 80% de probabilidad de entregar a tiempo. Tiempo Probabilidad de terminar 5 10 15 120150180 Histograma

31 ¿Cuál es nuestra reacción común? ¿Si hemos prometido entregar el día 140, y vemos que vamos a terminar en el día 190? Comenzamos a expeditar todo, todo parece urgente y por supuesto, perdemos el enfoque del control del proyecto. Todo el mundo tiene que trabajar muy duro.

32 Entonces para el próximo proyecto nos cubrimos con una probabilidad de cumplimiento mayor, lo que hace que las fechas de entrega sean también mayores. Pero al final tampoco cumplimos con estas nuevas fechas. ¿¿POR QUE???

33 Y si agravamos las cosas considerando un ambiente de MULTIPROYECTOS (Varios proyectos realizándose a la vez), entonces las desviaciones se traducirán a todos y cada uno de los proyectos de una forma sistemática.

34 Elementos de un ambiente MULTIPROYECTOS: Muchos proyectos a la vez. Las personas trabajan parte de su tiempo en un proyecto y otra en otros proyectos. Hay recursos que sirven a los diferentes proyectos

35 Elementos de un ambiente MULTIPROYECTOS: Líder del proyecto: Es quien tiene toda la responsabilidad del proyecto pero prácticamente ninguna autoridad. Gerente de Recursos: Alguien que tiene que servir a demasiadas ordenes y amos.

36 Lo que sucede es que hay una mala organización de las tareas múltiples. ABC ABCABCABC Terminación tarea A Terminación tarea B Terminación tarea C Todos sufren, nadie gana

37 Entonces, en un ambiente de MULTIPROYECTOS, ¿cuánto podemos fiarnos de las estimaciones de tiempo?????

38 Simulación de los tres proyectos: Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Días para terminar cada proyecto Probabilidad del 10% 315 Probabilidad del 50% 370 375 Probabilidad del 90% 425 430

39 En realidad existe suficiente protección o seguridad en las estimaciones para terminar el proyecto a tiempo, lo que sucede es que la desperdiciamos debido a nuestro modo de trabajar.

40 ¿Cuál es el problema? ¿Qué cambiar ? Concentrarnos en que cada tarea termine a tiempo.

41 ¿Cuál es entonces la solución ? ¿Hacia qué cambiar ?

42 La forma de detener el mal manejo de las MULTITAREAS Es escalonando los proyectos ¿Dónde hay mayor probabilidad para que los proyectos se atoren el mayor tiempo ? R/ En los recursos o departamento que están más sobrecargados.

43 La forma de detener el mal manejo de las MULTITAREAS Es escalonando los proyectos ¿Dónde es más probable que los proyectos causen un mal manejo de las tareas múltiples ? R/ en los recursos o departamento que están más sobrecargados.

44 La forma de detener el mal manejo de las MULTITAREAS Es escalonando los proyectos ¿Dónde es más importante explotar los recursos ? R/ en los recursos o departamento que están más sobrecargados.

45 Entonces debemos enfocarnos en ESCALONAR los proyectos en el departamento o recurso más sobrecargado.

46 Simulación de los tres proyectos usando el TAMBOR (DRUM): Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Días para terminar cada proyecto Probabilidad del 10% 130 255 303 Probabilidad del 50% 155 302 370 Probabilidad del 90% 195 360 425

47 Paso 1. Identificar la restricción del sistema ABECD GHFB IAC FBJ F JG FJ 0 10203040506070 Tiempo Cadena Critica: Es la cadena más larga de tareas dependientes AB B GHB E

48 Paso 2. Explotar la restricción del sistema Mover la protección de las tareas a donde protejan el tiempo de terminación de todo el proyecto. 0 20406080100120140 Tiempo ABECD GHFB IAC FBJ F JG FJ AB B GHB E

49 ABE GHB B 0 20406080100120140 Tiempo ABE GHB B La cadena critica antes de cambiar la protección 0 20406080100120140 Tiempo protección Después de cambiar la protección 1/3 del tiempo total

50 Paso 3 Subordinar todo lo demás al paso anterior 0 20406080100120140 Tiempo ABE GHB B protección 1/3 del tiempo total AA AA= Amortiguador de alimentación Para defender la cadena critica de las perturbaciones que ocurran en cualquier otro lugar : los amortiguadores de alimentación

51 Simulación de los tres proyectos usando el TAMBOR (DRUM) y los Amortiguadores: Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Días para terminar cada proyecto Probabilidad del 10% 81 160 185 Probabilidad del 50% 111 200 210 Probabilidad del 90% 190 235 240

52 ¿Cómo establecer las prioridades ? Administración de Amortiguadores. Velocidad de consumo del Amortiguador del proyecto y de los Amortiguadores de alimentación. Solo después de haber consumido el 100% del Amortiguador de alimentación, entonces comenzara a consumirse el Amortiguador del proyecto.

53 Simulación de los tres proyectos usando el Tambor, los Amortiguadores y la Gerencia de Amortiguadores: Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Días para terminar cada proyecto Probabilidad del 10% 80 140 170 Probabilidad del 50% 95 160 190 Probabilidad del 90% 115 180 210

54 Evaluación del progreso del proyecto Porcentaje de penetración (consumo) del AMORTIGUADOR del Proyecto. Proporción entre el consumo del Amortiguador del proyecto y la proporción ya terminada de la Cadena Critica. Velocidad a la que se consume el Amortiguador del proyecto.

55 RESUMEN: Lo importante no es terminar cada tarea a tiempo, lo que interesa es terminar TODO el proyecto a tiempo. Lograr un consenso de construir el PERT de cada proyecto de acuerdo con la Cadena Critica.

56 RESUMEN: Lograr el consenso de escalonar los proyectos de acuerdo con el Tambor (DRUM) que haya seleccionado. Instale un mecanismo que le permita administrar los Amortiguadores fácilmente, es decir contar con una cómoda Gerencia de Amortiguadores.

57 Referencias Bibliográficas.

58 Preguntas ??