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© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre 2008.

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1 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre 2008

2 Puesto: Profesor de Diplomados del ITESM.Estudios: Candidato a Doctor en Administración. ITESM-University of Texas at Austin, Tx. Maestría en Administración. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Campus Estado de México Ingeniero Químico Universidad Nacional Autónoma de México Actividades Profesionales: Se ha desempeñado tanto en instituciones del sector público como en empresas privadas, realizando actividades de ingeniería de procesos, de planeación estratégica, evaluación de proyectos, desarrollo e implantación de sistemas de calidad ISO 9001:2000, entre otros. Ha sido profesor en el ITESM-CEM en las áreas de ingeniería industrial y de administración desde 1984, tanto a nivel de licenciatura como de maestría. Ha sido instructor en múltiples diplomados, seminarios y cursos incluyendo algunos realizados en Bogotá, Bucaramanga y Popayán en Colombia, y en Quito y Guayaquil en Ecuador. Fué director del Centro de Productividad Industrial en el ITESM-CEM, desempeñando las funciones de coordinador de capacitación y consultoría de los programas de esa institución. Es miembro del PMI (Project Management Institute). Se presenta relación de experiencia profesional en la siguiente lámina: RESUMEN CURRICULAR. 2 Carlos Enrique Castro Bendimez

3 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Estado de México: Colaboración con el ITESM-CEM en la impartición de diferentes cursos y módulos en los diplomados abiertos y cerrados de: Calidad Total, Reingeniería de Procesos de Negocios, Calidad de Servicio, Administración del Valor al Cliente, Control Estadístico del Proceso, Dirección de Proyectos, etc. Algunas empresas con las que se ha participado con el ITESM-CEM: Banamex, BBV, Bancomext, Secretaría del Trabajo y Previsión Social, Sears, PEMEX Refinación, Pemex Corporativo, Pemex Exploración y Producción, Ford Motor Company, Grupo Spicer. Se participó a su vez en la impartición de diplomados de Calidad y de Evaluación de proyectos a nivel internacional en las ciudades de Bogotá, Bucaramanga y Popayán en Colombia. 2. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Ciudad de México: Colaboración con el ITESM-CCM en la impartición de diferentes cursos y módulos en los diplomados abiertos y cerrados de: Calidad Total, e ISO 9001: Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Sede Villahermosa, Tab.: Colaboración con el ITESM en la impartición de diferentes cursos y módulos en los diplomados abiertos de: Administración de Proyectos. 4. Promeca: Capacitación en Administración de proyectos para Bancomer 5. Daimler-Chrysler: Análisis del Valor, Herramientas de QS Echlin Mexicana: Consultoría en QS Ingeniería Pedagógica y Didáctica: Consultoría en ISO Centro de Productividad del Estado de México: Capacitación en cursos de Planeación Estratégica, tanto en la modalidad de abiertos como para Sintermetal. 9. Colegio de Postgraduados: Capacitación en Reingeniería de procesos 10. Direcspicer: Capacitación en Ingeniería Económica 11. Dynacast: Capacitación en ISO Impacto Estratégico Consultores: Consultoría de procesos y sistemas de medición para Merck México y Consorcio Red Uno. 13. Dupont: Impartición de 3 conferencias para sus distribuidores a nivel nacional. 14. Unacar (Universidad del Carmen, en Cd. Carmen, Camp.): Impartición de cursos de: Evaluación de Proyectos, Administración y Control de Obra con uso de Software, Administración de Proyectos, Precios de Transferencia, Análisis de Riesgo en Proyectos de Exploración y Producción del Petróleo, Generación de Escenarios, para PEMEX Exploración y Producción. 15. Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Comalcalco: Impartición de cursos de: Administración y Control de Obra con uso de Software, Administración de Proyectos, para PEMEX Exploración y Producción. 16. Tamsa: Impartición de cursos de: Calidad y análisis de procesos. 17. Asociación de Ingenieros Petroleros de México: Impartición de cursos de: Evaluación de Proyectos, Administración y Control de Obra con uso de Software, Precios de Transferencia para PEMEX Exploración y Producción. 18. Promoción empresarial: Impartición del curso 5 Ss, Administración de la Calidad con enfoque ISO 9001:2000, Administración de Proyectos para Bancomer. 19. Activo Campeche Golfo de la Región Marina Suroeste de PEP: Desarrollo e implantación del Sistema de Calidad de acuerdo a la norma ISO 9001: Activo Exploración Litoral Tabasco de la Región Marina Suroeste de PEP: Desarrollo e implantación del Sistema de Calidad de acuerdo a la norma ISO 9001: Gerencia de Planeación de la Región Marina Suroeste del PEP: Desarrollo e implantación del Sistema de Calidad de acuerdo a la norma ISO 9001:2000, y Mantenimiento y mejora de su sistema de calidad. 22. Activo de Proyectos de Exploración de la Región Marina Noreste de PEP: Planteamiento del proceso principal de trabajo en una de sus áreas y del procedimiento correspondiente. 23. Centro Nacional de Procesado Sismológico: Desarrollo e implantación del Sistema de Calidad de acuerdo a la norma ISO 9001: Coordinación de Estrategias de Exploración: Desarrollo del documento normativo de la exploración petrolera. 25. Activo de Explotación Litoral Tabasco: Capacitación en Técnicas Estadísticas y colaboración en el desarrollo de planes de calidad de cada uno de sus procesos. 26. Activo de Exploración de la Región Sur de PEP: Revisión y mejora de su sistema de calidad, y asesoría al Administrador en actividades de Planeación Estratégica. 27. Gerencia de Dictamen de Proyectos de Explotación de PEP: Desarrollo del documento normativo de su principal proceso. RESUMEN CURRICULAR. 3

4 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Objetivos: Al terminar este módulo, el participante: Conocerá los procesos de gestión de tiempo de acuerdo al PMBoK. Conocerá las técnicas y herramientas de cálculo de ruta crítica para situaciones bajo certidumbre e incertidumbre. Aplicará software especializado de administración de proyectos para la programación de tiempo y uso de recursos.

5 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Agenda: 1.Conceptos y procesos de administración del tiempo. 2.Cálculo de ruta crítica para condiciones de certidumbre. 3.Cálculo de ruta crítica para situaciones probabilísticas. 4.Uso de software como herramienta de administración de proyectos. MSProject. 5.Asignación y nivelación de recursos en la programación del proyecto. 6.Fast tracking y crashing (compresión de tiempo) 7.Casos y aplicaciones de administración del tiempo.

6 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO. Esta área del conocimiento incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación a tiempo del proyecto.

7 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Administración del TIEMPO Una de las claves de la AT para el PM es la administración efectiva de su propio tiempo. La administración disciplinada del tiempo es muy importante para una administración de proyectos efectiva. Administradores de Proyecto inexpertos frecuentemente hacen mucho re-trabajo. El mayor problema es hacer que la gente se de cuenta que existe un problema real de administración del tiempo y además, que las soluciones son posibles.

8 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO DE PROYECTOS 6.1 DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES 6.2 SECUENCIA DE ACTIVIDADES 6.3 ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE ACTIVIDADES 6.4 ESTIMACION DE LA DURACIÓN DE ACTIVIDADES 6.5 DESARROLLO DEL PROGRAMA 6.6 CONTROL DEL PROGRAMA

9 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Mediciones del desempeño Lista de actividades (actualización) Atributos de actividades (actualización) Plan de administración del proyecto (act:.) Línea base del programa (actualización) Datos del modelo del programa (act.) Definición de Alcance 5.2 ( ) Creación del WBS 5.3 ( ) Selección de Vendedores 12.4 ( ) Cierre del proyecto 4.7 ( ) Dirección y gestión de Ejecución de proyectos 4.4 ( ) Reportes de desempeño 10.3 ( ) Planeación de la Admón. del Riesgo 11.2 – 11.5 ( ) Estimación de costos 7.1 ( ) Reclutamiento Equipo del proyecto 9.2 ( ) Definición de Actividades 6.1 ( ) Control del programa 6.6 ( ) Desarrollo del programa 6.5 ( ) Estimación de Duración de actividades 6.4 ( ) Estimación de recursos de actividades 6.3 ( ) Secuencia de Actividades 6.2 ( ) Control de cambios integrado 4.6 ( ) Desarrollo del plan de Administración del proyecto 4.3 ( ) Factores ambientales De empresa Activos del proceso Organizacional Declaración del alcance del proyecto Estructura de Desglose del Trabajo Diccionario del WBS Disponibilidad de recursos Políticas organizacionales, información histórica Calendario del proyecto Disponibilidad de recursos Disponibilidad de recursos Estimados de costos de actividades Registro de riesgo Reportes de desempeño Información del desempeño del trabajo Activos del proceso organizacional (actualización) Plan de administración del proyecto Plan de administración del alcance Lista de actividades Atributos de actividades Lista de nodos Cambios requeridos Plan de administración del proyecto (actualización) Cambios requeridos Diagramas de redes del programa del proyecto Cambios requeridos Requerimientos de recursos de actividades Estructura de desglose de recursos Calendarios de recursos (actualización) Cambios requeridos Estimados de duración de actividades Plan de administración del proyecto (actualización) Cambios requeridos Programa del proyecto Datos del modelo del programa Línea base del programa Requerimientos de recursos (actualización) Calendario del proyecto (actualización) Requerimiento de cambios aprobados Acciones correctivas aprobadas DIAGRAMA DE FLUJO DE LOS PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO Programa del proyecto Cambios requeridos Acciones correctivas recomendadas

10 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES La definición de actividades incluye, la identificación y documentación del trabajo a ser ejecutado. Esta definición identifica los entregables del proyecto en el mas bajo nivel de la WBS (llamado paquete de trabajo). Los paquetes de trabajo del proyecto son a su vez desglosados en componentes mas pequeños llamados actividades del programa que representan una base para la estimación, programación, ejecución, monitoreo y control del proyecto.

11 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES.1 ENTRADAS.1 Factores ambientales de la empresa.2 Activos del proceso organizacional.3 Declaración del alcance del proyecto.4 Desglose de la estructura de trabajo (WBS).5 Diccionario del WBS.6 Plan de administración del proyecto.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.1 Descomposición.2 Plantillas.3 Planeación de ola envolvente.4 Juicio de expertos.5 Componentes de planeación.3 SALIDAS.1 Lista de actividades.2 Atributos de actividades.3 Lista de nodos.4 Cambios requeridos

12 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Técnicas Sistema de Facturación 1. Diseño del sistema 1.1. Definición de módulos 1.2. Diagrama de flujo 2. Programación de módulos 2.1. Módulo de Captura 2.2. Módulo de Reportes 3. Instalación y pruebas integrales

13 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Salida Descripción 1. Diseño del sistema 1.1 Definición de Módulos 1.2 Diagrama de flujo 2. Programación de módulos 2.1 Módulo de captura 2.2 Módulo de reportes 3. Instalación y pruebas integrales Lista de actividades

14 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre SECUENCIA DE ACTIVIDADES La secuenciación de actividades, incluye la identificación y documentación de relaciones lógicas entre las actividades del programa. Las actividades pueden estar secuenciadas con relaciones de precedencia apropiadas, así como adelantos y atrasos que apoyan el desarrollo de un programa realista y alcanzable.

15 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre SECUENCIACIÓN DE ACTIVIDADES.1 ENTRADAS.1 Declaración del alcance del proyecto.2 Lista de actividades.3 Atributos de actividades.4 Lista de nodos.5 Requerimientos de cambio aprobados.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.1 Método de diagramación de flechas (ADM).2 Método de diagramación de precedencias (PDM).3 Plantillas de redes de programas.4 Determinación de dependencias.5 Aplicación de desfasamientos y/o traslapes.3 SALIDAS.1 Diagramas de redes de proyectos.2 Lista de actividades (actualizada).3 Atributos de actividades (actualizados).4 Cambios requeridos

16 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Entradas ActividadesPrecedencias (atributo) 1. Diseño del sistema 1.1 Definición de Módulos Diagrama de flujo Programación de módulos 2.1 Módulo de captura Módulo de reportes Instalación y pruebas integrales2.1, 2.2

17 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DE REDES Método de Diagramas de Flechas (ADM) Las flechas representan las actividades Conectadas a nodos muestran dependencias También es conocido como actividades en las flechas (AOA) Solo usan dependencias final- inicio Pueden utilizar actividades ficticias (dummy)

18 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Perfiles típicos de un Diagrama de Flechas (ADM) A B C D E F G H I J K L M N

19 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Método de Diagramas de Precedencias (PDM) Los nodos representan las actividades Las flechas conectan a las actividades y muestran dependencias También conocido como actividades sobre nodos (AON) Usa cuatro tipo de relaciones entre las actividades: (Final-Inicio, Final-Final, Inicio-Inicio e Inicio-Final) TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DE REDES.

20 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Perfiles típicos de un Diagrama de Precedencias (PDM) A B D E F G C H

21 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Construir el diagrama de red en ADM y en PDM de los siguientes casos Actividad Requisito A - B - C B D A,C E C F C G D,E,F Actividad Requisito A - B - C A D A, B E A, B F C G D,F H E,G I. II. Ejercicio 1. Redes

22 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Final-Inicio – La actividad A debe finalizar antes que la actividad B inicie A Inicio- Inicio – La actividad A debe iniciar antes que la actividad B inicie B AB Final- Final – La actividad A debe finalizar antes que la actividad finalice AB Inicio-Final – La actividad A debe iniciar antes que la actividad B finalice AB Relaciones de Dependencia

23 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Mandatorias (Hard logic). No se puede iniciar otra actividad hasta que se termine la actual. Discrecionales (Preferred Logic, Preferential Logic or Soft Logic). Son aquellas que son definidas por el equipo de administración del proyecto y pueden crear valores de holgura total arbitrarios y pueden limitar opciones de programación posteriores. Son definidas con base en el conocimiento de las ¨Mejores Prácticas¨ dentro de una particular área de aplicación. Externas. Ligas entre las actividades del proyecto y actividades externas al proyecto Tipos de dependencias

24 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Traslape Lead Time Tiempo de Espera Lag Time lead MODIFICADORES DE LAS DEPENDENCIAS LÓGICAS Son variables a los tipos de conexiones que permiten la interrelación entre las actividades del proyecto. lag Aplicación de adelantos y atrasos

25 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre ESTIMACIÓN DE LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES Este proceso involucra determinar que recursos (personas, equipos o materiales), que cantidades de cada uno serán usados y cuando están disponibles, para ejecutar las actividades del proyecto. Este proceso esta fuertemente relacionado con el de estimación de costos.

26 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE ACTIVIDADES.1 ENTRADAS.1 Factores ambientales de la empresa.2 Activos del proceso organizacional.3 Lista de actividades.4 Atributos de actividades.5 Disponibilidad de recursos.6 Plan de administración del proyecto.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.1 Juicio de expertos.2 Análisis de alternativas.3 Estimación de datos publicada.4 Software de administración de proyectos.5 Estimación de abajo-arriba.3 SALIDAS.1 Requerimientos de recursos de actividades.2 Atributos de actividades (actualizados).3 Estructura de desglose de recursos.4 Calendarios de recursos (actualizados).5 Cambios requeridos

27 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Consideraciones de Recursos Personal Equipos Materiales

28 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Se debe programar de acuerdo con la disponibilidad y a las limitaciones de los recursos que se requerirán Recursos requeridos, disponibles y nivelación.

29 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Elementos Básicos TAREAS RECURSOS ASIGNACIÓN RESULTADO

30 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Perfil del uso de los recursos Rec. t Disponibilidad Rec. t Conflicto por Recursos Disponibilidad Recursos Ociosos Recursos Nivelados

31 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES Es el proceso mediante el cual se toma información del alcance del proyecto y de los tipos, cantidades y calendarios de recursos requeridos y disponibles, para determinar la duración requerida para ejecutar una actividad.

32 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre ESTIMACION DE DURACIÓN DE ACTIVIDADES.1 ENTRADAS.1 Factores ambientales de la empresa.2 Activos del proceso organizacional.3 Declaración del alcance del proyecto.4 Lista de actividades.5 Atributos de actividades.6 Requerimiento de recursos de actividades.7 Calendarios de recursos.8 Plan de administración de proyectos - Registro de riesgos - Estimados de costos de actividades.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.1 Juicio de expertos.2 Estimación de análogos.3 Estimación paramétrica.4 Estimados de tres puntos.5 Análisis de reserva.3 SALIDAS.1 Estimados de duración de actividades.2 Atributos de actividades (actualización)

33 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Estimados determinísticos Duración fija Trabajo fijo Unidades fijas Condicionado por el esfuerzo Técnicas

34 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Estimados probabilísticos Duración optimista a Duración más probablem Duración pesimista b Estimados de tres puntos a m ba m b a m b

35 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre DESARROLLO DEL PROGRAMA El desarrollo del programa del proyecto –un proceso interactivo- significa determinar las fechas de inicio y terminación de las actividades del proyecto. Este programa, puede requerir que los estimados de duración de actividades y de los recursos a utilizar, sean revisados para crear un programa de proyecto que sea aprobado y pueda servir como línea base para monitorear el nivel de avance.

36 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre DESARROLLO DEL PROGRAMA El desarrollo del programa del proyecto –un proceso interactivo- significa determinar las fechas de inicio y terminación de las actividades del proyecto. Este programa, puede requerir que los estimados de duración de actividades y de los recursos a utilizar, sean revisados para crear un programa de proyecto que sea aprobado y pueda servir como línea base para monitorear el nivel de avance.

37 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre DESARROLLO DEL PROGRAMA.1 ENTRADAS.1 Activos del proceso organizacional.2 Declaración del desarrollo del programa.3 Lista de actividades.4 Atributos de actividades.5 Diagramas de redes del programa del proyecto.6 Requerimientos de recursos de actividades.7 Calendarios de recursos.8 Estimados de duración de actividades.9 Plan de administración del proyecto - Registro de riesgos.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.1 Análisis de redes de programas.2 Método de la ruta crítica.3 Compresión del programa.4 Análisis de escenarios what if.5 Nivelación de recursos.6 Método de la cadena crítica.7 Software de administración de proyectos.8 Aplicación de calendarios.9 Ajustes de adelantos y atrasos.10 Modelo del programa.3 SALIDAS.1 Programa del proyecto.2 Datos del programa del proyecto.3 Línea base del programa.4 Requerimientos de recursos (actualizados).5 Atributos de actividades (actualización).6 Calendario del proyecto (actualización).7 Cambios requeridos.8 Plan de administración del proyectos (actualización) - Plan de administración del programa (actualización)

38 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROGRAMA DEL PROYECTO Gráfica de barras Muestra la actividad inicial y final, así como sus duraciones Es una forma efectiva de representar el avance de las actividades Frecuentemente se utiliza en presentaciones a nivel ejecutivo

39 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre DIAGRAMA DE GANTT Es probablemente la herramienta mas importante para saber cómo los recursos de la empresa deben ser integrados en el proyecto. Sirve como una fotografía al día de las operaciones. TODOS los eventos importantes y sus fechas están claramente definidos. La secuencia del trabajo debe estar definida por medio de un diagrama comprensible. El programa debe identificar las limitaciones de tiempo, así como los recursos que se requieren para cada evento.

40 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Diagrama de Gantt

41 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Método de la Ruta Crítica (CPM) Calcula las fechas de inicio y terminación tempranas y tardías del programa del proyecto Es de naturaleza determinística Se enfoca en el cálculo de holguras para encontrar las actividades menos flexibles Técnicas para el desarrollo del programa

42 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Notación de cálculo: ES(A): Inicio temprano o próximo de la actividad A EF(A): Terminación temprana de la actividad A LS(A): Inicio tardío o lejano de la actividad A LF(A): Terminación tardía de la actividad A t(A) : Tiempo esperado de ejecución de la actividad A Esta notación, implica que cada actividad tiene 4 tiempos programados ES(A): Inicio temprano o próximo de la actividad A EF(A): Terminación temprana de la actividad A LS(A): Inicio tardío o lejano de la actividad A LF(A): Terminación tardía de la actividad A t(A) : Tiempo esperado de ejecución de la actividad A Esta notación, implica que cada actividad tiene 4 tiempos programados

43 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre ESLSEFLF Holgura(H) Duración (t) Representación de tiempos en Gantt

44 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre CARACTERÍSTICAS DE LA RUTA CRÍTICA DEL PROYECTO Serie de actividades con mayor duración del proyecto Nos define el tiempo más temprano en que termina el proyecto Un proyecto puede tener más de una ruta crítica Las actividades de la ruta crítica no tienen holguras

45 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Cálculo de Ruta Crítica 1.Análisis hacia adelante, se calculan los tiempos tempranos o próximos y se define la duración del proyecto. El algoritmo de cálculo para el recorrido hacia adelante es el siguiente: ES(A) = 0 (para las actividades iniciales) EF(A) = ES(A) + duración(A) ES(A) = Max [EF de las actividades predecesoras de A]

46 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Análisis hacia atrás, se calculan los tiempos tardíos partiendo de la duración del proyecto (T). El algoritmo de cálculo para el recorrido hacia atrás es el siguiente: LF(A) =T (para las actividades finales) LS(A) = LF(A) - duración(A) LF(A) = Mín [LS de las actividades sucesoras de A]

47 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre HOLGURAS Los tiempos de holguras nos permiten conocer el grado de flexibilidad que tiene el programa del proyecto. Holgura Total (Total Slack or Total Float). Es el tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la terminación del proyecto. Holgura Libre (Free Slack or Free Float). Es el tiempo que una actividad puede retrasarse, sin afectar el inicio de la(s) actividad(es) sucesora(s).

48 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Cálculo de la holgura total, es la cantidad de tiempo que la duración de una actividad puede ser aumentada sin retrasar la terminación del proyecto. Por lo tanto, todas las actividades que se encuentran sobre la ruta crítica tendrán holgura total de cero. Su cálculo es: HT = LF - EF = LS - ES

49 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Cálculo de la holgura libre, es la cantidad de tiempo en la que puede aumentarse la duración de una actividad sin que retrase la iniciación de la actividad que le sigue. HL(A) = Mín ES [de las actividades sucesoras de A) - EFA

50 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Ejercicio 2 CPM Realizar: 1.- El diagrama de red. 2.- Cálculo de tiempos ASAP y ALAP 3.- Determinar la ruta crítica 4.- Dibujar el Gantt ASAP y ALAP Tiempo de inicio del proyecto = HOY

51 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre ¿Cuál sería la duración del proyecto si se redujera la duración de la actividad C a 10 días y cuál su ruta crítica? ¿Cuál sería la duración del proyecto si la actividad H se traslapara en dos días con la actividad G, y cómo se vería en el diagrama de Gantt del proyecto? Análisis de redes de programas.

52 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Realizar la programación de los proyectos, aplicando calendarios y ajustes necesarios. Automatizar el cálculo del análisis matemático del camino crítico, la nivelación de recursos y el manejo de la compresión de proyectos. La consideración rápida de muchas alternativas del programa de proyecto con diferentes escenarios. La Aplicación del paquete: MSProject a los procesos de Administración del tiempo, permiten: Software de Administración de Proyectos

53 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Ejercicio 3. capturar en MSProject, el ejercicio 2 CPM, iniciando el 2 de Diciembre de Revisar unidades de la duración del proyecto (menú Herramientas - Opciones – Programación) 2.Definir calendario de trabajo (menú Herramientas – Cambiar calendario laboral) 3.Indicar fecha de comienzo del proyecto (menú Proyecto – Información del proyecto) 4.Revisar el formato del calendario en la vista del Diagrama de Gantt (menú Formato – Escala temporal) Antes de introducir las actividades

54 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Captura de las actividades del proyecto 1.En la vista de diagrama de Gantt, colocar el nombre de las tareas. 2.Agregar la duración de cada una, en las unidades que se especificaron. 3.Especificar las precedencias. 4.Resaltar con rojo las actividades críticas (menú Formato – Asistente para diagramas de Gantt) 5.Si el WBS del proyecto indicara que A, B, C y D pertenecen al Módulo 1 y E, F, G y H al Módulo 2. Utilizar el SW para representarlo en el diagrama de Gantt agrupando y organizando las tareas de forma lógica en fases, tareas de resumen y subtareas.

55 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre TÉCNICAS PARA EL DESARROLLO DEL PROGRAMA Técnica de Evaluación y Revisión de Programa (PERT) Utiliza el valor esperado (tiempo promedio ponderado), para calcular la duración del proyecto Es de naturaleza probabilística

56 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Técnica PERT La técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), es un método de redes para programación de proyectos que fue desarrollado por primera vez en los años 50s para el proyecto POLARIS. Esta técnica usa conceptos probabilísticos en la asignación de los tiempos de duración de cada actividad para reconocer la incertidumbre en los proyectos. La técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), es un método de redes para programación de proyectos que fue desarrollado por primera vez en los años 50s para el proyecto POLARIS. Esta técnica usa conceptos probabilísticos en la asignación de los tiempos de duración de cada actividad para reconocer la incertidumbre en los proyectos.

57 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre (Optimista + 4 x Más Probable +Pesimista) / 6 BAJA CORTALARGA ALTA OPTIMISTA PESIMISTA DISTRIBUCIÓN BETA Más Probable PERT Promedio ponderado = (Usada en Cálculos CPM ) POSIBLE DURACIÓN RELATIVA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA Supone la técnica PERT, que los tiempos reales de las actividades se comportan de acuerdo a la distribución, cuyo sesgo (a la izquierda o a la derecha) representa la mayor probabilidad de que las estimaciones de tiempos de las actividades excedan o no el promedio aritmético.

58 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Variabilidad en las duraciones de las actividades. Duración optimista (a) Duración mas probable(m) Duración pesimista (b) Media o tiempo esperado: Te = (a + 4m + b) / 6 Desviación estándar: (b - a) / 6 (para cada actividad) amb tiempo f(x) Tiempo esperado = media Distribución beta para actividades.

59 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Probabilidad de concluir el proyecto a tiempo La duración total del proyecto también es una variable aleatoria (T) T tiene una distribución aproximadamente normal Teorema del límite central: –La suma de variables aleatorias independientes tiene una distribución aproximada a la normal Desviación estándar de T T = var act críticas

60 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre PERT con tres estimaciones de tiempo en actividades Tiempos Esperados Ejemplo PERT Duración en días

61 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre A, 7 B C, 14 D, 5 E, 11 F, 7 H, 4 G, 11 I, 18 Duración (Tp) = 54 Días

62 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en menos de 53 días? t T p = 54 p(t < D) D=53

63 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre

64 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Calcular la probabilidad de terminar antes de 53 días ó menos: P(x<53) = ____________. Calcular las siguientes probabilidades de terminación: 1.- Finalizar el proyecto en más de 55 días. P(x>55)=_____________. 2.- Finalizar el proyecto entre 53 y 55 días. P(53 < x < 55)= __________. Ejercicio 4

65 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Determinar tiempo esperado promedio de terminación del proyecto 2.¿Cuál es la desviación estándar del proyecto? 3.Calcular las probabilidades de terminar 2 semanas antes de la fecha promedio de terminación. 4.¿Qué duración da una probabilidad de 80%? 5.¿Qué duración da una probabilidad de 90%? 6.¿Qué duración da una probabilidad de 95%? Duración en semanas Actividad Precedencia a m b A B C A D B E B F C, D G E Ejercicio 5. PERT

66 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Tiempos ACTIVIDAD REQUISITOS Optimista Más probable Pesimista A B C A D A E C F D G B H E,F,G I G a) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine antes de la fecha programada de 37 días? b) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto completo se termine después de 39 días? c) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine entre 34 y 38 días? d) ¿Qué duración da una probabilidad de 80%? e) ¿Qué duración da una probabilidad de 90%? f) ¿Qué duración da una probabilidad de 95%? Ejercicio 6. PERT Fecha de inicio: 5 de Diciembre de 2008

67 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Ejercicio 7. PERT La siguiente información representa a un proyecto que debe ser programado de acuerdo a la técnica PERT: ACTIVIDAD PREDECESORES Tiempo (semanas) Opt. M. Prob. Pes. A B C A1 2 3 D A2 3 4 E B F C.D3 4 5 GD.E1 4 6 HF.G2 4 5 a)¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine antes de la fecha programada de T – 2 semanas? b) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto completo se termine después de T + 3 semanas? c)¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine entre (2.5 semanas – T) y (T + 4 semanas)? d)¿Qué duración da una probabilidad de 90%? e)¿Qué duración da una probabilidad de 95%? Fecha de inicio: 28 de Noviembre de 2008

68 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre CONTROL DEL PROGRAMA El control del programa se relaciona a: a) Determinar el estatus de la ejecución de un proyecto b) Influenciar los factores que crean los cambios al programa del proyecto c) Determinar que el programa del proyecto ha cambiado d)Administrar cambios cuando éstos ocurran. El control del programa debe estar integrado con los otros procesos de control

69 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre CONTROL DEL PROGRAMA.1 ENTRADAS.1 Plan de administración del programa.2 Línea base del programa.3 Reportes de desempeño.4 Requerimientos de cambios aprobados.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.1 Reporte de avance o progreso.2 Sistema de control de cambios del programa.3 Medición del desempeño.4 Software de administración de proyectos.5 Análisis de variación.6 Gráficas de barras de comparación de programas.3 SALIDAS.1 Datos de modelo de programa (actualización).2 Línea base del programa (actualización).3 Medición del desempeño.4 Cambios requeridos.5 Acciones correctivas recomendadas.6 Activos del proceso organizacional (actualización).7 Lista de actividades (actualización).8 Atributos de actividades (actualización).9 Plan de administración del proyecto (actualización)

70 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Elementos que se requieren para el Control del Proyecto T I E M P O Recursos Costos Entregables T I E M P O Recursos Costos Entregables EL PLAN COMO LÍNEA BASE

71 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Elementos que afectan la administración del tiempo del proyecto en el proceso de control. Cambios en el alcance Problemas en la asignación de Recursos Errores en las estimaciones Atrasos en las actividades Entregables Cambios en el alcance Problemas en la asignación de Recursos Errores en las estimaciones Atrasos en las actividades Entregables Modificaciones a la LÍNEA BASE del programa Reprogramación del Programa del Proyecto Reprogramación del Programa del Proyecto

72 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Considerar el siguiente proyecto de consultoría: Desarrollar la red y calcular la ruta crítica. ActividadClavePredecesorTiempo (sem) Evaluar necesidades cliente A -- 2 Elaborar propuesta B A 1 Obtener Aprobación C B 1 Desarrollo del Servicio D C 2 Capacitar empleados E C 5 Piloteo de grupos de trabajo F D, E 16 Hacer reporte final G F 1________ a) ¿Cuál es la duración total del proyecto? b) ¿Cuál es la ruta crítica? c) Obtener la holgura total y libre e) ¿Cuál es la fecha de terminación del proyecto? Usar Calendario Ideal. Ejercicio 8. Fecha de inicio: 3er. día hábil de Diciembre de 2008

73 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre CALENDARIO IDEAL Horario de Lunes a Viernes de 8:00 hrs. a 18:00 hrs., 2 horas de comida Días no hábiles: 1 y 7 de Enero 5 y 19 de febrero 24 de febrero 18 y 21 de marzo Semana santa (completa) 30 de abril 1, 3, 5, 10 y 15 mayo Vacaciones: dos últimas semanas de julio 15, 16 y 20 de Septiembre 12 y 24 de Octubre 1, 2 y 20 de Noviembre 12 de Diciembre Dos últimas semanas de Diciembre

74 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Ejercicio 9. Se tiene el siguiente proyecto: ACTIVIDADPREDECESORADURACIÓN (SEMANAS) ACTIVIDADPREDECESORADURACIÓN (SEMANAS) A -2 B -3 C A1 D A2 E A3 F E2 G D, F1 H B, C2 I G, H2 a) ¿Cuál es la duración total del proyecto? b) ¿Cuál es la ruta crítica? c) Obtener el costo total del proyecto d) Identificar tiempos ASAP y ALAP de cada actividad Usar Calendario Ideal. Fecha de terminación: 1er. día hábil de Febrero de 2009 Se tiene para cada actividad, un presupuesto de $500 por semana-actividad

75 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Ejercicio 10. Resolver este proyecto según lo indicado en la sesión de trabajo: Resolver este proyecto según lo indicado en la sesión de trabajo: ACTIVIDAD REQUISITOS Tiempo (Meses) ACTIVIDAD REQUISITOS Tiempo (Meses) A -1 B A4 C A3 D B2 E C, D5 F A2 G F2 HE.G3 Usar Calendario Ideal. Fecha de inicio: 24 de Enero09 a) ¿Cuál es la fecha de terminación del proyecto? b) ¿Cuál es la ruta crítica? c) Obtener el costo total del proyecto d) Dar el flujo de efectivo trimestral para el proyecto Se tiene para cada actividad, un presupuesto de $1,500 por mes-actividad Además, el líder del proyecto dispone de $5,000 para su disposición

76 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Ejercicio 11. Recursos Se tiene el siguiente proyecto: ACTIVIDADREQUISITO DURACIÓN (sem) AnalistasAsistentesSecretarias A B A C A D A E B,C F C G F,D H E,G Analistas = $ 26 por día, disponibilidad de 3 por día. Se les paga al fin de la actividad. Asistentes = $ 15 por día, disponibilidad de 10 por día. Se les paga de manera prorrateada. Secretarias = $ 10 por día, disponibilidad de 4 por día. Se les paga al inicio de la actividad. Usar Calendario IDEAL. Fecha de inicio: 25 de ENERO09 Se tiene para cada actividad, un presupuesto de $500 por semana-actividad

77 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre DURACIÓN DEL PROYECTO = 2. FECHA DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO= 3. RUTA CRITICA= 4. HORAS-HOMBRE TOTALES= 5. HORAS HOMBRE PARA ANALISTAS= 6. HORAS HOMBRE PARA ASISTENTES= 7. HORAS HOMBRE PARA SECRETARIAS= 8. COSTO TOTAL DEL PROYECTO = 9. COSTO DIRECTO TOTAL= 10. COSTO INDIRECTO TOTAL= 11. RECURSO MAS CARO = 12. RECURSO MÁS BARATO = 13. REPORTE DE FLUJO DE EFECTIVO. 14. REPORTE DE PRESUPUESTO. 15. PERÍODO CON MÁS REQUERIMIENTO DE $ = 16. PERÍODO CON MENOS REQUERIMIENTO DE $ = 17. ACTIVIDAD MÁS CARA= 18. ACTIVIDAD MÁS BARATA= 19. HISTOGRAMA DE UTILIZACIÓN DE RECURSOS. 20. RECURSOS SOBREASIGNADOS, CANTIDAD Y FECHA DE SOBREASIGNACIÓN. CONTESTAR:

78 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Ejercicio 12. Recursos. Se tiene el siguiente proyecto: ACTIVIDADREQUISITO DURACIÓN (SEM) AnalistasPaq. Papel Computadoras A B C D E D F B G C H E I A J F,G,H Analistas = $ 17 por día, Disponibilidad = 5 por día Papelería = $3 por paquete de 500 hojas Computadoras (renta) = $25 por díaDisponibilidad = 5 rentas de comp. por día Usar Calendario IDEAL Fecha de inicio: 20 de Febrero09 C.Fijo = $1,000/sem-Act.

79 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre DURACIÓN DEL PROYECTO = 2. FECHA DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO= 3. RUTA CRITICA= 4. HORAS-HOMBRE TOTALES= 5. HORAS HOMBRE PARA ANALISTAS= 6. NÚMERO DE PAQUETES DE PAPELERIA= 7. HORAS HOMBRE PARA COMPUTADORAS= 8. COSTO TOTAL DEL PROYECTO= 9. RECURSO MAS CARO= 10. RECURSO MÁS BARATO= 11. REPORTE DE FLUJO DE EFECTIVO. 12. REPORTE DE PRESUPUESTO. 13. MESCON MÁS REQUERIMIENTO DE $.= 14. MES CON MENOS REQUERIMIENTO DE $= 15. ACTIVIDAD MÁS CARA= 16. ACTIVIDAD MÁS BARATA= 17. HISTOGRAMA DE UTILIZACIÓN DE RECURSOS. 18. RECURSOS SOBREASIGNADOS, CANTIDAD Y FECHA DE SOBREASIGNACIÓN. CONTESTAR:

80 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Nivelación de recursos Usar hasta donde sea posible la misma cantidad de recursos Minimizar recursos ociosos.

81 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre NIVELACIÓN DE RECURSOS Basado en los siguientes costos: COSTO TOTAL = COSTOS DIRECTOS + COSTOS INDIRECTOS + COSTOS ADICIONALES POR RECURSOS OCIOSOS.

82 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Costo directo = 100 $/u - día = C1 Costo indirecto = 1,000 $/día = C2 Costo de ocio = 10 $/u - día = C3 Precedencia - B C D, F E, G Duración (días) Recursos Actividad A B C D E F G H Ejercicio 13. Nivelación de Recursos con MSProject Nivelar el proyecto utilizando MSProject, y comenzando con un Nivel máximo de recursos de 30

83 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Nivel Máximo de Recursos Propuestos (NMR) NMR (Recs. Props.) MRTUnidades Ociosas (Uo) CD= C1*RM*T CI= C2*T CO= C3*Uo CT= CD+CI+CO *24*1010,000*10100*131$353,100.°° *19*1010,000*10100*81$298,100.°°

84 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Ejercicio 14. Recursos. Resolver este proyecto según lo indicado en la sesión de trabajo: ACTIVIDAD Predecesoras Tiempo (semanas)Juan Pedro Paty A B A4 1 C A D B2 1 E C. D5 1 1 F D2 1 1 G F2 1 1 H E. G Sueldos: Juan = $ 20 por hora, Pedro = $ 18 por hora, Paty = $ 18 por hora Cada uno tiene una computadora personal cuyo costo fue de $20/día En las actividades donde trabajan juntos (los 3), se cuenta con una impresora que se rentó a un costo de $10 por día y se espera se consuman 5 paquetes de papelería (a un costo de $3/paquete) Costos fijos= $100 /día en cada actividad Usar Calendario IDEAL. Fecha de inicio: 29 de Abril09

85 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre DURACIÓN DEL PROYECTO = 2. FECHA DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO= 3. RUTA CRITICA= 4. HORAS-HOMBRE TOTALES= 5. HORAS-HOMBRE JUAN= 6. HORAS-HOMBRE PATY= 7. HORAS-HOMBRE PEDRO= 8. NÚMERO DE PAQUETES DE PAPELERIA= 9. HORAS HOMBRE PARA COMPUTADORAS= 10. COSTO TOTAL DEL PROYECTO= 11. COSTO DIRECTO TOTAL = 12. COSTO INDIRECTO TOTAL = 13. COSTO JUAN= 14. COSTO PATY= 15. COSTO PEDRO= 16. RECURSO MAS CARO= 17. RECURSO MÁS BARATO= 18. REPORTE MENSUAL DE FLUJO DE EFECTIVO. 19. REPORTE DE PRESUPUESTO. 20. MES CON MÁS REQUERIMIENTO DE $.= 21. SEMANA CON MENOS REQUERIMIENTO DE $= 22. ACTIVIDAD MÁS CARA= 23. ACTIVIDAD MÁS BARATA= 24. RESOLVER SOBREASIGNACIÓN. ¿CUÁL ES LA FECHA NUEVA? = 25. ¿ACTIVIDADES RETRASADAS DESPUÉS DE RESOLVER LA SOBREASIGNACIÓN? = CONTESTAR:

86 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Técnicas de compresión de redes en un proyecto (Fast tracking & Crashing)

87 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre CIMENTACIONESMUROS LOSA FECHA LIMITE CIMENTACIONES MUROS LOSA REDUCCIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO Fast tracking Se modifica la relación lógica de las actividades, de tal forma que estas se traslapan.

88 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Fast tracking VENTAJAS Menor tiempo de ejecución del proyecto Se incrementa la rentabilidad del proyecto al iniciar antes su operación o producción (desde un punto de vista integral) Optimización de recursos VENTAJAS Menor tiempo de ejecución del proyecto Se incrementa la rentabilidad del proyecto al iniciar antes su operación o producción (desde un punto de vista integral) Optimización de recursos DESVENTAJAS Se necesita una mayor coordinación y supervisión al tener más actividades simultáneas Posible incremento de costo Se incrementa el riesgo en todos los aspectos del proyecto DESVENTAJAS Se necesita una mayor coordinación y supervisión al tener más actividades simultáneas Posible incremento de costo Se incrementa el riesgo en todos los aspectos del proyecto

89 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre CIMENTACIONESMUROS LOSA CIMENTACIONES MUROSLOSA FECHA LIMITE REDUCCIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO Compresión de Redes (Crashing) Se reduce el tiempo de las actividades comprimiéndolas. Se incrementa en gran medida el costo del proyecto y puede surgir otra(s) ruta(s) crítica(s).

90 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Compresión de Redes (Crashing) Pasos a seguir: Elegir las actividades que estén en la ruta crítica Obtener sus pendientes de costo y tiempo Iniciar la compresión de las actividades con menor pendiente de costo Continuar hasta llegar al límite de tiempo requerido Analizar si se presentan otras rutas críticas en el proyecto Pasos a seguir: Elegir las actividades que estén en la ruta crítica Obtener sus pendientes de costo y tiempo Iniciar la compresión de las actividades con menor pendiente de costo Continuar hasta llegar al límite de tiempo requerido Analizar si se presentan otras rutas críticas en el proyecto

91 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Nomenclatura: T(N).- Tiempo Normal. T(T).- Tiempo en condiciones aceleradas. C(N).- Costo en condiciones de tiempo normal. C(T).- Costo en condiciones aceleradas. CM.- Costo marginal = C(T) - C(N) T(N) - T(T) Técnicas de compresión de redes en un proyecto

92 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Costos Directos para una actividad en condiciones aceleradas de tiempo: T(N) T(T) C(T) C(N) tiempo $

93 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Costos Totales de un proyecto en condiciones aceleradas de tiempo: Tp(N) Tp(T) tiempo $ Costos directos totales del Proyecto Costos Indirectos del Proyecto Costo total del Proyecto: (Costos Directos + Costo Indirecto) Tóptimo Costo mínimo Duración normal del proyecto Duración tope del proyecto

94 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Método SAM. Pasos para este Método: 1.- Determinar todas las posibles rutas junto con su duración normal. 2.- Definir la duración deseada para el proyecto y calcular el posible Acortamiento (PA) para cada ruta. PA = DN - DD. 3.- Calcular el costo marginal efectivo (CME) y Posible reducción (PP), de cada actividad. 4.- Construir la matriz de costo tiempo para las rutas a acortar.

95 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Método SAM. 5.- Acortar primero las rutas con mayor PA, seleccionando actividades con menor CME (costo marginal efectivo) y reduciendo la mayor cantidad de tiempo permitido, de acuerdo a la posible reducción (PP) de cada actividad. 6.- Repetir el paso 5, hasta alcanzar un PA de cero en todas las rutas. 7.- Calcular los costos por reducción de cada actividad.

96 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Ejercicio 15. Reducción. Costos indirectos: $200/día

97 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre D B A C E fin i

98 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Obteniendo la Curva de Costo Total (CT) Del ejercicio de Reducción T (Duración) Propuesta CDCI = T * ci CT= CD+CI

99 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre ACTIVIDADREQUISITOS T(N)T(T)C(N)C(T)___ A B A C D C E F E G H G I H J B,D,F,I K L J,K M L N M Ejercicio 16. Reducción

100 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre a) Hacer la red y el Gantt del proyecto, indicar la ruta crítica y dar el tiempo de finalización del proyecto. b) Dar el costo total del proyecto, después de reducirlo en 5 días. c) Mencionar las actividades que se tienen que reducir, cuántos días se tienen que reducir y a que costo. d).- Encontrar la máxima reducción y el costo asociado a esa fecha. Resolver:

101 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Casos de estudio

102 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Caso 1. La Boda

103 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Caso 1. La Boda

104 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Caso 1. La Boda

105 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Caso 1. La Boda

106 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Caso 1. La Boda

107 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Caso 1. La Boda

108 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Caso 2: Mantenimiento de ductos. Una empresa requiere realizar un proyecto para el mantenimiento de ductos de vapor en una planta petroquímica. La lista de actividades, predecesoras, recursos y tiempos se da a continuación, los tiempos están expresados en días. Caso 2. Ductos.

109 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre ActividadDescripciónPredec.T(N)T(T)MecánicosObreros AReunir al equipo para el trabajo BUtilizar ala línea antigua para investigación CMedir y trazar la línea antigua.A2113 DDesarrollar una lista de materiales.C1110 EConstruir andamioD2125 FComprar ductosD GComprar válvulasD HDesactivar línea AntiguaB,D2114 IQuitar la línea antiguaE,H6215 JPrefabricar los nuevos productosF5224 KColocar valvulasE,G,H3126 LColocar los nuevos productos.I,J6238 MSoldar ductosL2125 NConectar válvulasK,M2124 OAislarK,M4125 PHacer pruebas de presiónN2123 QQuitar andamioN.O3213 RLimpiar y entregar el equipo de operación. P,Q2104 Caso 2. Ductos.

110 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Las tarifas para tiempo normal para los recursos son: $10/hora para los obreros y $20/hora para los mecánicos. Para el tiempo intensivo, las tarifas por recurso se multiplicarían por 2.5, en el caso de que la actividad se pudiera reducir y es regla válida tanto para el mecánico como para el obrero. En el caso de que se tenga que reducir al tiempo intensivo cada actividad, la cantidad de recursos a usar se obtendría duplicando el número de mecánicos y triplicando el número de obreros. Se tienen disponibles 8 obreros y 6 mecánicos por día, bajo condiciones normales de esfuerzo de trabajo. El proyecto debe de empezar el Lunes 9 de Enero de 2008, El calendario de trabajo es de Lunes a Viernes de 8 a 17 horas, con una hora de comida. Existen los siguientes costos semanales para el proyecto. Caso 2. Ductos.

111 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre ConceptoGasto Energía eléctrica$300 Teléfono$500 Gastos de oficina$1,500 Gastos generales$1000 Sueldo empleados indirectos $5000 Caso 2. Ductos.

112 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Determinar lo siguiente: I.- En WinQSB 1.El tiempo de terminación del proyecto y ruta o rutas críticas 2.El costo total del proyecto bajo condiciones normales. 3.La fecha máxima de reducción en tiempo y costo, junto con la ruta o rutas críticas. 4.La curva de costo total y con ello, determinar la duración óptima del proyecto. II.- En MSProject Partiendo como condición inicial la información para tiempo, costo y recursos normales, determinar: 1.Fecha de terminación y ruta crítica 2.Gantt y Red. 3.Histogramas de uso de recursos e identificar fechas y recursos en conflicto. 4.Horas hombre totales para el proyecto y costo total. 5.Hacer una nivelación automática de recursos en caso de conflicto, Reportar cambios en fecha de terminación y uso de recursos. III.- Entregar en un reporte escrito de la solución a este caso, incluyendo un resumen de resultados, conclusiones y comentarios, así como los anexos dónde se muestren las salidas del software utilizado. Caso 2. Ductos.

113 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre CASO 3: AUDITORÍA ADMINISTRATIVA La auditoría es la revisión y evaluación de los controles. La auditoría administrativa determina la confiabilidad del proceso administrativo. Es la revisión y evaluación de los controles administrativos para diagnosticar, predecir, que tan confiable es el proceso administrativo de una empresa. Enseguida, se presenta un proyecto que consiste en el proceso de una planeación de auditoría, la cuál de llevó a cabo en una empresa petrolera. Se entrevista a algunos funcionarios y empleados de la misma. La tabla siguiente proporciona los pasos por los que se conforma una planeación de auditoría administrativa: Caso 3. Auditoria

114 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre TABLA DE INFORMACIÓN ACTIVIDADDESCRIPCIÓNPREDECESORES AEntrevista con el gerente-- BRevisión de organigramaA CElaboración de cuestionariosB DAplicar cuestionario al gerenteC EAplicar cuestionario a empleado 1D FAplicar cuestioanrio a empleado 2D GAplicar cuestionario a empleado 3D HRevisión de cuestionariosD, E, F,G I Evaluación de cuestionariosH JAplicación de técnica de observaciónC KRecoplicaión de información (manuales)A LAnálisis de información escritaD, E, F,G MEvaluación de procedimientos establecidos contra realesI,J

115 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre TABLA DE INFORMACIÓN ACTIVIDADDESCRIPCIÓNPREDECESORES NEstablecer controles preventivosM OVerificar normas de seguridadM PVerificar técnicas de control establecidaO QRequerimientos del sistemaN RRealizar plan de análisis de sistemaQ,A,H SRealizar plan de presupuesto de sistemaR TRealizar plan de análisis de técnicas de auditoría de sistemasS URealizar plan de diseño de sistemaT VRealizar pruebas de sistemaU WRealizar plan de capacitación de usuariosV XRealizar plan de implantaciónW YRealizar evaluación de resultadosW ZPresentación de resultadosY

116 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre TABLA DE INFORMACIÓN ACTIVIDADDESCRIPCIÓNPREDECESORES AAElaboración de propuestaZ ABAnálisis colateralK ACEvaluaciónAB ADRevisión de informaciónAB AEAnálisis de resultadosAC, AD AFPruebas pilotoAD AGFormulación de planAE, AF AHAdjudicación de recursosAE, AF Caso 3. Auditoria

117 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre ACTIVIDADtA-jrA-srCF A B C D E F G H I J K L M N O Caso 3. Auditoria

118 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre ACTIVIDADtA-jrA-srCF P Q R S T U V W X Y Z AA AB AC AD Caso 3. Auditoria

119 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre TABLA DE INFORMACIÓN ACTIVIDADtA-jrA-srCF AE AF AG AH Nota: Las duraciones están dadas en días. Caso 3. Auditoria

120 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre DATOS ADICIONALES A) Se dispone de los siguientes recursos: Tres auditores junior en todo momento a un costo de $300 por hora Dos auditores senior en todo momento a un costo de $500 por hora B) Los auditores junior y senior disponen de 8 horas al día Cada auditor (junior y senior) requieren de computadora Laptop (Disponibilidad de computadoras = 5), cuya renta por día de 8 horas es de $300. Se utiliza una impresora en las actividades C, F, H, K, M, O, Y, AB y AG. En total se tienen 2 impresoras. Estas se rentan a $150 por día. Caso 3. Auditoria C) El proyecto se inicia el 28 de Enero de 2009 E) El horario de trabajo del Calendario Base es de lunes a viernes de 8 a 14 hrs. y de 15 a 17 hrs. F) Considerar los días festivos de acuerdo al calendario IDEAL.

121 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Resolver lo siguiente: A) Reportar la red y el diagrama de Gantt del proyecto (después de hacer la nivelación de recursos si es que esta es necesaria). B) Dar la duración total del proyecto y su fecha de terminación C) Indicar la ruta crítica D) Mencionar las actividades que tienen holgura total y libre. Dar el reporte correspondiente. E) Obtener las horas-hombre del proyecto y mencionar que actividad tiene más y en que semana, mes se utilizan más) F) Dar el costo total del proyecto y de cada recurso, G) Mencionar la actividad y el periodo trimestral más costosos. H) Presentar los histogramas de cada recurso. I) ¿Cuál es el impacto en el costo, horas-hombre y duración del proyecto, si se decide reducir la actividad U en 50%? En un reporte ejecutivo presentar los resultados y anexar los reportes correspondientes. Caso 3. Auditoria

122 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Bibliografía

123 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Bibliografía 1.- Avraham Shtub, Jonathan F. Bard y Sholomo Globerson, Project Management, Engineering, Technology, and Implementation, Prentice Hall Yamal Chamoun, Administración Profesional de Proyectos, La Guía, Mc Graw Hill, James P. Lewis. Irwing, Project Planning, Scheduling & Control, Mc Graw Hill, David I. Cleland, William R. King, Project Management Handbook, 2nd Ed, J. Wiley, PMBOK Guide, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2004 edition, PMI 6.- Pedro Briceño L, Administración y Dirección de Proyecto, Segunda edición Santiago de Chile, MacGrawHill, John C. Goodpasture, Quantitative Methods in Project Management, J. Ross, Roger Miller y Donald R. Lessart, The Strategic Management of Large Engineering Projects, Shapping Institutons, Risks, and Governance, MIT Press, Avraham Shtub, Jonathan F. Bard y Sholomo Globerson, Project Management, Engineering, Technology, and Implementation, Prentice Hall Yamal Chamoun, Administración Profesional de Proyectos, La Guía, Mc Graw Hill, James P. Lewis. Irwing, Project Planning, Scheduling & Control, Mc Graw Hill, David I. Cleland, William R. King, Project Management Handbook, 2nd Ed, J. Wiley, PMBOK Guide, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2004 edition, PMI 6.- Pedro Briceño L, Administración y Dirección de Proyecto, Segunda edición Santiago de Chile, MacGrawHill, John C. Goodpasture, Quantitative Methods in Project Management, J. Ross, Roger Miller y Donald R. Lessart, The Strategic Management of Large Engineering Projects, Shapping Institutons, Risks, and Governance, MIT Press, 2000.

124 © DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre Sitios Web 1.- Departamento de Defensa (DOD) Software Program Managers Network 2.- International Project Management Association (IPMA) 3.- MIT Information Systems Project Management Resources and Exploration 4.- New Grange Center for Project Management 5.- One Hundred Rules for Project Managers 6.- Project Management Boulevard 7.- Project Management Center 8.- Project Management Forum 9.- Project Management Insight Project Management Institute 11.-Project Management Knowledge Base Project Management WWW Site Project Manager Project Managers Home Page Project Net Project Smart Project Zone 1.- Departamento de Defensa (DOD) Software Program Managers Network 2.- International Project Management Association (IPMA) 3.- MIT Information Systems Project Management Resources and Exploration 4.- New Grange Center for Project Management 5.- One Hundred Rules for Project Managers 6.- Project Management Boulevard 7.- Project Management Center 8.- Project Management Forum 9.- Project Management Insight Project Management Institute 11.-Project Management Knowledge Base Project Management WWW Site Project Manager Project Managers Home Page Project Net Project Smart Project Zone


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