¿Cómo se establecen los equipos de trabajo y cómo son sus miembros? Wendy Guzmán 2011.

Presentación del tema: "¿Cómo se establecen los equipos de trabajo y cómo son sus miembros? Wendy Guzmán 2011."— Transcripción de la presentación:

1 ¿Cómo se establecen los equipos de trabajo y cómo son sus miembros? Wendy Guzmán 2011

2 Guzmán, 2011 Equipos de trabajo Para coordinar equipos de trabajo debemos partir por responder las siguientes preguntas: Para coordinar equipos de trabajo debemos partir por responder las siguientes preguntas: ¿Qué es un equipo de trabajo? ¿Cómo se establecen? ¿Qué caracteriza a sus integrantes? ¿Cómo se relacionan para un desempeño exitoso? Es conveniente que antes de avanzar en la presentación, respondas dichas interrogantes en una libreta o un archivo personal y las compares con la tratado en los materiales del módulo.

3 Guzmán, 2011 ¿Qué es un equipo de trabajo? No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y visión de la empresa. No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y visión de la empresa. El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz. El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz. Fuente:http://www.degerencia.com/tema/trabajo_en_equipo

4 Guzmán, 2011 ¿Cómo se constituyen Equipos de trabajo? Los equipos de trabajo pueden formarse de distintas formas lo que estará influido por el contexto y la naturaleza de las tareas. -Organizaciones flexibles de gestión horizontal o mixta. - Emprendimientos - Organizaciones rígidas- de gestión vertical. -Tareas regulares. -Tareas estratégicas - Informalmente - Por decisión compartida - Formalmente - Por designación -Proyectos nuevos ContextoFormaTareas

5 Guzmán, 2011 Como puede apreciarse la naturaleza de la tarea y el estilo de la gestión organizacional son factores que influyen en el grado de espontaneidad o formalidad en la que se constituyen los equipos. Por ejemplo: Los equipos designados pueden deberse a contextos de gestión vertical, pero igualmente en organizaciones de gestión horizontal puede deberse a la naturaleza de la tarea, ya que por ejemplo si es estratégica, existen perfiles específicos para el desarrollo de determinadas funciones. Revisemos a continuación los rasgos de cada forma. Sobre la forma de conformación de equipos de trabajo

6 Guzmán, 2011 ¿Cómo se constituyen Equipos de trabajo? Formas Informalmente: Los miembros de una organización o un entorno común comienzan a desarrollar, espontáneamente, tareas conjuntas para obtener mejores resultados, las cuales suelen ser de mutua competencia o alta afinidad. En las organizaciones tienden a generarse entre personal con rangos jerárquicos iguales e instancias comunes. Surgen como tareas aisladas y progresivamente se plantean proyectos comunes de construcción colectiva. Por decisión compartida: Los miembros de una organización o un entorno común acuerdan un proyecto de interés compartido y perfilan tareas, responsabilidades y beneficios a obtener. En estos casos suelen establecerse enfoques de gestión horizontal y liderazgo compartido y rotativo. Formalmente: Pueden estar conformados por decisión compartida o por designación, en todo caso se destaca la formalización del funcionamiento. Suele presentarse cuando se están realizando labores entre instancias u organizaciones distintas e interesa fomentar la permanencia del equipo hasta a la concreción de las metas independientemente de los problemas que puedan suscitarse. Por designación: Ante tareas de carácter estratégico o de necesidad específica en tiempos determinados, o en organizaciones de gestión vertical, se designan por instancias superiores equipos de trabajo de manera formal. En estos casos suele indicarse el coordinador o líder de equipo y se indica el objetivo del equipo. En los diversos casos el equipo define las estrategias y el plan de trabajo, de acuerdo al estilo de liderazgo.

7 Guzmán, 2011 ¿Cómo se constituyen Equipos de trabajo? Procesos idóneos para propiciar la máxima efectividad de los Equipos de Trabajo Para el desarrollo de los equipos de trabajo Bahamon (1995), concibe cuatro fases que son: Formación de Equipos; o agrupación de individuos con diferentes posiciones para garantizar la representatividad de toda la población. Formación de Equipos; o agrupación de individuos con diferentes posiciones para garantizar la representatividad de toda la población. Educación del Equipo sobre los beneficios de la participación; esto implica procesos de información, orientación y ejemplificación acerca de los requisitos para trabajar en equipo y del éxito alcanzado en otras instituciones, lo cual, debe motivar al integrante y debe proporcionarle información sobre el rol activo que puede desempeñar en el equipo de trabajo. Educación del Equipo sobre los beneficios de la participación; esto implica procesos de información, orientación y ejemplificación acerca de los requisitos para trabajar en equipo y del éxito alcanzado en otras instituciones, lo cual, debe motivar al integrante y debe proporcionarle información sobre el rol activo que puede desempeñar en el equipo de trabajo. Elaboración de un organigrama y un flujograma; Planificar actividades y delegar especificando períodos temporales, responsable, recursos entre otros, para facilitar la organización y orientación de todos los involucrados, y Elaboración de un organigrama y un flujograma; Planificar actividades y delegar especificando períodos temporales, responsable, recursos entre otros, para facilitar la organización y orientación de todos los involucrados, y Capacitación del equipo en planeación y ejecución; esto se refiere al desarrollo de procesos didácticos breves y sencillos que ayuden a tomar conciencia de las competencias con las que cuenta cada individuo, las que requiere la actividad y el nivel de participación que puede desarrollar para lograr el éxito como equipo. Capacitación del equipo en planeación y ejecución; esto se refiere al desarrollo de procesos didácticos breves y sencillos que ayuden a tomar conciencia de las competencias con las que cuenta cada individuo, las que requiere la actividad y el nivel de participación que puede desarrollar para lograr el éxito como equipo.

8 Guzmán, 2011 Piensa y describe al menos 1 ventaja y 1 desventaja de cada forma de conformación de equipos de trabajo y como coordinarías un equipo en cada caso. Actividad para registrar en tu libreta o archivo de apuntes:

9 Guzmán, 2011 Perfil de los miembros de equipos. ¿Quienes son, qué deben hacer? ¿Quienes son? ¿Quienes son? Miembros de la organización con: Ubicación organizacional diferente.Ubicación organizacional diferente. Formación profesional diversa.Formación profesional diversa. Responsabilidades en la organización compatibles con las metas.Responsabilidades en la organización compatibles con las metas. Rasgos de personalidad complejos (tolerantes, comunicativos, introvertidos, agresivos, etc)Rasgos de personalidad complejos (tolerantes, comunicativos, introvertidos, agresivos, etc) Relaciones interpersonales variadas. (amistosas, no amistosas y de confrontación).Relaciones interpersonales variadas. (amistosas, no amistosas y de confrontación). ¿Que deben hacer? ¿Que deben hacer? Aplicar sus saberes.Aplicar sus saberes. Integrarse al equipo e interactuar para alcanzar la mestas.Integrarse al equipo e interactuar para alcanzar la mestas. Desempeñarse con calidad, compromiso y responsabilidad.Desempeñarse con calidad, compromiso y responsabilidad. Entender el impacto del desempeño individual en las metas comunes.Entender el impacto del desempeño individual en las metas comunes. Asumir roles específicos dentro del equipo.Asumir roles específicos dentro del equipo. Planificar el tiempo de manera compatible.Planificar el tiempo de manera compatible. Coordinar el equipo (en el caso que competa)Coordinar el equipo (en el caso que competa) Características

10 Guzmán, 2011 El coordinador y estilos de coordinación ¿Qué debe hacer? ¿Qué debe hacer? Las mismas acciones que el resto del equipo y además.Las mismas acciones que el resto del equipo y además. Identificar las potencialidades de sus integrantes.Identificar las potencialidades de sus integrantes. Propiciar el intercambio.Propiciar el intercambio. favorecer el desarrollo y formación de sus integrantes favorecer el desarrollo y formación de sus integrantes Atender las inquietudes individuales y colectivasAtender las inquietudes individuales y colectivas Tomar decisiones.Tomar decisiones. Vecino 2004 propone: Acompañar los procesos de planeación de actividades y de objetivos.Acompañar los procesos de planeación de actividades y de objetivos. Reunirse con el grupo para hacer seguimiento de las tareas.Reunirse con el grupo para hacer seguimiento de las tareas. Evaluar los resultados obtenidos.Evaluar los resultados obtenidos. Desarrollar planes de mejoramiento con el equipo y las personas.Desarrollar planes de mejoramiento con el equipo y las personas. Escuchar cada una de las inquietudes del equipo.Escuchar cada una de las inquietudes del equipo. Motivar y animar a los miembros del equipo.Motivar y animar a los miembros del equipo. Felicitar por el trabajo bien hecho.Felicitar por el trabajo bien hecho. Ofrecer soluciones a las dificultades.Ofrecer soluciones a las dificultades. Características

11 Guzmán, 2011 El coordinador y estilos de coordinación Los estilos de coordinación los entendemos asociados a la concepción del coordinador como líder. A partir de ello identificamos 4 principales tipos de liderazgo o estilos de coordinación que suelen Los estilos de coordinación los entendemos asociados a la concepción del coordinador como líder. A partir de ello identificamos 4 principales tipos de liderazgo o estilos de coordinación que suelen Liderazgo formalLiderazgo formal Liderazgo naturalLiderazgo natural Liderazgo autocráticoLiderazgo autocrático Liderazgo compartidoLiderazgo compartido Características

12 Guzmán, 2011 El coordinador y estilos de coordinación Liderazgo formal: Se define por el origen el cual está vinculado al desempeño de un cargo de gerencia o dirección. Además el estilo de comunicación del coordinador de equipo es directa, escrita o por medio de reuniones formales y por lo general orientada a la transmisión de instrucciones y pocas a veces a intercambiar ideas. Liderazgo natural : independientemente de la ocupación de cargos directivos o supervisorios, tienen la cualidad de persuadir y motivar a las personas alrededor se las propias ideas y de los nuevos proyectos. Liderazgo autocrático : Es el estilo de coordinación más tradicional, se basa en la comunicación vertical y principalmente unidireccional. Se transmiten instrucciones y verifican resultados. Tiende a destacar los canales burocráticos para la comunicación y se omiten las características individuales para articular el desarrollo individual con el desarrollo organizacional. El foco de atención y acción es la meta organizacional. Liderazgo compartido : El coordinador identifica las cualidades individuales de los miembros del equipo, y delega funciones significativas que de acuerdo con sus cualidades pueden desarrollar con éxito para la organización a la vez de desarrollar el potencial y la satisfacción personal. Destaca Covey: La fuerza reside en las diferencias, no en las similitudes. Características y estilos de coordinación

13 Guzmán, 2011 ¿Cómo se relacionan? Los equipos se basan en la comunicación, el liderazgo y la planificación de metas comunes para alcanzar convertirse en equipos exitosos o de Alto Desempeño. Los equipos se basan en la comunicación, el liderazgo y la planificación de metas comunes para alcanzar convertirse en equipos exitosos o de Alto Desempeño. El papel del liderazgo de los Equipos de Alto Desempeño es desarrollar un ambiente que aliente el aprendizaje, quizás sea el único modo en que un líder tiene derecho a influir en los demás. El papel del liderazgo de los Equipos de Alto Desempeño es desarrollar un ambiente que aliente el aprendizaje, quizás sea el único modo en que un líder tiene derecho a influir en los demás. En una época como la que vivimos cuando las organizaciones se orientan hacia un mejor desempeño por competencias, el trabajo en Equipo debe ser considerado, más que como una manera de trabajar, como una estrategia de aprendizaje. En una época como la que vivimos cuando las organizaciones se orientan hacia un mejor desempeño por competencias, el trabajo en Equipo debe ser considerado, más que como una manera de trabajar, como una estrategia de aprendizaje. El trabajar como Equipo de Alto Desempeño incluye el uso de diversas estrategias de aprendizaje que permitan la interacción efectiva de sus miembros. El trabajar como Equipo de Alto Desempeño incluye el uso de diversas estrategias de aprendizaje que permitan la interacción efectiva de sus miembros.

14 Guzmán, 2011 ¿Cómo se relacionan?: El diálogo La estructura de los Equipos de Alto Desempeño está constituida como una red de promesas mutuas, solicitadas y ofrecidas mediante un diálogo. El diálogo establece también la cultura del equipo, por lo cual los miembros saben qué hacer y cómo hacerlo, cada vez que se produce una acción, sin necesidad de decirlo, con base en su experiencia compartida. La estructura de los Equipos de Alto Desempeño está constituida como una red de promesas mutuas, solicitadas y ofrecidas mediante un diálogo. El diálogo establece también la cultura del equipo, por lo cual los miembros saben qué hacer y cómo hacerlo, cada vez que se produce una acción, sin necesidad de decirlo, con base en su experiencia compartida. El diálogo permite compartir la visión y el compromiso de realizar esa visión en conjunto. Eso le da al Equipo de Alto Desempeño una base de consenso en las aspiraciones comunes. El diálogo permite compartir la visión y el compromiso de realizar esa visión en conjunto. Eso le da al Equipo de Alto Desempeño una base de consenso en las aspiraciones comunes. La fortaleza de un Equipo de Alto Desempeño, es proporcional a la fortaleza de su diálogo. En la medida que nos comunicamos positivamente, aumente la productividad del Equipo de Alto Desempeño. La fortaleza de un Equipo de Alto Desempeño, es proporcional a la fortaleza de su diálogo. En la medida que nos comunicamos positivamente, aumente la productividad del Equipo de Alto Desempeño.

15 Guzmán, 2011 ¿Cómo se relacionan?: El diálogo R. Echevarria explica: “lo que los ejecutivos y gerentes hacen dentro y fuera de la empresa, nos daremos cuenta de que su trabajo consiste fundamental y casi exclusivamente en estar en conversaciones. Lo que hacen los ejecutivos y gerentes es parcialmente hablar, escuchar, comunicarse con otros, promover algunas conversaciones en la empresa y evitar otras. Su trabajo no comprende sino conversaciones”. En síntesis, cada vez que participes y/o coordines un equipo toma conciencia de la calidad, calidez y oportunidad de tu comunicación.

16 Guzmán, 2011 Trabajar en equipo divide el trabajo y multiplica los resultados. Anónimo A manera de cierre ten presente:

17 Guzmán, 2011 Referencias Chiavenato, I. (1999). Introducción a la Teoría General de la Administración. 5ta. Santa Fe de Bogota: Mc Graw Hill. Chiavenato, I. (1999). Introducción a la Teoría General de la Administración. 5ta. Santa Fe de Bogota: Mc Graw Hill. Mondy W. Y otros (1997). Administración de Recursos Humanos. México: PreticeHall. Mondy W. Y otros (1997). Administración de Recursos Humanos. México: PreticeHall. Aiteco Consultores. (2002). Comprobación de los Equipos de Trabajo. [en red]. Disponible en: www.aiteco.com/calidad Aiteco Consultores. (2002). Comprobación de los Equipos de Trabajo. [en red]. Disponible en: www.aiteco.com/calidadwww.aiteco.com/calidad Vecino J, (2004). Como Liderar Equipos de Trabajo. [en red]. Disponible en: http://www.mujeresdeempresa.com/relaciones_humanas/100801- como-liderar-equipos-de-trabajo.asp Vecino J, (2004). Como Liderar Equipos de Trabajo. [en red]. Disponible en: http://www.mujeresdeempresa.com/relaciones_humanas/100801- como-liderar-equipos-de-trabajo.asp http://www.mujeresdeempresa.com/relaciones_humanas/100801- como-liderar-equipos-de-trabajo.asp http://www.mujeresdeempresa.com/relaciones_humanas/100801- como-liderar-equipos-de-trabajo.asp