Como crear una WBS Fuente: EverGreen. Gestión de Integración 1.Desarrollar el Acta del Proyecto (Iniciación) 2.Desarrollar el Plan de Gestión del.

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1 Como crear una WBS Fuente: EverGreen

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5 Gestión de Integración 1.Desarrollar el Acta del Proyecto (Iniciación) 2.Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto (Planificación) 3.Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto (Ejecución) 4.Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto (Control) 5.Realizar Control Integrado de Cambios (Control) 6.Cerrar el Proyecto o Fase (Cierre)

6 Gestión del Alcance 1.Recopilar Requisitos (Planificación) 2.Definir el Alcance (Planificación) 3.Crear Estructura de Trabajo Detallada (Planificación) 4.Verificar el Alcance (Control) 5.Controlar el Alcance (Control)

7 La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo. Este esfuerzo de planificación forma parte del proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto, que produce un plan de gestión del cronograma que selecciona una metodología, una herramienta de planificación, y establece el formato y los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. Gestión del Tiempo

8 Que respuestas da la Gestión del Tiempo del Proyecto a.Qué actividades necesito realizar en mi proyecto. (Planeación) b.En qué secuencia debo realizarlas. (Planeación) c.Que recursos empleará cada actividad. (Planeación) d.Cuánto demorará cada actividad. (Planeación) e. Cuánto demorará el proyecto. (Planeación) f. Cómo controlaré el tiempo del proyecto. (Control) g. Qué puedo hacer ante una situación imprevista que afecte el tiempo del proyecto.

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10 Gestión del Tiempo del Proyecto Una metodología de planificación define las reglas y enfoques para el proceso de elaboración del cronograma. Entre las metodologías más conocidas, se encuentran el método de la ruta crítica y el de la cadena crítica. El desarrollo del cronograma utiliza las salidas de los procesos: a.Definir las Actividades, b.Secuenciar las Actividades, c.Estimar los Recursos de las Actividades d.Estimar la Duración de las Actividades, En combinación con la herramienta de planificación para elaborar el cronograma.

11 Gestión del Tiempo del Proyecto

12 Insumo: Ya definieron el Alcance?

13 Definir las Actividades. Proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. El proceso crear la WBS identifica los entregables en el nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT), denominad paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto se descomponen normalmente en componentes más pequeños llamados actividades, que representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo. Las actividades proporcionan una base para la estimación, planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del proyecto

14 Nombre del Proyecto o Producto Final Hitos Paquetes o unidades De trabajo El proceso Definición de las Actividades identificará los productos entregables al nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo, que se denomina paquete de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto están planificados (descompuestos) en componentes más pequeños denominados actividades del cronograma, para proporcionar una base con el fin de estimar, establecer el cronograma, ejecutar, y supervisar y controlar el trabajo del proyecto.

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17 Factores ambientales de la empresa Disponibilidad de Sist. de inf. para gestión de proyectos. Herramientas de software para elaboración de cronogramas Activos de los procesos de la organización Políticas formales e informales sobre planificación de actividades. Procedimientos y guías sobre definición de actividades. Base de conocimientos de lecciones aprendidas Enunciado del Alcance del Proyecto Productos entregables del Proyecto Restricciones. Asunciones Estructura de Desglose del Trabajo EDT (WBS) Diccionario de la EDT (WBS) Plan de gestión del alcance del Proyecto La información de los atributos de las actividades de la plantilla pueden incluir: a.Habilidades de los recursos. b. Horas de esfuerzo. c. Identificación de riesgos. d. Entregables esperados u otra información descriptiva Planificación Gradual Forma de planificación de elaboración progresiva donde el corto plazo se planifica en detalle, mientras que el largo plazo se planifica para componentes de la EDT a un nivel relativamente alto

18 Atributos de la Actividad 1.Incluyen: a.Identificador, b.Códigos, c.Descripción, d.Predecesoras/sucesoras, e.Relaciones lógicas, f.Adelantos/atrasos, g.Requisitos de recursos, h.Fechas impuestas, i.Restricciones/asunciones. 2. Pueden incluir: a.Persona responsable, b.Zona geográfica,

19 ¿Qué es el “hidden work”? Es un término usado para describir entregables y actividades que no están definidas en el WBS o en la lista de actividades, pero que son necesarios para completar el proyecto. Entregables y Actividades de : 1. Project Management. 2. Deshacerse de lo antiguo. 3.Transferir lo nuevo. 4. Revisiones. 5. Aprobaciones. 6. Rework en pruebas. 7. Rework en ajustes

20 Proceso que consiste en 1.identificar y 2.documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de actividades se establece mediante relaciones lógicas. Cada actividad e hito, a excepción del primero y del último, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor. Puede ser necesario incluir adelantos o retrasos entre las actividades para poder sustentar un cronograma del proyecto realista y viable.

21 Entradas 1.Enunciado del Alcance del Proyecto 2.Lista de Actividades 3.Atributos de la Actividad 4.Lista de Hitos 5.Solicitudes de Cambio Aprobadas Salidas 1.Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto 2.Lista de Actividades (Actualizaciones) 3.Atributos de la Actividad (Actualizaciones) 4. Cambios Solicitados Un adelanto permite la aceleración de la actividad sucesora. Un retraso causa una demora en la actividad sucesora

22 Como organizo las actividades?

23 Redes de Tareas En ellas se representan las actividades que deben ejecutarse en paralelo y las que deben llevarse a cabo en secuencia debido a una dependencia respecto a la actividad o actividades anteriores. - Los nodos rectangulares representan las tareas. - Los nodos redondeados representan los hitos

24 Método de Diagramación por Precedencia (PDM) El PDM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas que muestran las dependencias. Esta técnica también se denomina actividad en el nodo (AON), y es el método utilizado por la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos. El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia: 1. Final a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora. 2.Final a Final. La finalización de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora. 3.Inicio a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. 4.Inicio a Fin. La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. En el PDM, final a inicio es el tipo de relación de precedencia más comúnmente usado. Las relaciones inicio a fin raramente se utilizan.

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26 Método de Diagramación con Flechas (A.D.M.) P.E.R.T. El ADM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza flechas para representar las actividades, que se conectan en nodos para mostrar sus dependencias. Esta técnica también se denomina actividad en la flecha (AOA) y, aunque menos común que el PDM, todavía se utiliza para enseñar teoría de la red del cronograma y en algunas áreas de aplicación. El ADM sólo utiliza dependencias final a inicio y puede requerir el uso de relaciones “ficticias”, denominadas actividades ficticias, que se representan como una línea de puntos, para definir correctamente todas las relaciones lógicas. Como las actividades ficticias no son actividades del cronograma reales (no tienen contenido de trabajo), se les asigna un valor de duración cero a los fines del análisis de la red del cronograma.

27 Por ejemplo: La actividad del cronograma “F” depende de la finalización de las actividades del cronograma “A” y “K”, además de la finalización de la actividad del cronograma “H”.

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29 Sea t ij el tiempo PERT de una actividad (i,j): EET (Earliest Even Time): Se define el tiempo más pronto posible (“early”) de un suceso j. Representa el tiempo mínimo hemos de emplear para poder empezar cualquier actividad que salga del suceso j. El EET del suceso inicial es cero. LET (Latest Even Time): Se define como el tiempo más tarde permisible (“last”) de un suceso i. Representa lo más tarde que puede llegar a ese suceso, sin que afecte a la duración del proyecto. El suceso fin del proyecto tiene LET igual al EET

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31 La holgura de cierto suceso i (Hi)se define como la diferencia entre los tiempos LET y EET: indica el número de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realización del mismo, de manera que la duración del proyecto no experimente ningún retraso. Holgura total de cierta actividad ij (HT ij ) se define como el tiempo que resulta de restar el tiempo LET del suceso final del EET del suceso inicial y la duración de esa actividad: Las líneas con holgura cero forman el camino crítico

32 Herramientas y Técnicas Estimar Duración Juicio de Expertos : guiado por información histórica, puede usarse siempre que sea posible. Estimación por Analogía : La estimación de la duración por analogía significa utilizar la duración real de una actividad del cronograma anterior y similar Estimación Paramétrica: Puede determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad Duración de la actividad: Pintado de una habitación de 40 m2 Ratio productividad de un pintor: 10m2/h Duración : 40/10= 4 horas de trabajo (1/2 jornada de trabajo) Estimaciones por Tres Valores ( Tiempo PERT). Tres tipos de estimaciones: a.Más probable (m). La duración de la actividad del cronograma, teniendo en cuenta los recursos que probablemente serán asignados, su productividad, las expectativas realistas de disponibilidad para la actividad del cronograma, las dependencias de otros participantes y las interrupciones. b.Optimista(Op). La duración de la actividad se basa en el mejor escenario posible de lo que se describe en la estimación más probable. c.Pesimista (p). La duración de la actividad se basa en el peor escenario posible de lo que se describe en la estimación más probable.

33 Proceso que consiste en 1.estimar el tipo y 2.las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. El proceso Estimar los Recursos de las Actividades está estrechamente coordinado con el proceso Estimar los Costos. Por ejemplo: Un equipo de diseño de un automóvil necesitará familiarizarse con las técnicas de ensamblado automatizado más recientes. El conocimiento requerido puede obtenerse mediante la contratación de un consultor, el envío de un diseñador a un seminario de robótica o la incorporación de alguna persona del departamento de producción al equipo del proyecto.

34 cuáles son los recursos (personas, equipos, o material)? qué cantidad de cada recurso se utilizará? cuándo estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto? Por ejemplo: El equipo de diseño de un automóvil debe conocer las técnicas de ensamblaje automatizado más recientes. Este conocimiento puede obtenerse mediante la contratación de un consultor, el envío de un diseñador a un seminario de robótica o la inclusión de alguna persona del departamento de producción como miembro del equipo.

35 Proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados. La estimación de la duración de las actividades utiliza información sobre : 1.el alcance del trabajo de la actividad, 2.los tipos de recursos necesarios, 3.las cantidades estimadas de los mismos 4.Sus calendarios de utilización. Las entradas para los estimados de la duración de las actividades surgen de la persona o grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza del trabajo en la actividad específica. El estimado de la duración se elabora de manera gradual, y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad de los datos de entrada.

36 Herramientas y Técnicas Juicio de Expertos : guiado por información histórica, puede usarse siempre que sea posible. Estimación por Analogía : La estimación de la duración por analogía significa utilizar la duración real de una actividad del cronograma anterior y similar Estimación Paramétrica: Puede determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad Duración de la actividad: Pintado de una habitación de 40 m2 Ratio productividad de un pintor: 10m2/h Duración : 40/10= 4 horas de trabajo (1/2 jornada de trabajo) Estimaciones por Tres Valores ( Tiempo PERT). Tres tipos de estimaciones: a.Más probable (m). La duración de la actividad del cronograma, teniendo en cuenta los recursos que probablemente serán asignados, su productividad, las expectativas realistas de disponibilidad para la actividad del cronograma, las dependencias de otros participantes y las interrupciones. b.Optimista(Op). La duración de la actividad se basa en el mejor escenario posible de lo que se describe en la estimación más probable. c.Pesimista (p). La duración de la actividad se basa en el peor escenario posible de lo que se describe en la estimación más probable.

37 Proceso que consiste en analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto. La incorporación de las actividades, duraciones y recursos a la herramienta de planificación genera un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. A menudo, el desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es un proceso iterativo que determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto y los hitos. El desarrollo del cronograma puede requerir el repaso y revisión de los estimados de la duración y de los recursos para crear un cronograma de proyecto aprobado que pueda servir como línea base con respecto a la cual se pueda medir el avance.

38 Herramientas y Técnicas 1.Camino crítico: calcula las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del cronograma, sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un análisis de recorrido hacia adelante y un análisis de recorrido hacia atrás a través de los caminos de red del cronograma del proyecto. 2.Compresión del cronograma acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto, para cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma. 3.Análisis “¿Qué pasa si...?” Este es un análisis de la pregunta “¿Qué pasa si se produce la situación representada por el escenario “X”?” 4.Nivelación de recursos se usa para abordar las actividades del cronograma que deben realizarse para cumplir con fechas de entrega determinadas, para abordar situaciones en las que se dispone de recursos compartidos o críticos necesarios sólo en ciertos momentos o en cantidades limitadas, o para mantener el uso de recursos seleccionados a un nivel constante durante períodos específicos del trabajo del proyecto. 5.Cadena crítica es otra técnica de análisis de la red del cronograma que modifica el cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados.

39 Proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma. Controlar el Cronograma consiste en: 1.determinar el estado actual del cronograma del proyecto 2.influir en los factores que generan cambios en el cronograma 3.determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado 4.gestionar los cambios reales conforme suceden

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41 Reservas para contingencias, reservas de tiempo o colchón. Pueden ser un porcentaje de la duración de la actividad, una cantidad fija de períodos, o calcularse mediante el análisis cuantitativo de riesgos. La reserva puede usarse en forma total o parcial, reducirse, o eliminarse cuando haya información mas precisa. Análisis de Reserva

42 Modelos de Estimación de Costo Modelos paramétricos que nos sirven para predecir el costo (esfuerzo) de las actividades de un proyecto. Son específicos para cada área de aplicación. Para proyectos TI: 1.Putnam SLIM model (Putnam). 2.Doty model (Doty Associates Inc.). 3.RCA PRICES model (Freiman & Park). 4.COCOMO model (Boehm). 5.IBM-FSD model (Walston & Felix). 6.GRC models (Carriere & Thibodeau), etc.

43 Modelo de Boehm Los componentes o constructores del modelo se centran en el producto final. Se identifican características de calidad desde el punto de vista del usuario.

44 Herramientas y Técnicas Elaborar Cronograma 1.Camino crítico: calcula las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del cronograma, sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un análisis de recorrido hacia adelante y un análisis de recorrido hacia atrás a través de los caminos de red del cronograma del proyecto. 2.Compresión del cronograma acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto, para cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma. 3.Análisis “¿Qué pasa si...?” Este es un análisis de la pregunta “¿Qué pasa si se produce la situación representada por el escenario “X”?” 4.Nivelación de recursos se usa para abordar las actividades del cronograma que deben realizarse para cumplir con fechas de entrega determinadas, para abordar situaciones en las que se dispone de recursos compartidos o críticos necesarios sólo en ciertos momentos o en cantidades limitadas, o para mantener el uso de recursos seleccionados a un nivel constante durante períodos específicos del trabajo del proyecto. 5.Cadena crítica es otra técnica de análisis de la red del cronograma que modifica el cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados.

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47 Ejemplo Complete la tabla usando las fórmulas mostradas líneas abajo. Todas las estimaciones están en horas. Se recomienda hacer los cálculos con tres valores decimales, y redondear al segundo decimal. P = Pesimista MP = Más Probable O = Optimista

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49 Asumiendo que las actividades listadas en el ejercicio anterior componen la ruta crítica del proyecto, ¿Cuánto tiempo tomará el proyecto? Revise EJEMPLO NUMÉRICOS 1 Gestión del Tiempo

50 Referentes: http://www.tesco.edu.mx/gem/DOC/PDF/publicaciones/tescoatl/tesco_pdf_tescoatl31_5_planificaciondetareas.pdf http://www.liderdeproyecto.com/manual/estructura_del_pmbok.html http://www.slideshare.net/darguevara/gestin-del-tiempo http://www.slideshare.net/verenisjd/gestin-del-tiempo-del-proyecto-pmbook http://www.ehu.es/Degypi/Gestion/gespro1va.htm Actividad Extra clase Revise los siguientes videos / Enlaces WBS  http://www.youtube.com/watch?v=1vABAcayl0ohttp://www.youtube.com/watch?v=1vABAcayl0o http://www.slideshare.net/evergreenpm/evergreen-pmtallerwbs Definir las tareas  http://www.youtube.com/watch?v=WqmN_a_PVN0http://www.youtube.com/watch?v=WqmN_a_PVN0 Duración Tareas  http://www.youtube.com/watch?v=-toPxc8FI3Mhttp://www.youtube.com/watch?v=-toPxc8FI3M