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La Creación de Climas Éticos en las Organizaciones

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Presentación del tema: "La Creación de Climas Éticos en las Organizaciones"— Transcripción de la presentación:

1 La Creación de Climas Éticos en las Organizaciones
Dr. Rafael Cartagena

2 La distinción de las organizaciones éticas y antiéticas puede ser tan marcada como el contraste entre líderes morales e inmorales.

3 Ejemplos de problemas éticos en las Organizaciones
Mentir Esconder información Culpar y buscar chivos expiatorios Sabotear Abusar verbalmente Desperdiciar recursos Combatir el cambio

4 Poner en peligro a los compañeros
Rehusar ayudar a otros Robar Manipular para ganancia personal Contar chismes Tener favoritismo Acosar sexualmente Hacer actos de violencia Frenar la producción

5 2) Clima Ético El clima ético es una parte de la cultura organizacional. La Cultura organizacional es:

6 Defining Culture and Climate in Schools
Creating Effective Learning Environments

7 Developed from the Contents of Reginald Leon Green’s
Practicing the Art of Leadership: A Problem-based Approach to Implementing the ISLLC Standards

8 Culture

9 The Culture of Schools The patterns of beliefs and assumptions that the faculty share about the school and their place in it Patterns, practices, espoused values, and artifacts that specify for all stakeholders who they are and how they are to function Schein (1992)

10 Culture A set of values and assumptions that underlie the statement
“this is how we do things around here.” Tagiuri (1968)

11 Culture is the: Norms, Values, Beliefs, Traditions, Rituals,
Ceremonies, and Myths upheld by the faculty.

12 Culture is the: Hidden assumptions that shape
how people think about their work, relate to their colleagues, define their mission, and derive their sense of identity. Schein (1992)

13 School Culture Tells people in the school what is truly important and how they are to act. People commit their energy only to what they believe in, what captures their enthusiasm and imagination.

14 The Three Levels of Culture
The artifacts level The values and beliefs level The underlying assumptions level Schein (1996)

15 The Artifacts Level Those daily rituals, ceremonies, and icons that are most conspicuous to the casual observer: Student’s math papers Roll call in class The bell for first period The long hallway in the main building

16 Values Internalized attitudes about what is right and wrong, ethical and unethical, moral and immoral Yukl (2002)

17 Values Are things individuals hold true and dear.
Determine what should happen in the school.

18 Examples of Values Fairness Patriotism Justice Progress Honesty
Self-fulfillment Cooperation Freedom Excellence Equality Pragmatism Humanitarianism Courtesy Loyalty

19 The Importance of Values
Values can influence a leader’s preferences and aspirations, perception of situations and problems, and choice of behavior in a particular situation.

20 The Importance of Values
In many instances, what matters is how people see the world, and everyone sees it a little differently. Technical facts are not as available or as important.

21 The Values and Beliefs Level
Values and beliefs form the basic organizational character of the school. Through shared values and beliefs, members of the faculty develop a sense of direction that guides their daily school routine. Schein (1992)

22 The Underlying Assumptions Level
The symbols, values, and beliefs that are not clearly recognizable but continue to shape the behavior of the organization’s members

23 The Function of Culture
Culture helps us understand the environment and determine how to respond to it, thereby reducing anxiety, uncertainty, and confusion.

24 The Leader’s Challenge
To develop a consensus around values that constitute an effective culture, such as high expectations, commitment, mutual respect, confidence, continuous improvement, experimentation and risk-taking, and an insistence that all students will learn

25 Climate

26 Climate Climate is a description of people’s shared perception of the quality of the environment or work unit. Climate is the totality of our surroundings. Halpin and Croft (1963)

27 Climate The climate of a school may be warm and pleasant or it may be hostile and unpleasant.

28 Climate The climate of a school reflects the culture of a school.

29 The Key To Restructuring Schools
is a change in: Culture, Climate, and Interpersonal Relationships.

30 References Halpin, A. & Croft, D. (1963). The organizational climate of schools. Chicago: University of Chicago Press. Schein, E. H. (1992). Organizational culture and leadership (2nd ed.) San Francisco, CA: Jossey-Bass. Tagiuri, R. (1968). The concept of organizational climate, in Renato Tagiuri and George H. Litwin, eds., Organizational Climate: Exploration of a Concept. Boston: Harvard University, Division of Research, Graduate School of Business Administration. Yukl, G. (2002). Leadership in organizations (5th ed). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

31 Como una organización responde a los retos éticos es parte de los ingredientes de la cultura organizacional. Cada organización se enfrentará a una serie de retos éticos y crea su propio conjunto de valores y normas, y desarrolla las guías para hacer valer sus estándares éticos. Es el clima ético lo que evita la conducta antiética.

32 3) Las dinámicas éticas se pueden clasificar según:
Los criterios que los miembros usan para hacer decisiones morales Los grupos a que los miembros se refieren cuando hacen decisiones éticas

33 Víctor y Cullen identifican 5 tipos de climas:
Instrumental: el individuo hace las decisiones movido por los intereses que sirven a su grupo inmediato y a la organización. Cultivador: énfasis en el cuidado de los otros De ley y orden: las decisiones se hacen por criterios extensos como los códigos de conducta.

34 d) Reglas: las decisiones están reguladas por reglas y procedimientos.
e) Independientes: los miembros tienen vastas posibilidades de hacer sus propias decisiones.

35 4) Características de los Climas Éticos Saludables
Integridad: toda la organización se compromete con estándares morales altos Hay compromisos y valores sensibles y claramente comunicados Los líderes de la organización están comprometidos con estos valores y los practican

36 Los valores son parte del proceso rutinario de la toma de decisiones y se incluyen en cada actividad importante de la organización. Los sistemas y estructuras apoyan y refuerzan los compromisos institucionales. Los líderes en toda la organización tienen el conocimiento y las destrezas que necesitan para hacer decisiones éticas.

37 5) Es necesario distinguir entre un enfoque de valores y uno de cumplimiento.
6) Refuerzo Estructural: La estructura de la organización debe apoyar los estándares éticos. Hay 3 elementos que son particularmente importantes:

38 a. El sistema de compensación: (salarios y otros beneficios)
a. El sistema de compensación: (salarios y otros beneficios). Se debe recompensar el buen comportamiento. Ejemplo: una compañía de software pagaba $20 para corregir cada virus que encontraran en el software. Esto produjo que los programadores entonces crearan virus para arreglarlos y ganarse la recompensa.

39 b. El proceso de evaluación de personal debe evaluar no solo si se consiguieron las metas sino cómo.
c. Hay participación en las decisiones importantes de todos, especialmente en asuntos de corte ético. Ej. En el accidente del Shuttle Columbia, los gerentes de línea sabían del problema y lo dijeron, pero no les hicieron caso.

40 6) Los Valores Sustantivos en el corazón de la Organización (Core Ideology)
Tomas Collins usó el término “ideología del fondo”, para identificar la identidad central o el carácter de una organización. En esta ideología de fondo los valores buenos son el primer componente.

41 Según Collins otro concepto importante es el propósito a la ideología que también debe estar dirigida a buenos propósitos e inspirar a todos los empleados.

42 Ejemplo Sony Core Values Education of Japanese culture and national states Being a pioneer no following others; doing the impossible Encouraging individual ability and creativity

43 Los Códigos de Ética Es una herramienta común. Las buenos códigos tienen las siguientes características: Distinguen entre lo ideal y las condiciones comunes entre lo mínimo y los altos ideales éticos Diseñados para circunstancias ordinarias

44 3) Usan lenguaje claro, específico
4) Ponen prioridades en las obligaciones 5) Protegen al público fuera de la organización 6) Enfocan en asuntos de importancia particular para los miembros del grupo. Es decir, cada grupo tiene sus propias tentaciones.

45 7) Estimulan discusiones ulteriores
8) Proveen guía para toda la organización y la profesión 9) Reconocen los principios morales que sustentan el código 10) Establecen las penalidades por ignorarlo.

46 Defectos Principales de los Códigos
Demasiado vagos No son conocidos Solo son documentos de relaciones públicas No mejoran el clima ético de la organización ni producen mejor comportamiento ético

47 Pretenden ser la autoridad final en los asuntos éticos.
No se pueden aplicar universalmente No tienen provisiones por el no cumplimiento No establecen prioridades

48 La Necesidad para el Continuo Aprendizaje Ético
Una organización debe estar mejorando éticamente siempre. El término es “total ethical management (TEM)”. Anthony Disbulle y Edwin Neris identifican 10 prácticas que aumenta el aprendizaje continuno ético:

49 Investigación continua de otras organizaciones sobre asuntos éticos
Conocimiento de la diferencia entre donde está la organización y donde debe estar. Medición continua Curiosidad organizacional Apertura organizacional

50 Educación continua Variedad operacional Múltiples defensores de las ideas Liderazgo comprometido Perspectiva de sistema


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