GLORIA S.A. ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS Y FLUJO DE CAJA GRUPO 4

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1 GLORIA S.A. ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS Y FLUJO DE CAJA GRUPO 4
Luis Albatrino Mayra Arroyo Edith Palomino Francisco Solórzano

2 COMPAÑÍA GLORIA S.A. Descripción
La empresa se dedica a preparar, envasar, manufacturar, comprar, vender, importar, exportar y comercializar toda clase de productos y derivados lácteos, productos alimenticios compuestos por frutas, legumbres y hortalizas, aceites y grasas a partir de sustancias animales y vegetales, productos cárnicos, elaboración y conservación de pescado y de productos de pescado, y toda clase de productos alimenticios, jugos y bebidas en general. En el ámbito de los negocios, puede prestar servicios de dirección estratégica, operativa, gestión administrativa y asesoría integral a terceras personas Historia El 5 de febrero de 1941, la empresa General Milk Company Inc. constituyó la empresa Leche Gloria S.A. en la ciudad de Arequipa. Ese mismo año emprendió la construcción de la planta industrial e inició el 4 de mayo de 1942 la fabricación de la leche evaporada Gloria a un ritmo de 166 cajas por día, totalizando 52,000 cajas durante el primer año de producción. En ese entonces, la fuerza laboral estaba constituida por 65 personas entre empleados y obreros. Posteriormente General Milk Company Inc. fue adquirida por Carnation Company y en el año 1978 Leche Gloria S.A. cambió su denominación a Gloria S.A. En 1985, Nestlé de Suiza, se convierte en propietaria por mayoría de Gloria S.A. al adquirir la empresa Carnation Company a nivel internacional. En marzo de 1986, José Rodríguez Banda S.A. adquirió el porcentaje mayoritario de las acciones de Gloria S.A., de propiedad de accionistas nacionales. Asimismo, en agosto de este año, se adquirió la mayoría de acciones de propiedad de Nestlé de Suiza, y el 5 de agosto de 1986, José Rodríguez Banda S.A. propietario mayoritario de las acciones de Gloria S.A. asumió la dirección de la empresa.

3 COMPAÑÍA GLORIA S.A. La empresa continuó con la producción y comercialización de la leche evaporada como su principal producto e incursionó en otros productos lácteos como los yogures cuando adquirió en 1993, la empresa Sociedad Agraria Ganadera Luis Martín, en el distrito de Puente de Piedra en Lima y en 1994 con la compra de Industrial Derivados Lácteos S.A. (INDERLAC) se ingresó en el mercado de las leches listas para tomar UHT, crema de leche, quesos y jugos. Como el mercado principal radicaba en la capital, se tomó la decisión de construir la primera etapa del Complejo Industrial en Huachipa - Lima y el 11 de enero de 1999, se inició la producción de la leche evaporada, constituyendo una de las mejores plantas de su tipo en el mundo, con tecnología de punta. Un año más tarde concluyó la construcción de la planta de derivados lácteos para la fabricación de yogures, quesos, leche y jugos en caja y bolsa UHT. En 1999 Gloria S.A. absorbió por fusión, la empresa Carnilac S.A. de Cajamarca, añadiendo a su producción propia de quesos, los quesos madurados y también amplió la frontera de recolección de leche fresca para el abastecimiento del Complejo Industrial, trasladando leche desde Cajamarca En septiembre de 1999, compró los activos de la empresa Friesland Perú S.A. ubicada en el valle de Lurín, en Lima. Con esta compra, se incrementó la oferta de leche evaporada en envases de cartón UHT, y paralelamente, suscribió un convenio para la producción y comercialización de productos con las marcas Bella Holandesa y Yomost para el Perú, En el año 2000 Gloria expandió su mercado hacia el mundo y actualmente abastece a 39 países de Sudamérica, América Central, El Caribe, Medio Oriente y África. El éxito alcanzado por los productos de exportación, como la leche evaporada y la leche UHT comercializados con marcas de los clientes y propias, ha sido por la calidad asegurada con estrictos controles de fabricación, la facilidad de adaptarse a las necesidades del cliente con el desarrollo de productos especiales para cada uno de ellos y la asesoría en las áreas de logística y de mercadeo..

4 COMPAÑÍA GLORIA S.A. GLORIA S.A. exporta leche evaporada a 40 países en el Caribe, América Latina, El Medio Oriente y el Oeste de África.

5 ANÁLISIS VERTICAL BALANCE GENERAL

6 ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE RESULTADOS

7 ANÁLISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL

8 ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADO DE RESULTADOS

9 RATIOS FINANCIEROS

10 RATIO DE LIQUIDEZ Y SOLVENCIA Comparación Gloria - Alicorp
GLORIA S.A. ALICORP S.A.A. (miles de soles) 2013 2012 VALOR OPTIMO Activo Corriente 1,198,749 1,050,579 1,306,758 1,656,636 Menos Pasivo Corriente -699,430 -631,137 -759,176 -943,124 CAPITAL DE TRABAJO 499,319 419,442 547,582 713,512 Activo Corr. > Pasivo Corr. Entre Pasivo Corriente 699,430 631,137 759,176 943,124 RATIO DE LIQUIDEZ 1.7139 1.6646 1.7213 1.7565 Cerca a 2 Menos Inventario -614,559 -567,477 -517,979 -538,464 Entre pasivo Corriente RAZON ÁCIDA 0.8352 0.7654 1.0390 1.1856 Mayor que 1

11 El Capital de Trabajo de Gloria se incremento al 2013, demostrando la capacidad para hacer frente a su deuda a corto plazo, sin embargo Alicorp lo supera La liquidez de Gloria aumento de 1.66 a 1.71 principalmente por el incremento del activo corriente . Sin embargo para Alicorp disminuyó, demostrando que Alicorp tiene mayor capacidad d su deuda a corto plazo en ambos periodos analizados. El ratio de razón acida de Gloria aumentó del 2012 al 2013 de 0.77 a 0.84, sin embargo NO supera la unidad a diferencia de Alicorp.

12 RATIOS DE ENDEUDAMIENTO
Comparación Gloria - Alicorp GLORIA S.A. ALICORP S.A.A. (miles de soles) 2013 2012 VALOR OPTIMO Total Pasivo (Deuda) 1,110,262 1,037,295 2,163,352 1,655,824 Entre Total Activo 2,560,743 2,436,811 4,321,592 3,678,371 RAZON DE DEUDA (Grado de endeudamiento) 0.4336 0.4257 0.5006 0.4502 Entre 0.4 y 0.6 Pasivo Corriente 699,430 631,137 759,176 943,124 Entre Total Pasivo RATIO CALIDAD DE LA DEUDA 0.6300 0.6084 0.3509 0.5696 Menor es Mejor Gastos Financieros 32,276 25,648 62,949 21,915 Entre Ventas 2,992,738 2,777,492 3,838,726 3,681,343 GASTOS FINANCIEROS SOBRE VENTAS 1.08% 0.92% 1.64% 0.60% Menor del 4% RATIO COSTO DE LA DEUDA 0.0291 0.0247 0.0132 Utilidad Operativa (BAII) 419,063 356,761 421,777 416,745 Entre Gastos Financieros COBERTURA DE GASTOS FINANCIEROS 6.7003 Mayor es Mejor

13 El ratio de endeudamiento de Gloria aumentó del 2012 al 2013 por un incremento tanto de la deuda como del activo La calidad de la deuda de Alicorp es mejor que la de Gloria para ambos periodos analizados Los Gastos financieros sobre ventas para ambas empresas son menor al 4%, sin embargo los gastos financieros de gloria menores para ambos periodos. El costo de la deuda aumento para el 2013 tanto para Alicorp y Gloria. Al 2013 ambas compañías obtuvieron un mismo costo de deuda El ratio cobertura de los gastos financieros de Gloria supero al de Alicorp en el 2013, demostrando que Gloria tiene mayor capacidad para cubrir sus gastos financieros. Notar que Alicorp genera mayor Utilidad operativa sin embargo en el 2013 aumento sus gastos financieros en %

14 RATIOS DE ADMINISTRACIÓN DE ACTIVOS
2013 2012 Ventas 2,992,738.00 2,777,492.00 entre el Activo Fijo 1,235,631.00 1,165,852 ROTACION DE ACTIVO FIJO 2.42 2.38 Costo de ventas 2,242,352.00 2,111,538.00 inventario promedio 614,559.00 567,477.00 ROTACION DE INVENTARIOS 3.65 3.72 Tiempo( días) 360 Rotación de inventario PERIODO DE ROTACION DE INVENTARIOS 98.66 96.75 ROTACIÓN DE ACTIVOS En el 2013 por cada sol invertido en activos fijos, se generó soles y en el soles. ROTACIÓN DE INVENTARIOS En el 2013 y el 2012 los inventarios se ha renovado 4 veces aproximadamente. PERIODO DE ROTACIÓN DE INVENTARIOS El inventario permaneció 99 días durante el 2013 antes de ser vendidas y el 2012 permaneció 97 días

15 RAZONES DE GESTIÓN DE COBRO Y PAGO
2013 2012 Ventas Totales 2,992,738 2,777,492 Ctas por cobrar 183,381 154,054 ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR 16.32 18.03 Periodo promedio de cobro(días) 365 Rotación de cuentas por cobrar PERIODO PROMEDIO DE COBRANZA 22.37 20.24 Ventas Anuales Ctas por pagar 294,628 216,628 ROTACION DE CTAS POR PAGAR 10.16 12.82 Periodo promedio de pago(días) Rotación de cuentas por pagar PERIODO PROMEDIO DE PAGO 35.93 28.47 FINANC. DE LA INVERSION EN CLIENTES POR PROVEEDORES 1.61 1.41 ROTACION DE CTAS POR COBRAR En el 2013 se ha cobrado 16 veces y en el veces. PERIODO PROMEDIO DE COBRANZA Se ha manejado eficientemente la gestión de cobranza, porque en el 2013 se han demorado 22 días aprox. en cobrar y en el días. ROTACIÓN DE CTAS POR PAGAR En el 2013 se ha pagado 10 veces y el veces. PERIODO PROMEDIO DE PAGO El pago a terceros fue cada 36 días el el 2013 y cada 28 días en el FINANC. DE LA INVERSIÓN EN CLIENTES POR PROVEEDORES El resultado es mayor a 1, por lo tanto, se financian con los proveedores.

16 COMPARACIÓN-RAZONES DE GESTIÓN DE COBRO Y PAGO
2013 2012 Cuentas por Cobrar 183,381 154,054 entre Ventas y entre 365 (Venta prom día) PERIODO PROMEDIO DE COBRO 22.04 20.03 Cuentas por Pagar a Proveedores 393,135 260,498 entre Compras anuales x 365 2,749,091 2,793,572 Razón de Plazo de Pago 52.20 34.04 Financiación de Clientes por Proveedores 2.14 1.69 Se observa que el periodo promedio de cobro es menor que el periodo promedio de pago en los dos años, por lo tanto, hay buen financiamiento de los proveedores.

17 RATIO DE RENTABILIDAD 2013 2012 Utilidad neta 250,965 241,622
2013 2012 Utilidad neta 250,965 241,622 entre Patrimonio 1,450,481 1,399,516 Rentabilidad Neta del Patrimonio ROE 0.17 Utilidad neta ( en nuevos soles) 250,965,000 241,622,000 entre Número de acciones 382,502,106 Rentabilidad por acción 0.66 0.63 Utilidad operativa 419,063 356,761 entre Activo Total 2,560,743 2,436,811 Rentabilidad del Activo ROA 0.16 0.15 Utilidad Neta entre Ventas 2,992,738 2,777,492 Rentabilidad sobre Ventas 0.08 0.09 Indica el rendimiento que obtiene la compañía por sus inversiones. Según el cálculo obtenido tenemos para el año 2013: ROE : 17% , ROA : 16% , rentabilidad por acción de 0.65 y 8% de rentabilidad sobre las ventas. Se mantienen estables con respecto al período Tanto el ROE como el ROA superan ampliamente el costo financiero que estuvo entre 5% y 8%. En ese sentido podemos indicar que Gloria a Diciembre del 2013 fue rentable para sus accionistas.

18 PUNTO DE EQUILIBRIO

19 Margen de Utilidad Bruta
PUNTO DE EQUILIBRIO Punto de Equilibrio = Costos Fijos Margen de Utilidad Bruta 2013 2012 COSTOS FIJOS Gastos de Venta 247,649 237,685 Gastos Administrativos 147,531 120,655 Total Costos Fijos 395,180 358,340 MARGEN DE UTILIDAD BRUTA Ventas 2,992,738 2,777,492 Costo de Venta Variable -2,199,501 -2,083,266 Utilidad Bruta 793,237 694,226 Margen de Utilidad Bruta (U. Bruta / Ventas ) 0.27 0.25 Punto de Equilibrio ó Umbral de Rentabilidad 1,490,942 1,433,664 Es el nivel mínimo en que las ventas cubren los costos fijos y variables. En 2013 Gloria con 1,490,942 cubrió sus Costos fijos más los costos variables. Las ventas adicionales generaron una Utilidad neta de 250, 965 para el 2013.

20 CRECIMIENTO MODELO HIGGINS

21 CAPACIDAD DE CRECIMIENTO SEGÚN MODELO HIGGINS
La capacidad de crecimiento de las compañías se pueden determinar. El Modelo Higgins calcula la capacidad de crecimiento, a partir de la combinación de cuatro Razones Financieras ( M, D, E R). Aplicando la formula del Modelo Higgins, se obtiene que la capacidad de crecimiento de Gloria para el año 2013 fue 3.45% y para el año %. En le año 2013 bajo principalmente porque hubo mayor reparto de dividendos.

22 ANALISIS FINANCIERO “DU PONT”

23 ANALISIS FINANCIERO “DU PONT”
ROA = Utilidad Operativa / Activo = (BAII / Ventas) x (Ventas / Activo) Cuanto mayor es el ROA, mejor, porque indica mayor productividad del Activo, pero con el análisis DU PONT se observa que GLORIA tiene buena rotación de sus activos que compensa su margen económico aceptable.

24 ANALISIS FINANCIERO “DU PONT”
ROE = Utilidad Neta / Patrimonio = (Margen) x (Rotación) x (Apalancamiento) = ROI x (Apalancamiento) Cuanto mayor este Ratio, mejor, porque indica mayor rentabilidad de los fondos propios, con el análisis DU PONT se observa que GLORIA tiene buen “margen sobre las ventas” superior a 2% (empresa saneada) y un apalancamiento aceptable (en crecimiento) aumentaron sus pasivos debido a una inversión en mejoramiento de planta por adquisición de nuevas maquinarias. No llega todavía alcanzar su ROE ideal.

25 CALCULO DE VALOR AGREGADO - EVA

26 CALCULO DE VALOR ECONOMICO AGREGADO - EVA
EVA = BAIDI – (ACTIVOS x WACC) BAIDI = Beneficio Antes de Intereses (y amortizaciones e ingresos extraordinarios) y Después de Impuestos Calculo : (Utilidad Neta) + (Intereses) + (Depreciaciones + Provisiones y Amortizaciones) – (Utilidades extraordinarias)

27 CALCULO DE VALOR ECONOMICO AGREGADO - EVA
El WACC (Weighted Average Cost of Capital) mide los costos de cada tipo de financiamiento y los pondera de acuerdo a su proporción en pasivo y patrimonio

28 CALCULO DE VALOR ECONOMICO AGREGADO - EVA
EVA = BAIDI – (ACTIVOS x WACC) El EVA considera la productividad de todos los factores utilizados para desarrollar la actividad empresarial. El EVA es lo que queda una vez que se han atendido todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mínima esperada por parte de los accionistas, que puede ser el ROE histórico o una Tasa esperada (TMAR) El EVA pretende determinar el beneficio real, o determinar como los activos tienen un grado de rendimiento, prescindiendo de cual haya sido su financiación, con fondos propios o recursos de terceros. Conclusión: Bajos los supuestos presentes, la empresa genera mayor Valor en 2013 que 2012, en un poco mas que el doble.

29 ¡GRACIAS!