Gestión de Operaciones

Presentación del tema: "Gestión de Operaciones"— Transcripción de la presentación:

1 Gestión de Operaciones
CEMA – MADE Semana 8 Administración de Proyectos en Operaciones

2 Objetivos Identificar los factores de éxito de la administración de proyectos Determinar circunstancias donde es apropiado aplicar la administración de proyectos Representar graficamente una red de actividades Identificar la secuencia de actividades críticas de un proyecto Determinar el programa apropiado para que el proyecto se lleve a cabo con un costo mínimo

3 Definiciones Preliminares
PROYECTO: es un esfuerzo temporario, llevado a cabo para lograr un producto o servicio objetivo temporario: principio y fin definidos único: definido específicamente

4 Ejemplos de proyectos Adquisición de una empresa
Desarrollo de nuevos productos Planificación de nuevas localizaciones Ejecución de auditorías Campañas publicitarias Administración de una campaña de ayuda en desastres Certificación de calidad Alianza estratégica

5 Definiciones Preliminares
ADMINISTRACION DE PROYECTOS PROJECT MANAGEMENT es el conjunto de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas; aplicadas a las actividades a realizar, para satisfacer los requerimientos del Proyecto

6 Definiciones Preliminares
STAKEHOLDER personas u organizaciones activamente comprometidas en el proyecto o cuyos intereses puedan ser afectados como resultado de la ejecución o finalización del Proyecto

7 Ciclo de vida de Proyectos
Uso de Recursos / Costos Implementación Desarrollo Cierre Concepción Tiempo

8 Ciclo de vida de Proyectos
FASE I Concepción Establecer objetivos Investigar Estudiar alternativas Establecer criterios Estimar programa Desarrollar Presupuesto Preliminar Aprobación

9 Ciclo de vida de Proyectos
FASE II Desarrollo Plan de Recursos Personal Materiales Equipos Fondos Plan General Alcance Tiempos Costos Especificaciones Riesgos

10 Ciclo de vida de Proyectos
FASE III Implementación Organización Comunicación Liderazgo del Proyecto Motivación Tomar decisiones Resolver problemas Monitoreo Acción Correctiva

11 Ciclo de vida de Proyectos
FASE IV Cierre Negociar desactivación Reducción progresiva equipos proyecto Evaluación Final Lecciones aprendidas

12 Recursos del Proyecto Personas Equipos Fondos Edificios y Materiales
Terrenos Materiales Información y Tecnología

13 Requerimientos del Cliente
Costos Tiempos Resultados / Tecnología Fuente: Harold Kezner

14 Factores críticos en la Administración de Proyectos
Gerente de Proyecto Sistema de Administración Equipo de Proyecto

15 El Gerente de Proyecto - Responsabilidades
integrar los esfuerzos de las personas provenientes de la distintas áreas de la organización para alcanzar los objetivos del proyecto definir la metodología de trabajo proveer recursos asegurar contrataciones adecuadas evaluar progresos establecer medidas correctivas

16 El Gerente de Proyecto - Responsabilidades
Competencias Liderazgo Comunicación Coordinación Motivación Negociación Capacitación

17 Equipo de Proyecto Equipo de Proyecto Grupo de personas lideradas por el Gerente de Proyecto representan generalmente áreas funcionales u organizaciones desempeñan roles específicos su número suele variar durante el avance del proyecto al final del proyecto son asignadas a un nuevo emprendimiento o retornan a sus áreas u organizaciones

18 Sistema de Administración de Proyectos
Estructura Organizacional Sistema de Información

19 Sistema de Administración de Proyectos

20 Sistema de Administración de Proyectos

21 Sistema de Administración de Proyectos
Estructura de Matriz

22 Sistema de Administración de Proyectos
Sistema de Información proporciona los medios para la planificación integradora y el control del proyecto provee una base de información de desempeño el uso de recursos los costos incurridos interrelaciones tiempos y costos proyectados para la terminación del proyecto

23 Sistema de Administración de Proyectos
Condiciones que destacan su importancia Esfuerzo de magnitud Necesidad de coordinación Incorporación de conocimientos y competencias Necesidad de flexibilidad para responder a cambios Independencia de las áreas funcionales Importancia crucial del éxito del Proyecto

24 Métodos de Planificación de Red
Consideran al Proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre sí que pueden representarse por un diagrama de red formado por nodos y arcos que representan las relaciones

25 PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Creada en la década del 50 Proyecto del misil Polaris de la Marina de Guerra de EEUU Participaron alrededor de 3000 proveedores y contratistas

26 CPM (Critical Path Method)
Creada en la década del 50 Desarrollada por Remington Rand y Du Pont para la programación de operaciones de mantenimiento durante la suspensión de actividades

27 Ventajas de los métodos
Identifican y organizan las actividades Proporcionan una base de discusión Permite estimar el tiempo de finalización de los proyectos y sus interrelaciones Se ponen de relieve actividades que pueden retrasarse sin afectar la finalización del proyecto permitiendo liberar recursos para otras actividades Permite analizar las consecuencias de cambios en tiempos y costos

28 Pasos en la Administración de Proyectos
descripción del proyecto elaboración del diagrama de red estimación del tiempo de terminación monitoreo de los progresos del proyecto

29 1.- Descripción del Proyecto
Punto final: producto / servicio Descripción de todos los aspectos que lo componen Actividades y relaciones de precedencia Actividad: unidad más pequeña de esfuerzo y trabajo que consume tiempo y recursos y que puede programarse y controlarse Precedencia: secuencia de actividades

30 2.- Elaboración del diagrama de red
Red de actividades en arcos (AOA) Actividades = arcos Nodos = eventos 1 S U 3 4 2 S y T deberán completarse antes de que se inicie U T

31 2.- Elaboración del diagrama de red
Red de actividades en nodos (AON) Enfoque orientado a actividades S U S y T deberán completarse antes de que se inicie U T

32 Traslado de Hospital

33 Actividad en los nodos Actividad Duración de la actividad dE

34 Red AON para el proyecto del Hospital

35 Estimación de tiempos de terminación
Fecha temprana de comienzo Ftc es el tiempo de terminación más próximo de la actividad que la precede en forma inmediata cuando la preceden varias actividades FtC es el mayor de los tiempos Fecha temprana de finalización Ftf es la fecha temprana de inicio, más su duración esperada dE Ftf = Ftc + dE

36 Nodos – Fechas tempranas
Actividad Fecha temprana de finalización Ftf Fecha temprana de comienzo Ftc Duración de la actividad dE

37 Rutas A-I , A - F

38 Ruta A – C – G

39 Rutas B – D – H , B – E - J

40 Llegada al nodo J

41 Llegada al nodo K

42 Camino Crítico: secuencia de actividades, entre comienzo y final, que requiere más tiempo

43 Estimación de tiempos de terminación
Fecha Tardía de Finalización FTF es igual al tiempo de inicio más lejano de la actividad que la sigue en la secuencia en forma inmediata. Si existen más de una actividad que la siguen en forma inmediata la FTF será el más próximo de los tiempos de inicio más lejanos de esas actividades Fecha Tardía de Comienzo FTC es igual al tiempo de terminación más lejano menos la duración esperada de la tarea FTC = FTF – dE

44 Representación completa del nodo
Actividad Fecha temprana de finalización Ftf Fecha temprana de comienzo Ftc Fecha Tardía de Finalización FTF Fecha Tardía de Comienzo FTC Duración de la actividad dE

45

46 Llegada al nodo A

47 Llegada al nodo B

48 Traslado Hospital

49 Se puede calcular de dos modos
Holgura La holgura de una actividad (H) es la máxima cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la duración total del proyecto Se puede calcular de dos modos H = FTF – Ftf H = FTC - Ftc

50 Cálculo de Holguras

51 4.- Monitoreo de los avances del Proyecto
Supuestos Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +) Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)

52 4.- Monitoreo de los avances del Proyecto
Para terminar en la semana 69, el gerente de proyectos tendrá que ahorrar dos semanas en C-G-J-K , una de las dos semanas tendrá que ser en D-H Si consigue ese ahorro habrá dos caminos críticos: C-G-J-K Y D-H-J-K

53 Estimaciones probabilísticas de Tiempo Introducción de factores de incertidumbre
El tiempo optimista (a) es el más corto en el cual puede llevarse a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente bien El tiempo más probable (m) es el tiempo que probablemente se requerirá para realizar la actividad El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo que se requerirá para la realización de la tarea

54 Distribución de probabilidades
En las técnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se considera como una variable aleatoria derivada de una distribución de probabildad beta media a m b

55 Supuestos Es posible estimar con precisión a,m, y b.
Se considera que las magnitudes definen un rango de tiempo razonable, negociado entre el gerente y quienes estarán a cargo de las actividades Se supone que la desviación estándar es igual a un sexto de la diferencia entre b-a: por lo tanto la probabilidad de que los tiempos queden por encima de b o debajo de a, son remotas

56 Cálculo La media se calcula ponderando La varianza para cada actividad

57 Análisis de probabilidades Actividades variables independientes
Tiempo esperado de terminación de todo el proyecto Te=Σ tiempos en la ruta crítica Varianza en la ruta Probabilidad de terminación en una fecha determinada Σ(Varianzas en la ruta crítica) Tabla distribución Normal

58 Consideraciones sobre costos
Tiempo Normal TN: el necesario para completar la actividad en tiempos normales Costo Normal CN: el relacionado con el tiempo normal Tiempo Intensivo TI: tiempo más corto posible Costo Intensivo CI: relacionado con el tiempo intensivo Suponiendo una relación lineal entre tiempos y costos, el costo de intensificación para acortar una semana Costo de intensificación por semana= CI – CN / TN - TI

59 Relaciones entre costos y tiempo
Costo Intensivo Suposición de costo lineal Costo directo (pesos) Costo de reducir el tiempo dos semanas Costo Normal Tiempo Intensivo Tiempo Normal

60 Programa de costo mínimo
Se determina el camino crítico Se identifican las actividades que tengan el costo de intensificación más bajo por semana Se reducen los tiempos hasta que no sea posible reducirlo más, otra ruta se convierta en crítica o el aumento de costos directos sea mayor que los ahorros resultantes del acortamientos

61 Software de proyectos Capacidades Productos Diagramas Gantt
Diagramas PERT/CPM Informes de estado Informes de rastreo Múltiples proyectos Productos Primavera Microsoft Project Scitor

62 Conclusiones Solamente mediante la administración de Proyectos
se puede garantizar la coordinación de diferentes actividades la disponibilidad oportuna de los recursos lograr los resultados del Proyecto en los tiempos programados a los costos presupuestados y la satisfacción de los clientes del Proyecto