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1 Gerencia de Mejora Continua TALLER Principios Básicos de Mejora Continua V2.5.

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1 1 Gerencia de Mejora Continua TALLER Principios Básicos de Mejora Continua V2.5

2 2 Gerencia de Mejora Continua Agenda TEMADURACIÓNINICIOFIN Bienvenida y presentación 15 min.9:00 a.m.9:15 a.m. Establecimiento de expectativas 10 min.9:15 a.m.9:25 a.m. Objetivos del Taller 5 min.9:25 a.m.9:30 a.m. Introducción a los conceptos de Calidad y Mejora Continua 15 min.9:30 a.m.9:45 a.m. Metodologías para el Análisis y Solución de Problemas (Evolución) - Six Sigma. - Lean Servicing. 45 min.9:45 a.m.10:30 a.m. Descanso 10 min.10:30 a.m.10:40 a.m. Maratón 5 min.10:40 a.m.10:45 a.m. Introducción a las Herramientas Estadísticas 5 min.10:45 a.m.10:50 a.m. El Diagrama de Flujo 25 min.10:50 a.m.11:15 a.m. La Hoja de Verificación 30 min.11:15 a.m.11:45 a.m. El Diagrama de Pareto 45 min.11:45 a.m.12:30 p.m. Descanso 10 min.12:30 p.m.12:40 p.m. Maratón 5 min.12:40 p.m.12:45 p.m. El Diagrama de Ishikawa 45 min.12:45 p.m.1:30 p.m. Comida 1 hr. 30 min.1:30 p.m.3:00 p.m.

3 3 Gerencia de Mejora Continua TEMADURACIÓNINICIOFIN Maratón5 min.3:00 p.m.3:05 p.m. El Histograma45 min.3:05 p.m.3:50 p.m. El Diagrama de Correlación10 min.3:50 p.m.4:00 p.m. El Gráfico de Control45 min.4:00 p.m.4:45 p.m. Descanso10 min.4:45 p.m.4:55 p.m. Maratón5 min.4:55 p.m.5:00 p.m. Ruta AXTEL a la Mejora Continua (Etapa 1)15 min.5:00 p.m.5:15 p.m. Dinámica20 min.5:15 p.m.5:35 p.m. Ruta AXTEL a la Mejora Continua (Etapa 2)15 min.5:35 p.m.5:50 p.m. Ruta AXTEL a la Mejora Continua (Etapa 3)15 min.5:50 p.m.6:05 p.m. Ruta AXTEL a la Mejora Continua (Etapa 4)15 min.6:05 p.m.6:20 p.m. Relación de las Herramientas con los pasos de la RAMC5 min.6:20 p.m.6:25 p.m. Revisión del cumplimiento de expectativas10 min.6:25 p.m.6:35 p.m. Evaluación de Satisfacción10 min.6:35 p.m.6:45 p.m. Agenda

4 4 Gerencia de Mejora Continua BIENVENIDAYPRESENTACIÓN

5 5 ESTABLECIMIENTODEEXPECTATIVAS

6 6 Propiciar la formación de una Cultura de Calidad y Mejora Continua en la comunidad AXTEL. Presentar metodologías estructuradas para el análisis y solución de problemas. Que el participante aprenda a través de la práctica, el uso y aplicación de herramientas que le permitan identificar, analizar y solucionar problemas. Homologar entre los participantes, los conceptos básicos utilizados en el ambiente de Calidad y Mejoramiento Continuo. Fomentar la puntualidad, el trabajo en equipo y la responsabilidad compartida. Objetivos del Taller

7 7 Gerencia de Mejora Continua INTRODUCCIÓN A LOS CONCEPTOS DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA

8 8 Gerencia de Mejora Continua ¿Qué es la Calidad? Cero defectos Bien y a la primera Exceder las expectativas del cliente Seis Sigma Cumplir una promesa Cumplimiento de requisitos Cumplimiento de especificaciones Lean

9 9 Gerencia de Mejora Continua Entonces... ¿Qué es la Calidad? Es el conjunto de atributos con las que cuenta un producto o servicio, para ser de utilidad a quien se sirve de el. Un producto o servicio es de calidad cuando sus características, tangibles e intangibles, satisfacen las necesidades de los usuarios. Entre estas características podemos mencionar: sus funciones operativas (velocidad, capacidad, etc.), precio y economía en su uso, seguridad, facilidad y adecuación de uso, manufactura y mantenimiento sencillo, posibilidad de reciclaje, etc. Joseph M. Juran

10 10 Gerencia de Mejora Continua ¿Qué es el Mejoramiento Continuo? Es reducir constantemente la variabilidad de los procesos. Rango = 91Rango = 51Rango = 22Rango = 13

11 11 Gerencia de Mejora Continua ¿Qué es el Mejoramiento Continuo? Es pasar constantemente de una situación actual (problema o área de oportunidad) a una situación deseada mediante una mejora: 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% % Error Situación Actual Situación Deseada MEJORA

12 12 Gerencia de Mejora Continua ¿Qué es lo que nos detiene para mejorar? Individuales culturales no lo arregles si no esta roto Si tu no lo arreglas, tu competencia lo hará. pensamos que teníamos la solución La solución debe estar basada en un análisis. Hay que romper los paradigmas: Nada se puede inventar ya Charles H. Duell, Oficina de Patentes, 1899 Creo que en el mercado mundial no hay cabida para 5 computadoras Thomas Watson, Chairman of IBM, kb son suficientes para cualquiera Bill Gates,1981

13 13 Gerencia de Mejora Continua ¿Cómo seleccionamos los aspectos que debemos mejorar? Problemas visibles Problemas ocultos Fallas en la línea No llegó factura No respuesta en línea al cliente Queja del cliente Manejo del tiempo en llamada Alto nivel de ajustes Cancelación clientes Errores de aprovisiona-miento Clientes perdidos Errores y demoras en la entrega Quejas del cliente no capturadas Falta de seguimiento a procesos Cantidad vs. Calidad Falta de comunicación Proyectos cancelados Sincronización de bases de datos Captura errónea de la información Falta de seguimiento Remedios caseros Esfuerzos individuales Planes deficientes Implementación sin análisis ¿¿?? Resistencia al cambio Antes de empezar a mejorar, es necesario establecer las prioridades, de lo contrario tendremos demasiadas cosas que hacer. No vendo ICEBERG DE LA NO CALIDAD Llegar tarde a instalación Problemas en la RED Falta de capacitación

14 14 Gerencia de Mejora Continua METODOLOGÍAS PARA EL ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS (EVOLUCIÓN)

15 15 Gerencia de Mejora Continua Metodologías para el análisis y solución de problemas Existen varias metodologías de análisis y solución de problemas, algunas más conocidas o más de moda que otras, algunas con más herramientas que otras o con una forma más estructurada de realizarse (más pasos intermedios en cada una de sus etapas). La ruta de la calidad. Las 8 disciplinas (Ford). Los 7 pasos de acción correctiva (Chrysler). Kepner & Tregoe (¿Qué es y qué no es?). Seis Sigma (Motorola). Lean Manufacturing (Toyota). Lean Servicing. TPM. 5 Ss.

16 16 Gerencia de Mejora Continua El término sigma (σ) proviene de una letra del alfabeto griego, la cual se emplea en estadística para medir la variabilidad (varianza) respecto a un estándar (media). 6σ se apoya en la metodología DMAIC cuyas siglas en inglés significan: Define – Definir (el problema). Measure – Medir (ó tomar datos del proceso). Analyze – Analizar (la información recolectada). Improve – Mejorar (el desempeño del proceso). Control – Controlar (el desempeño del proceso). Su principal finalidad es reducir los defectos en los productos y/ó servicios induciendo así la más alta calidad (3.4 dpm) a un menor costo. Seis Sigma es la reducción de la variación de los procesos mediante una permanente búsqueda de la mejora. ¿Qué es Seis Sigma?

17 17 Gerencia de Mejora Continua Sigma 1.5 sigma de desfase 1691, , , , Sigma ( %) 6 Sigma ( %) 5,000 operaciones quirúrgicas sin éxito a la semana. 2.4 operaciones quirúrgicas sin éxito a la semana. 2 aterrizajes forzosos de corta o larga duración al día en los principales aeropuertos. 1.8 aterrizajes forzosos de corta o larga duración cada 5 años. 200,000 recetas médicas erróneas al año.97 recetas erróneas al año. ¿Por qué Seis Sigma? V.s.

18 18 Gerencia de Mejora Continua Roles:Green BeltBlack BeltMaster Black Belt Participación en actividades de Six Sigma Tiempo parcial Tiempo completo ó Tiempo parcial Tiempo completo Manejo de herramientas estadísticas BásicoMedioAvanzado Capacitación previa al Rol Semanas4 - 6 Semanas Black Belt y Experiencia > 1 año (análisis estadístico y cuantitativo) Actividades - Ayudante en proyectos de Black Belts. - Lider en proyectos de baja complejidad. Líder en proyectos de mediana a alta complejidad. -Responsable de la estrategia de 6σ en la compañía. -Entrenador y mentor de Black y Green Belts. -Líder en proyectos de alta complejidad. Roles en Seis Sigma:

19 19 Gerencia de Mejora Continua Algunas Herramientas empleadas en Seis Sigma: CIP, Procesos de Mejora Continua. Diseño/Rediseño de Procesos. Análisis de Varianza, ANOVA. Cuadro de Mando Integral, BSC. La Voz del Cliente, VoC. Pensamiento Creativo. Diseño de Experimentos, DoE. Gerencia de los Procesos. Control Estadístico de Procesos, SPC.

20 20 Gerencia de Mejora Continua Lean sigue los siguientes pasos: Identificar cuales características crean valor. Identificar la Cadena de Valor. Hacer que las actividades fluyan. Permitir que el cliente jale el producto/servicio a través del proceso. Perfeccionar el proceso. Su principal finalidad es identificar y eliminar cualquier forma de desperdicio y/ó actividades que no agreguen valor al proceso mediante la mejora continua. Principios clave: Producción takt. Flujo de una pieza (lote pequeño). Producción tipo jalar. Lean es buscar continuamente una forma más rápida y más ágil de hacer las cosas, mejorando el flujo y eliminando el desperdicio. ¿Qué es Lean?

21 21 Gerencia de Mejora Continua DesperdicioObservaciones Sobreproducción Utilizar la maquinaria más rápido de lo necesario sin tomar en cuenta si la salida del proceso será necesaria más adelante. Espera por máquinas u operadores Los operadores esperan por máquinas disponibles o las máquinas esperan por operadores disponibles. Transportación Movimiento innecesarios de maquinaria o personas en las instalaciones. Procesos Ineficiencias, procesos pobremente diseñados, duplicidad de esfuerzos, inspecciones y actividades que no aportan valor. Inventario excesivo Tener mas inventario del que se requiere para operar sin riesgo, el cual genera altos costos. Movimientos Operadores moviéndose en las instalaciones buscando materia prima o herramientas. Retrabajos Producir defectos. Los 7 desperdicios:

22 22 Gerencia de Mejora Continua Algunas Herramientas empleadas en Lean: Flujo de proceso de una pieza o de lote pequeño. Just In Time (JIT), Sistema de inventario justo a tiempo. Horario / programación tipo jalar (pull scheduling). Mantenimiento Productivo Total (TPM). Capacidad de los procesos. Kanban (Sistema de tarjetas). Poka-Yoke (Sistema a prueba de errores).

23 23 Gerencia de Mejora Continua Lean Servicing: ENTRADAPROCESOSALIDA INDUSTRIAL TRANSACCIONAL Materia Prima Fabricación Producto Terminado Habilidades del Empleado + Requerimiento del Cliente Procesamiento Solución Satisfactoria para el Cliente Lean Servicing es: La aplicación de Lean a un ambiente Transaccional o de Servicios.

24 24 Gerencia de Mejora Continua Filosofía Seis SigmaLean Teoría Reduce la variación.Elimina el desperdicio. Enfoque Enfocada al Problema.Enfocada al Flujo. Suposiciones - Existe un problema. - El sustento estadístico tiene un gran valor. - La salida del sistema mejorará si la variación en los procesos disminuye. - La eliminación del desperdicio mejorará el desempeño del negocio. - Muchas mejoras pequeñas son mejor que realizar un análisis sistémico. Efecto Primario Salida uniforme.Reducción de tiempo del flujo. Efecto Secundario Menos desperdicio. Mas rendimiento. Menos inventario. Mas calidad. Menos variación. Salida uniforme. Menos inventario. Mas Calidad. Debilidades - No se considera la interacción entre sistemas. -Los procesos mejoran de manera independiente. -No hay una seguridad en la buena selección de proyectos. -No se obtienen resultados a corto plazo. -No existe el sustento de un análisis estadístico o sistémico. -No se puede correlacionar la mejora en el flujo con efectos financieros. Características de Seis Sigma & Lean:

25 25 Gerencia de Mejora Continua Walter Shewart El ciclo de mejora fué desarrollado por Walter Shewart Edwards Deming y popularizado por Edwards Deming Kaoru Ishikawa El dogma más importante del Control Total de Calidad es el ciclo PHVA, Kaoru Ishikawa P HV A 1. PLANEAR: Identificar la oportunidad Establecer el plan de trabajo del proyecto Comprender la situación actual a través de hechos y datos Determinar las metas Analizar las causas probables Establecer un plan de acción para corregir y prevenir las causas probables 2. HACER: Poner en práctica el plan de acción (cambio hacia la mejora) Emprender y comunicar acciones Educar y capacitar a los involucrados 3. VERIFICAR: Validar los efectos Comparar los resultados con las metas establecidas Regresar a la etapa de planear si los resultados no son los adecuados 4. ACTUAR: Emprender acciones para institucionalizar el cambio Estandarizar, controlar y documentar Capacitar y educar a todos los involucrados Continuar la mejora de la situación o seleccionar otra situación El Ciclo de Mejora (PHVA)

26 26 Gerencia de Mejora Continua Beneficios del Ciclo de Mejora (PHVA) Proceso estructurado y sistemático que establece la ruta más rápida y efectiva entre el análisis y la solución de problemas. Programa de trabajo para terminar el proyecto, consensado entre los integrantes del equipo. Objetivo o meta establecido con datos. Análisis detallado a través de hechos y datos. Verificación, eliminación y prevención de los activadores de fallas más probables. Puesta en práctica de controles para supervisar, administrar y controlar la mejora. Capacitación en el nuevo proceso mejorado. Documentación del desarrollo del proyecto de mejora. Las personas pueden ir y venir, pero los procesos se quedan, sobre todo el proceso de mejoramiento. Lenguaje común que facilita la comunicación de los proyectos de mejora en la organización.

27 27 Gerencia de Mejora Continua DESCANSO (Introducción al Maratón)

28 28 Gerencia de Mejora Continua MARATÓN

29 29 Gerencia de Mejora Continua INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS

30 30 Gerencia de Mejora Continua Herramientas recomendadas para el análisis y solución de problemas Diagrama de Correlación Diagrama causa y efecto Identificar la oportunidad Analizar la oportunidad Hoja de Verificación Diagrama de Pareto Histograma Gráfico de control Diagrama de Flujo

31 31 Gerencia de Mejora Continua Diagrama de Flujo Representación pictórica de los pasos en un proceso. Útil para determinar cómo funciona realmente el proceso para producir un resultado. El resultado puede ser un producto, un servicio, información o una combinación de los tres. Al examinar cómo los diferentes pasos en un proceso se relacionan entre sí, se puede descubrir con frecuencia las fuentes de problemas potenciales. Se pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer una venta u ofrecer un producto y/o servicio. Los Diagramas de Flujo detallados describen la mayoría de los pasos en un proceso.

32 32 Gerencia de Mejora Continua Diagrama de Flujo (Simbología)

33 33 Gerencia de Mejora Continua Diagrama de Flujo Construcción en Grupo

34 34 Gerencia de Mejora Continua PASOS: 1.Estar de acuerdo en que evento(s) se estará(n) observando. 2.Decidir el periodo de tiempo durante el cual serán recolectados los datos. 3.Diseñar una forma que sea clara y fácil de usar para el recolector de datos. 4.Obtener los datos de una manera consistente y honesta. ¿Qué tan frecuentemente ocurren ciertos eventos?.Las hojas de verificación son formas fáciles de contestar a la pregunta ¿Qué tan frecuentemente ocurren ciertos eventos?. detectar tendencias.Sirven para reunir datos basados en la observación de las muestras con el fin de detectar tendencias. Es el punto lógico de inicio en la mayoría de los ciclos de análisis y solucíón de problemas. Hay que convertir las opiniones en hechos. Febrero Febrero Proyecto: ___________________________________ Resp. de la recolección: _______________________ Lugar de recolección: _______ Período:__________ RR Isla 3 Total Defecto o problema Nuevo Servicio Lugar de Pago Cambio Dom. Queja Felicitación Llamadas inbound a servicio a clientes Total Hoja de Verificación

35 35 Gerencia de Mejora Continua Hoja de Verificación Construcción en Grupo

36 36 Gerencia de Mejora Continua identificar áreas mayor potencialcausas más importantesEl Diagrama de Pareto se utiliza cuando necesitamos identificar las áreas de mayor potencial de mejora o las causas más importantes de un problema. qué problemas resolver y en qué orden.Es una forma especial de gráfico de barras verticales el cual ayuda a determinar qué problemas resolver y en qué orden. Es muy común realizar un Diagrama de Pareto basado en hojas de verificación o en otras formas de recolección de datos. La representación gráfica de un Pareto es como sigue: Diagrama de Pareto

37 37 Gerencia de Mejora Continua PASOS: 1.Seleccione los problemas a ser comparados (por lluvia de ideas o con datos existentes). 2.Seleccione la unidad de medición del patrón de comparación. 3.Seleccione el período de tiempo a ser estudiado. 4.Reúna los datos de cada categoría. 5.Compare la frecuencia o costo de cada categoría, respecto a las demás. 6.Construya la tabla de datos: i.Ordene en forma decreciente la frecuencia o costo de cada categoría. ii.Determine el porcentaje que representa cada categoría del total de categorías observadas. iii.Determine el porcentaje acumulado (resulta de ir sumando los porcentajes de las categorías hasta llegar a 100%) DefectoFrec. D50 A40 C35 E20 B 5 % Acum. 33.3% 60.0% 83.3% 96.6% 99.9% Porcentaje 33.3% 26.7% 23.3% 13.3% 3.3% 99.9% 150 TABLA DE DATOS Frec. Diagrama de Pareto Defecto A B C D E Frec Del 1 al 31 de Enero de 2006

38 38 Gerencia de Mejora Continua Tipo de Defecto (categoría) D50 A40 C35 E20 B Frecuencia 100% 96.6% 83.3% 60% 50% 33.3% 0% % Acum. 33.3% 60.0% 83.3% 96.6% 99.9% Porcentaje 33.3% 26.7% 23.3% 13.3% 3.3% 99.9% % DefectoFrec. D50 A40 C35 E20 B 5 TABLA DE DATOS PASOS (continuación...) 7.Construya la gráfica a partir de la tabla de datos: i.A lo largo del eje horizontal x grafique en orden decreciente las barras que representan la frecuencia de cada categoría. El eje vertical izquierdo y representa la escala de la frecuencia. ii.Dibuje un eje vertical en el extremo derecho, en donde coloque el porcentaje acumulado de cada categoría hasta llegar al 100%. iii.Trace los puntos del % acumulado y dibuje una línea que una los puntos. 8.Identifique la oportunidad e interprete los resultados. Diagrama de Pareto

39 39 Gerencia de Mejora Continua Diagrama de Pareto Construcción Individual

40 40 Gerencia de Mejora Continua DESCANSO

41 41 Gerencia de Mejora Continua MARATÓN

42 42 Gerencia de Mejora Continua explorar y mostrar causas posibles(¿Qué es lo que causa un efecto dado?).El análisis causa efecto se utiliza cuando necesitamos explorar y mostrar todas las causas posibles de un problema o de una condición específica (¿Qué es lo que causa un efecto dado?). efecto todas las posibles causas que lo influyen.Esta herramienta fue desarrollada para representar la relación entre un efecto y todas las posibles causas que lo influyen. 4MMano de Obra, Maquinaria, Materiales, y MétodoLas posibles causas se clasifican en categorías, las cuales casi siempre se relacionan con las llamadas 4M es decir: Mano de Obra, Maquinaria, Materiales, y Método. Nota: Estas categorías son sólo sugerencias, se puede utilizar cualquier categoría principal que surja para ayudar al grupo a pensar creativamente. La representación gráfica de un diagrama causa efecto es como sigue: Diagrama de Ishikawa (Análisis Causa Efecto) Materiales Métodos Mano de Obra Maquinaria EFECTO

43 43 Gerencia de Mejora Continua PASOS: 1.Defina un enunciado que describa el problema que se quiere analizar. TIP: ¿Por qué pasa lo que NO quiero que pase? o ¿Por qué NO pasa lo que quiero que pase? 1.Genere las causas necesarias para construir el diagrama basándose en cualquiera de estas dos formas: a)Coordine una lluvia de ideas sin ninguna preparación previa. b)Solicite a los miembros del equipo que le dediquen tiempo antes de la reunión y escriban en hojas de verificación las posibles causas. 3.Construya el Diagrama causa efecto de la siguiente forma: a)Coloque el enunciado del problema en el cuadro al lado derecho de la flecha principal. b)Dibuje las espinas principales colocando el nombre de cada categoría. c)Coloque las posibles causas en cada categoría (lluvia de ideas u hoja verificación) d)Para cada causa pregúntese: ¿Por qué sucede? e)Las respuestas colóquelas como subramas de la posible causa. 4.Interpretación. Para poder encontrar las causas más probables del problema: a)Busque las causas que aparecen repetidamente b)Realice un consenso en el equipo. c)Obtenga datos para determinar la relación de las diferentes causas (Diagrama de Correlación). d)Obviedad. Diagrama de Ishikawa (Análisis Causa Efecto)

44 44 Gerencia de Mejora Continua Guía Rápida Plantea la pregunta correcta 1. Plantea el Problema: Plantea la pregunta correcta (Cabeza del Pescado – El Efecto) 2. Coordina una lluvia de ideas de posibles causas: (Primer nivel de espinas del esqueleto de pescado) 4. Desarrolla una Cascada de Sub-causas de las ideas de posibles causas 5. Selecciona las Probables Causas Raíz Clasificalas en 4 o 5 categorías como máximo. 3. Categoriza las ideas: Clasificalas en 4 o 5 categorías como máximo. (Ej.: Gente, Procesos, Infraestructura, Sistemas) Evidencias cuantitativas. 6. Valida con datos y hechos que las probables causas raíz seleccionadas en el punto anterior efectivamente estan sucediendo: Evidencias cuantitativas. Diagrama de Ishikawa (Análisis Causa Efecto)

45 45 Gerencia de Mejora Continua Construcción Grupal Diagrama de Ishikawa (Análisis Causa Efecto)

46 46 Gerencia de Mejora Continua COMIDA

47 47 Gerencia de Mejora Continua MARATÓN

48 48 Gerencia de Mejora Continua descubrir y mostrardistribución de datoscomportamiento del procesomomento dado (fotografía)El histograma se utiliza cuando necesitamos descubrir y mostrar la distribución de datos, así como conocer el comportamiento del proceso en un momento dado (fotografía) a través de un grupo de datos. variación propia de los procesosUn Histograma revela la variación propia de los procesos. Un histograma típico es como sigue: Lo importantela amplitud y distribución de los datos Lo importante de un histograma es que nos muestra la amplitud y distribución de los datos. Existen diferentes distribuciones como la Normal (igual que el ejemplo anterior) o desviadas hacia un lado del centro. Sí conocemos la distribución de los datos que estamos analizando, el histograma pudiera mostrarnos comportamientos fuera de lo normal. Histograma

49 49 Gerencia de Mejora Continua PASOS: 1.Se inicia con una serie de datos que se presentan en forma desorganizada, como la siguiente: DATOS Cuente el número (n) de los datos existentes, para el ejemplo son: n= Determine el rango R, para todo el grupo de datos. El rango es la diferencia entre el valor más alto y el más bajo de todo el grupo de datos. Como ayuda para hacer esto más rápido, en la tabla de datos se identifica primero el dato mayor y el dato menor por cada renglón y después se obtiene el mayor de la columna mayor y el menor de la columna menor. Para nuestro ejemplo es = 1.7 Nota: Estos datos se refieren al tiempo de espera para pagar en una caja. Histograma MAYOR MENOR

50 50 Gerencia de Mejora Continua 4.Se divide el valor del rango entre cierto número de clases las cuales llamaremos K. En la tabla se muestra como seleccionar el numero de clases. Numero de datos (n) Numero de clases (K) Abajo de Arriba de Para nuestro ejemplo, 105 datos se deben de dividir entre K = (7 a 12). Tomaremos K=10. 5.Determine el ancho de cada clase, H. Una formula conveniente es: H = R / K Para nuestro ejemplo es 1.7 / 10 = 0.17 = 0.20 En el caso del valor H es recomendable manejar número cerrado hacia arriba para facilitar los futuros cálculos. 6.Determine los límites de cada clase. El valor más bajo de la primer clase será el dato menor de la serie de datos. En nuestro ejemplo iniciamos con 9.00, a este valor se le suma el ancho de clase H que es de 0.20 y nos da 9.20, para que los datos queden en una sola clase el límite superior será de Y así hasta alcanzar el dato mayor. 7.A cada uno de estos valores se le va sumando el ancho de clase H y se van definiendo las límites de cada clase hasta completar el número de clases establecido, en nuestro ejemplo es de 10. Es necesario asegurarnos que los límites de las clases incluyan todos los valores de la serie de datos. Histograma

51 51 Gerencia de Mejora Continua 8.Construya una tabla de frecuencias basada en los valores obtenidos en el punto anterior (por ejemplo: número de clases, límites de clases, frecuencia de clases). La tabla de frecuencias es de hecho un Histograma, no en forma gráfica si no tabular. Una tabla de frecuencias basada en los datos iniciales se muestra a continuación: 9.Construya el histograma tomando como base la tabla de frecuencias. Al efectuar la gráfica, esta nos proporciona una visión rápida de la distribución de los datos. Histograma Clase No Limites de clase Inf. Sup. Frecuencia Total

52 52 Gerencia de Mejora Continua Histograma Frecuencia Ancho H Límite inferiror K1 Límite superior K1 K1K2K3K4K5 Rango R

53 53 Gerencia de Mejora Continua Construcción Individual Histograma

54 54 Gerencia de Mejora Continua estudiarposible relación variable y otraposible relacióncausa efectoEl Diagrama de Correlación se utiliza para estudiar la posible relación entre una variable y otra; en otras palabras, para probar la posible relación entre una causa y un efecto. No se puede probar que una variable cause la otra, pero sí deja claro cuando existe una relación entre ellas y lo estrecho de esa relación. En un Diagrama de correlación el eje horizontal representa una variable y el eje vertical la otra, un diagrama típico es como sigue: Nótese que los puntos forman un patrón, la dirección y la forma de este patrón da una idea de lo fuerte o débil de la relación. Entre más se asemeje a una línea recta mayor es la relación entre las dos variables Variable No. 1 Variable No Diagrama de Correlación

55 55 Gerencia de Mejora Continua PASOS: 1.Obtenga de pares de datos (x, y) (de las variables en donde desea analizar la posible relación) y ordénelos en una tabla como la siguiente: 2.Trace el cuadrante (eje horizontal y eje vertical) del diagrama. Para establecer las escalas de los ejes, encuentre los valores máximos y mínimos de cada variable. La variable que se considera la posible causa se coloca generalmente en el eje horizontal x, y la variable considerada efecto se coloca en el eje vertical y. 3.Grafique los datos en el diagrama. Cuando los datos se repiten circule el punto tantas veces como se repitan. Diagrama de Correlación

56 56 Gerencia de Mejora Continua Los siguientes son los diferentes patrones que se pueden presentar en un diagrama de correlación: x y Correlación Positiva Un aumento en y depende de un aumento en x. Si x es controlada, y será naturalmente controlada. Ejemplos: Peso vs Estatura Entrenamiento vs desempeño 2.Posible Correlación Positiva Si x aumenta, y aumentará en algo, pero y parece tener otras causas además de x x y No hay Correlación No existe ninguna correlación entre las variables x y Un aumento en x ocasionará una tendencia decremental en y Ejemplos: Calidad vs quejas de clientes Entrenamiento vs. rechazos.. x y Posible Correlación Negativa x y Un aumento en x ocasiona un decremento en y 5.Correlación Negativa Diagrama de Correlación

57 57 Gerencia de Mejora Continua gráfica de corrida,mantener el proceso bajo controlpelículadescubrir azareventos especialesEl gráfico de control es una gráfica de corrida, se utiliza para mantener el proceso bajo control (Es la película del proceso) y nos sirve para descubrir cuanta de la variabilidad del proceso se debe al azar y cuanta a eventos especiales, de tal manera que se pueda determinar si el proceso está o no bajo control. límites de controlPara definir lo anterior la gráfica cuenta con límites de control, los cuales son obtenidos operando el proceso sin moverle nada, obteniendo muestras y calculando el promedio. Si los puntos quedan fuera de los limites o forma un patrón no natural se deduce que el proceso esta fuera de control. La variaciónnatural se debe al diseño del procesoLa variación que se encuentra dentro de los límites de control es natural y normalmente se debe al diseño del proceso, si queremos modificarla tenemos que cambiar el diseño del proceso. La variación que pasa los límites es ocasionada por causas especiales, las cuales se deben de eliminar antes de utilizar la gráfica de control como una herramienta de monitoreo. Gráfico de Control

58 58 Gerencia de Mejora Continua estar bajo controlno significa que estamos cumpliendo con especificaciones especificacionesnecesidades del clientelimites de controlproceso nos puede entregar consistentemente.Es muy importante recordar que estar bajo control no significa que estamos cumpliendo con especificaciones, si no que el proceso es consistente (pero puede ser consistentemente malo). Las especificaciones son las necesidades del cliente y los limites de control determinan lo que el proceso nos puede entregar consistentemente. Ejemplo: Limite superior Limite inferior Espec. superior Espec. inferior Promedio Mediciones Este es un caso en donde el proceso esta bajo control pero no es capaz de cumplir con las especificaciones. Gráfico de Control

59 59 Gerencia de Mejora Continua PASOS: Gráfica de control de variables Se utiliza cuando las muestras están expresadas en unidades de medición cuantitativas. Ejemplos: Longitud, peso, tiempo, etc. _ Gráfica X - R = Graficar el promedio y el rango de los datos recolectados: _ 1.Calcular el promedio (x) y el rango (R) de cada subgrupo ( n ). _ X = X1+X Xnn = tamaño de muestra del subgrupo n R = Xmax - X min de cada subgrupo n = _ 2.Calcular el promedio del proceso (X) y el promedio de los rangos (R) = _ _ _ X = X1 + X Xk k = # de subgrupos (20 a 25 ) k _ R = R1 + R2 +…...+ Rk k Gráfico de Control

60 60 Gerencia de Mejora Continua 3.Calcule los límites de control para X y R. LCx = XLC R = R _ = _ _ = _ _ _ LCSx = X + A 2 R LCIx = X - A 2 R LCS R = D 4 R LCI R = D 3 R = - Tabla de factores para gráficas X y R ( n ) No. de Muestras subgrupo D3D3 D4D Factores Gráfico X Factores Gráfico R A2A2 Gráfico de Control = _ 4.Graficar el promedio del proceso X y el promedio de rango del proceso R -

61 61 Gerencia de Mejora Continua INTERPRETACION DE UNA GRAFICA DE CONTROL Se dice que el proceso esta fuera de control Si : 1.Uno o mas puntos caen fuera de los limites de control. 2.Cuando tu divides la gráfica de control en zonas: i.Se deberá examinar el cambio y ver la posibilidad de hacer algún ajuste en el proceso si: a)Dos de tres puntos seguidos caen en el mismo lado de la zona A o más lejos. b)Cuatro de cinco puntos seguidos caen en el mismo lado de la zona B o más lejos. c)Nueve puntos seguidos del mismo lado de la línea central. d)Seis puntos seguidos aumentando o disminuyendo. Limite superior Limite inferior Promedio Zona A Zona B Zona C Zona A Zona B Ver diagrama en la siguiente pagina Gráfico de Control

62 62 Gerencia de Mejora Continua A A B B C C LCS LCI 1 2a 2b 2c 2d Pruebas para control X 1 2a 2b 2c 2d Gráfico de Control

63 63 Gerencia de Mejora Continua RECOMENDACIONES PARA LA ELABORACION E INTERPRETACION DE UNA GRAFICA DE CONTROL 1.Recolecte de 20 a 25 subgrupos de datos antes de calcular los limites de control. 2.Los limites de control superior e inferior deben de ser estadísticamente calculados. No los confunda con las especificaciones. 3.La administración controla la variación natural entre los limites de control. 4.Los datos deben de mantenerse en el mismo orden en que fueron recolectados, de otra manera no tienen ningún significado 5.No toque o cambie el proceso mientras se estén obteniendo los datos, ya que estos deben de reflejar como esta operando el proceso naturalmente. Gráfico de Control

64 64 Gerencia de Mejora Continua Construcción Individual Gráfico de Control

65 65 Gerencia de Mejora Continua DESCANSO

66 66 Gerencia de Mejora Continua MARATÓN

67 67 Gerencia de Mejora Continua PASO A PASO CON LA RUTA AXTEL...

68 68 Gerencia de Mejora Continua ¿Por qué usamos la Ruta AXTEL a la Mejora Continua? Dentro del proceso de maduración de las prácticas de calidad de una empresa, ésta tiene que pasar desde las prácticas más básicas y relajadas hasta las más avanzadas y rigurosas. El empleo de la estadística es un catalizador en la evolución de la calidad. La Ruta de la Calidad permite comenzar a utilizar la estadística y con esto contar con bases sólidas para el mejoramiento continuo de nuestros procesos. En AXTEL, dado que somos una empresa relativamente nueva, lo que mejor nos va es la Ruta de la Calidad, la cual hemos adecuado (en base a nuestra forma de operar) convirtiéndola en la Ruta AXTEL a la Mejora Continua que se explica a continuación.

69 69 Gerencia de Mejora Continua La Ruta AXTEL a la Innovación Además de la Ruta AXTEL a la Mejora Continua (RAMC), contamos con la Ruta AXTEL a la Innovación (RAIN), la cual a diferencia de la primera, no parte de una oportunidad, si no de una idea. Se considera innovación a todo proyecto que no tenga un antecedente de aplicación en AXTEL (nuevo para la compañía) y que sea resultado de un trabajo de desarrollo e implementación interno.

70 70 Gerencia de Mejora Continua I M P O R T A N T E: Con el objetivo de establecer los límites de tiempo en el desarrollo del proyecto, antes de iniciar el proyecto con la RAMC, es importante establecer un PLAN DE TRABAJO O PROGRAMA DE ACTIVIDADES en donde se enumeren los 8 pasos de la metodología a través de un marco de tiempo definido. Ruta AXTEL a la Mejora Continua (RAMC)

71 71 Gerencia de Mejora Continua Objetivo de la etapa: Definir con claridad el problema o área de oportunidad (P/AO) que se va a mejorar. Análisis requerido en la etapa: Definir el enfoque general del proyecto y su impacto en AXTEL. Entender antecedentes y situación actual (en dónde estamos). Establecer objetivo (a dónde queremos llegar). Pasos involucrados para cumplir la etapa: 1.a Describir la contribución al proceso 1.b Definir y justificar el proyecto 1.c Establecer objetivo/meta por lograr (cuantificable) Etapa 1. DEFINIR EL PROYECTO P

72 72 Gerencia de Mejora Continua Paso 1.a Describir la contribución al proceso Objetivo del paso: Comprender claramente cómo el P/AO detectado impacta negativamente en el proceso en el que se ve involucrado. Análisis: Explicar y clarificar cuál es el P/AO. Identificar y explicar detalladamente en qué proceso(s) se presenta(n) el P/AO (procesos AXTEL). Diagrama de flujo en donde se presente la situación con el P/AO (si no existe, se debe preparar uno con el fin de entender la situación). Detallar cómo el P/AO está impactando a dicho(s) proceso(s) y al cliente (interno y/o externo). Etapa 1. DEFINIR EL PROYECTO P

73 73 Gerencia de Mejora Continua Paso 1.b Definir y justificar el proyecto Objetivo del paso: Comprender la situación actual del P/AO y poner de relieve los problemas específicos. Análisis: Estudiar los efectos del P/AO al presentar hechos y datos disponibles. Los datos disponibles se puede presentar en gráficas o diagramas de Pareto. Desarrollar el estudio principalmente desde los enfoques de: tiempo, costo y satisfacción. Adicionalmente pueden utilizar enfoques como: ubicación, horarios, ciudades, entre otros. Presentar como mínimo, los datos de los últimos tres meses que permitan evidenciar el P/AO. Etapa 1. DEFINIR EL PROYECTO P

74 74 Gerencia de Mejora Continua Paso 1.c Establecer objetivo/meta por lograr (cuantificable) Objetivo del paso: Establecer y comprender cuál es la situación deseada una vez eliminado el P/AO. Análisis: Exponer, a partir del paso 1.b, el aspecto que se quiere lograr. Incluir una cifra numérica que se va a lograr y establecer el marco de tiempo para lograrlo y terminar el proyecto. El objetivo debe incluir: verbo en acción, indicador y fecha compromiso. Etapa 1. DEFINIR EL PROYECTO P

75 75 Gerencia de Mejora Continua DINÁMICA

76 76 Gerencia de Mejora Continua Objetivo de la etapa: Averiguar las causas del P/AO y establecer el plan de acción. Análisis requerido en la etapa: Examinar las causas probables que originan el P/AO. Detectar, aislar y validar las causas probables. Determinar un plan de acción correctivo y otro preventivo. Pasos involucrados para cumplir la etapa: 2.a Analizar causa – efecto 2.b Establecer plan de acción Etapa 2. ANALIZAR LAS CAUSAS P

77 77 Gerencia de Mejora Continua Paso 2.a Analizar causa - efecto Objetivo del paso: Identificar y validar las causas raíz que originan el P/AO. Análisis: Seleccionar el aspecto a examinar (efecto a estudiar). Analizar el efecto a través de un diagrama causa y efecto (Ishikawa o espina de pescado). Listar todas las causas posibles e imposibles a través de una lluvia de ideas. Establecer una hipótesis sobre las causas más probables. Utilizar datos para validar las hipótesis y aislar las causas raíz. Etapa 2. ANALIZAR LAS CAUSAS P

78 78 Gerencia de Mejora Continua Paso 2.b Establecer plan de acción Objetivo del paso: Determinar un plan de acción orientado a corregir y prevenir las causas raíz que originan el P/AO, así como corregir el mismo. Análisis: Establecer plan de acción que incluya enfoque correctivo y preventivo y que de respuesta al 5W + 1H : Decidir sobre la acción correctiva rápida, la acción remediadora que corrige el P/AO en el corto plazo (Incluye la inspección y reparación del P/AO). Establecer la acción preventiva a largo plazo, la acción que previene la recurrencia del P/AO (Incluye la eliminación de la causa raíz del P/AO). Probar las acciones propuestas, con el fin de determinar si dan resultado. Etapa 2. ANALIZAR LAS CAUSAS P

79 79 Gerencia de Mejora Continua Objetivo de la etapa: Poner en práctica las acciones planeadas y medir resultados. Análisis requerido en la etapa: Los involucrados deben comprender la importancia de las acciones. Capacitar y comunicar en caso de ser necesario. Ejecutar plan, medir resultados y evidenciar mejora. Pasos involucrados para cumplir la etapa: 3.a Ejecutar plan y medir resultados 3.b Evidenciar mejora y/o beneficio (cuantificable) Etapa 3. IMPLEMENTAR SOLUCIONES H V

80 80 Gerencia de Mejora Continua Paso 3.a Ejecutar plan y medir resultados Objetivo del paso: Seguir exactamente el plan y recopilar datos sobre los resultados. Análisis: Preparar instrucciones y diagramas para los procedimientos complicados. Comunicar y capacitar sobre las acciones establecidas en el plan. Implementar fielmente cada acción. Registrar cualquier desviación del plan y su contramedida. Recopilar datos sobre los resultados parciales y/o finales. Etapa 3. IMPLEMENTAR SOLUCIONES H V

81 81 Gerencia de Mejora Continua Paso 3.b Evidenciar mejora y/o beneficio (cuantificable) Objetivo del paso: Verificar y evidenciar la efectividad del plan de acción. Análisis: Analizar el resultado y comparar el antes y después. Validar cumplimiento de objetivo: En caso de haber cumplido con el objetivo hay que revisar y evidenciar la mejora (utilizar mismas gráficas del paso 1.b). Verificar que no existan efectos secundarios; registrarlos en caso de detectarlos. Etapa 3. IMPLEMENTAR SOLUCIONES H V

82 82 Gerencia de Mejora Continua Objetivo de la etapa: Asegurar que se mantenga el nivel apropiado de desempeño. Análisis requerido en la etapa: Documentar. Estandarizar. Controlar. Pasos involucrados para cumplir la etapa: 4.a Documentar la mejora Etapa 4. ESTANDARIZAR A

83 83 Gerencia de Mejora Continua Paso 4.a Documentar la mejora Objetivo del paso: Mantener y controlar las acciones de mejora en los procesos actuales, a través de la documentación. Análisis: Asegurar una documentación eficiente para evitar la recurrencia del P/AO. Identificar los parámetros del proceso para controlar (analizar y eliminar) las desviaciones. Asegurar la capacitación y entendimiento de los involucrados en el proceso. Decidir proyectos futuros a partir de los resultados del paso 3.b. Asegurar que todo el proceso de mejora esté documentado conforme a las 4 etapas de la Ruta AXTEL a la mejora continua. Etapa 4. ESTANDARIZAR A

84 84 Gerencia de Mejora Continua Qué nos conduce a una mejor soluciónmétodo estructurado (Ruta AXTEL a la Mejora Continua) ¿ Qué nos conduce a una mejor solución ?: un método estructurado apoyado con técnicas gráficas y estadísticas. (Ruta AXTEL a la Mejora Continua) Consideraciones Importantes punto de partidadatos El punto de partida son los datos, ¿Con qué información contamos? midecontrolacontrola mejorar Lo que no se mide, no se controla. Y lo que no se controla, no se puede mejorar. eliminamoscausas raíz mejoraremoseficienciaproductividad Si eliminamos las causas raíz de los problemas, inevitablemente mejoraremos la eficiencia y productividad de los procesos. mayor conocimiento trabajola persona ¿Quién tiene mayor conocimiento de un trabajo ?: la misma persona que realiza el trabajo.

85 85 Gerencia de Mejora Continua Relación de las Herramientas con la Ruta AXTEL Definir el Proyecto Analizar las Causas Implementar Soluciones Estandarizar Hoja de Verificación Diagrama de Pareto Análisis Causa Efecto Histograma Diagrama de Correlación Gráfico de Control

86 86 Gerencia de Mejora Continua SI SIEMPRE HACES LO QUE SIEMPRE HAS HECHO......SIEMPRE OBTENDRAS LO QUE SIEMPRE HAS OBTENIDO Joseph M. Juran

87 87 Gerencia de Mejora Continua REVISIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE EXPECTATIVAS

88 88 Gerencia de Mejora Continua ENCUESTA DE SATISFACCIÓN

89 89 Gerencia de Mejora Continua MUCHAS GRACIAS


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