TALLER Principios Básicos de Mejora Continua V2.5.

TALLER Principios Básicos de Mejora Continua V2.5

Agenda TEMA DURACIÓN INICIO FIN Bienvenida y presentación 15 min.
9:00 a.m. 9:15 a.m. Establecimiento de expectativas 10 min. 9:25 a.m. Objetivos del Taller 5 min. 9:30 a.m. Introducción a los conceptos de Calidad y Mejora Continua 9:45 a.m. Metodologías para el Análisis y Solución de Problemas (Evolución) - Six Sigma. - Lean Servicing. 45 min. 10:30 a.m. Descanso 10:40 a.m. Maratón 10:45 a.m. Introducción a las Herramientas Estadísticas 10:50 a.m. El Diagrama de Flujo 25 min. 11:15 a.m. La Hoja de Verificación 30 min. 11:45 a.m. El Diagrama de Pareto 12:30 p.m. 12:40 p.m. 12:45 p.m. El Diagrama de Ishikawa 1:30 p.m. Comida 1 hr. 30 min. 3:00 p.m.

Agenda TEMA DURACIÓN INICIO FIN Maratón 5 min. 3:00 p.m. 3:05 p.m.
El Histograma 45 min. 3:50 p.m. El Diagrama de Correlación 10 min. 4:00 p.m. El Gráfico de Control 4:45 p.m. Descanso 4:55 p.m. 5:00 p.m. Ruta AXTEL a la Mejora Continua (Etapa 1) 15 min. 5:15 p.m. Dinámica 20 min. 5:35 p.m. Ruta AXTEL a la Mejora Continua (Etapa 2) 5:50 p.m. Ruta AXTEL a la Mejora Continua (Etapa 3) 6:05 p.m. Ruta AXTEL a la Mejora Continua (Etapa 4) 6:20 p.m. Relación de las Herramientas con los pasos de la RAMC 6:25 p.m. Revisión del cumplimiento de expectativas 6:35 p.m. Evaluación de Satisfacción 6:45 p.m.

BIENVENIDA Y PRESENTACIÓN

ESTABLECIMIENTO DE EXPECTATIVAS

Objetivos del Taller Propiciar la formación de una Cultura de Calidad y Mejora Continua en la comunidad AXTEL. Presentar metodologías estructuradas para el análisis y solución de problemas. Que el participante aprenda a través de la práctica, el uso y aplicación de herramientas que le permitan identificar, analizar y solucionar problemas. Homologar entre los participantes, los conceptos básicos utilizados en el ambiente de Calidad y Mejoramiento Continuo. Fomentar la puntualidad, el trabajo en equipo y la responsabilidad compartida.

INTRODUCCIÓN A LOS CONCEPTOS DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA

Exceder las expectativas del cliente Lean
¿Qué es la Calidad? Bien y a la primera Seis Sigma Cumplir una promesa Exceder las expectativas del cliente Lean Cumplimiento de especificaciones Cero defectos Cumplimiento de requisitos

Entonces... ¿Qué es la Calidad?
Es el conjunto de atributos con las que cuenta un producto o servicio, para ser de utilidad a quien se sirve de el. Un producto o servicio es de calidad cuando sus características, tangibles e intangibles, satisfacen las necesidades de los usuarios. Entre estas características podemos mencionar: sus funciones operativas (velocidad, capacidad, etc.), precio y economía en su uso, seguridad, facilidad y adecuación de uso, manufactura y mantenimiento sencillo, posibilidad de reciclaje, etc. Joseph M. Juran

Es reducir constantemente la variabilidad de los procesos.
¿Qué es el Mejoramiento Continuo? Es reducir constantemente la variabilidad de los procesos. Rango = 91 Rango = 51 Rango = 22 Rango = 13

¿Qué es el Mejoramiento Continuo?
Es pasar constantemente de una situación actual (problema o área de oportunidad) a una situación deseada mediante una mejora: 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% % Error Situación Actual Situación Deseada MEJORA MEJORA MEJORA MEJORA

Individuales culturales “Nada se puede inventar ya”
¿Qué es lo que nos detiene para mejorar? Hay que romper los paradigmas: “640 kb son suficientes para cualquiera” Bill Gates,1981 “Nada se puede inventar ya” Charles H. Duell, Oficina de Patentes, 1899 Individuales “Creo que en el mercado mundial no hay cabida para 5 computadoras” Thomas Watson, Chairman of IBM, 1943 “no lo arregles si no esta roto” Si tu no lo arreglas, tu competencia lo hará. culturales “pensamos que teníamos la solución” La solución debe estar basada en un análisis.

ICEBERG DE LA NO CALIDAD
¿Cómo seleccionamos los aspectos que debemos mejorar? ICEBERG DE LA NO CALIDAD Antes de empezar a mejorar, es necesario establecer las prioridades, de lo contrario tendremos demasiadas cosas que hacer. Llegar tarde a instalación Problemas en la RED Queja del cliente No vendo Problemas visibles Manejo del tiempo en llamada No llegó factura Fallas en la línea No respuesta en línea al cliente Cancelación clientes Alto nivel de ajustes ¿¿?? Problemas ocultos ¿¿?? Errores de aprovisiona-miento ¿¿?? Clientes perdidos Errores y demoras en la entrega Falta de seguimiento Cantidad vs. Calidad Resistencia al cambio Quejas del cliente no capturadas Falta de seguimiento a procesos ¿¿?? ¿¿?? Falta de capacitación ¿¿?? Falta de comunicación ¿¿?? Sincronización de bases de datos Captura errónea de la información ¿¿?? Proyectos cancelados Planes deficientes Implementación sin análisis Esfuerzos individuales Remedios caseros

METODOLOGÍAS PARA EL ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS (EVOLUCIÓN)

Metodologías para el análisis y solución de problemas
Existen varias metodologías de análisis y solución de problemas, algunas más conocidas o más de moda que otras, algunas con más herramientas que otras o con una forma más estructurada de realizarse (más pasos intermedios en cada una de sus etapas). La ruta de la calidad. Las 8 disciplinas (Ford). Los 7 pasos de acción correctiva (Chrysler). Kepner & Tregoe (¿Qué es y qué no es?). Seis Sigma (Motorola). Lean Manufacturing (Toyota). Lean Servicing. TPM. 5 S’s.

¿Qué es Seis Sigma? El término sigma (σ) proviene de una letra del alfabeto griego, la cual se emplea en estadística para medir la variabilidad (varianza) respecto a un estándar (media). 6σ se apoya en la metodología DMAIC cuyas siglas en inglés significan: Define – Definir (el problema). Measure – Medir (ó tomar datos del proceso). Analyze – Analizar (la información recolectada). Improve – Mejorar (el desempeño del proceso). Control – Controlar (el desempeño del proceso). Su principal finalidad es reducir los defectos en los productos y/ó servicios induciendo así la más alta calidad (3.4 dpm) a un menor costo. Seis Sigma es la reducción de la variación de los procesos mediante una permanente búsqueda de la mejora.

¿Por qué Seis Sigma? V.s. Sigma DPM @ 1.5 sigma de desfase 1 691,462.5
308,537.5 3 66,807.2 4 6,209.7 5 232.7 6 3.4 4 Sigma ( %) 6 Sigma ( %) 5,000 operaciones quirúrgicas sin éxito a la semana. 2.4 operaciones quirúrgicas sin éxito a la semana. 2 aterrizajes forzosos de corta o larga duración al día en los principales aeropuertos. 1.8 aterrizajes forzosos de corta o larga duración cada 5 años. 200,000 recetas médicas erróneas al año. 97 recetas erróneas al año. V.s.

Experiencia > 1 año (análisis estadístico y cuantitativo)
Roles en Seis Sigma: Roles: Green Belt Black Belt Master Black Belt Participación en actividades de Six Sigma Tiempo parcial Tiempo completo ó Manejo de herramientas estadísticas Básico Medio Avanzado Capacitación previa al Rol 2 - 4 Semanas 4 - 6 Semanas y Experiencia > 1 año (análisis estadístico y cuantitativo) Actividades Ayudante en proyectos de Black Belts. Lider en proyectos de baja complejidad. Líder en proyectos de mediana a alta complejidad. Responsable de la estrategia de 6σ en la compañía. Entrenador y mentor de Black y Green Belts. Líder en proyectos de alta complejidad.

Algunas Herramientas empleadas en Seis Sigma:
CIP, Procesos de Mejora Continua. Diseño/Rediseño de Procesos. Análisis de Varianza, ANOVA. Cuadro de Mando Integral, BSC. La Voz del Cliente, VoC. Pensamiento Creativo. Diseño de Experimentos, DoE. Gerencia de los Procesos. Control Estadístico de Procesos, SPC.

¿Qué es Lean? Lean sigue los siguientes pasos:
Identificar cuales características crean valor. Identificar la Cadena de Valor. Hacer que las actividades fluyan. Permitir que el cliente “jale” el producto/servicio a través del proceso. Perfeccionar el proceso. Su principal finalidad es identificar y eliminar cualquier forma de desperdicio y/ó actividades que no agreguen valor al proceso mediante la mejora continua. Principios clave: Producción “takt”. Flujo de una pieza (lote pequeño). Producción tipo “jalar”. Lean es buscar continuamente una forma más rápida y más ágil de hacer las cosas, mejorando el flujo y eliminando el desperdicio.

Los 7 desperdicios: Desperdicio Observaciones Sobreproducción
Utilizar la maquinaria más rápido de lo necesario sin tomar en cuenta si la salida del proceso será necesaria más adelante. Espera por máquinas u operadores Los operadores esperan por máquinas disponibles o las máquinas esperan por operadores disponibles. Transportación Movimiento innecesarios de maquinaria o personas en las instalaciones. Procesos Ineficiencias, procesos pobremente diseñados, duplicidad de esfuerzos, inspecciones y actividades que no aportan valor. Inventario excesivo Tener mas inventario del que se requiere para operar sin riesgo, el cual genera altos costos. Movimientos Operadores moviéndose en las instalaciones buscando materia prima o herramientas. Retrabajos Producir defectos.

Algunas Herramientas empleadas en Lean:
Flujo de proceso de una pieza o de lote pequeño. Just In Time (JIT), Sistema de inventario justo a tiempo. Horario / programación tipo jalar (pull scheduling). Mantenimiento Productivo Total (TPM). Capacidad de los procesos. Kanban (Sistema de tarjetas). Poka-Yoke (Sistema a prueba de errores).

La aplicación de Lean a un ambiente Transaccional o de Servicios.
Lean Servicing: ENTRADA PROCESO SALIDA INDUSTRIAL TRANSACCIONAL Producto Terminado Materia Prima Fabricación Habilidades del Empleado + Requerimiento del Cliente Solución Satisfactoria para el Cliente Procesamiento Lean Servicing es: La aplicación de Lean a un ambiente Transaccional o de Servicios.

Características de Seis Sigma & Lean:
Filosofía Seis Sigma Lean Teoría Reduce la variación. Elimina el desperdicio. Enfoque Enfocada al Problema. Enfocada al Flujo. Suposiciones - Existe un problema. - El sustento estadístico tiene un gran valor. - La salida del sistema mejorará si la variación en los procesos disminuye. - La eliminación del desperdicio mejorará el desempeño del negocio. - Muchas mejoras pequeñas son mejor que realizar un análisis sistémico. Efecto Primario Salida uniforme. Reducción de tiempo del flujo. Efecto Secundario Menos desperdicio. Mas rendimiento. Menos inventario. Mas calidad. Menos variación. Mas Calidad. Debilidades - No se considera la interacción entre sistemas. Los procesos mejoran de manera independiente. No hay una seguridad en la buena selección de proyectos. No se obtienen resultados a corto plazo. No existe el sustento de un análisis estadístico o sistémico. No se puede correlacionar la mejora en el flujo con efectos financieros.

El Ciclo de Mejora (PHVA)
El ciclo de mejora fué desarrollado por Walter Shewart y popularizado por Edwards Deming “El dogma más importante del Control Total de Calidad es el ciclo PHVA”, Kaoru Ishikawa 4. ACTUAR: Emprender acciones para institucionalizar el cambio Estandarizar, controlar y documentar Capacitar y educar a todos los involucrados Continuar la mejora de la situación o seleccionar otra situación 1. PLANEAR: Identificar la oportunidad Establecer el plan de trabajo del proyecto Comprender la situación actual a través de hechos y datos Determinar las metas Analizar las causas probables Establecer un plan de acción para corregir y prevenir las causas probables P H V A 3. VERIFICAR: Validar los efectos Comparar los resultados con las metas establecidas Regresar a la etapa de planear si los resultados no son los adecuados 2. HACER: Poner en práctica el plan de acción (cambio hacia la mejora) Emprender y comunicar acciones Educar y capacitar a los involucrados

Beneficios del Ciclo de Mejora (PHVA)
Proceso estructurado y sistemático que establece la ruta más rápida y efectiva entre el análisis y la solución de problemas. Programa de trabajo para terminar el proyecto, consensado entre los integrantes del equipo. Objetivo o meta establecido con datos. Análisis detallado a través de hechos y datos. Verificación, eliminación y prevención de los activadores de fallas más probables. Puesta en práctica de controles para supervisar, administrar y controlar la mejora. Capacitación en el nuevo proceso mejorado. Documentación del desarrollo del proyecto de mejora. Las personas pueden ir y venir, pero los procesos se quedan, sobre todo el proceso de mejoramiento. Lenguaje común que facilita la comunicación de los proyectos de mejora en la organización.

(Introducción al Maratón)
DESCANSO (Introducción al Maratón)

MARATÓN

INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS

Herramientas recomendadas para el análisis y solución de problemas
Identificar la oportunidad Analizar la oportunidad Diagrama de Correlación Diagrama de Flujo Diagrama de Pareto Histograma Diagrama causa y efecto Hoja de Verificación Gráfico de control

Diagrama de Flujo Representación pictórica de los pasos en un proceso.
Útil para determinar cómo funciona realmente el proceso para producir un resultado. El resultado puede ser un producto, un servicio, información o una combinación de los tres. Al examinar cómo los diferentes pasos en un proceso se relacionan entre sí, se puede descubrir con frecuencia las fuentes de problemas potenciales. Se pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer una venta u ofrecer un producto y/o servicio. Los Diagramas de Flujo detallados describen la mayoría de los pasos en un proceso.

Diagrama de Flujo (Simbología)

Diagrama de Flujo Construcción en Grupo

Hoja de Verificación Febrero
Las hojas de verificación son formas fáciles de contestar a la pregunta ¿Qué tan frecuentemente ocurren ciertos eventos?. Sirven para reunir datos basados en la observación de las muestras con el fin de detectar tendencias. Es el punto lógico de inicio en la mayoría de los ciclos de análisis y solucíón de problemas. Hay que convertir las opiniones en hechos. Total Defecto o problema Nuevo Servicio Lugar de Pago Cambio Dom. Queja Felicitación Llamadas inbound a servicio a clientes Proyecto: ___________________________________ Resp. de la recolección: _______________________ Lugar de recolección: _______ Período:__________ RR Isla 3 PASOS: Estar de acuerdo en que evento(s) se estará(n) observando. Decidir el periodo de tiempo durante el cual serán recolectados los datos. Diseñar una forma que sea clara y fácil de usar para el recolector de datos. Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Febrero 6 7 8 9 6-9 Febrero 06 1111 1111 1 1 111 11 29 22 25 26 9 8 7 52 102

Hoja de Verificación Construcción en Grupo

Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto se utiliza cuando necesitamos identificar las áreas de mayor potencial de mejora o las causas más importantes de un problema. Es una forma especial de gráfico de barras verticales el cual ayuda a determinar qué problemas resolver y en qué orden. Es muy común realizar un Diagrama de Pareto basado en hojas de verificación o en otras formas de recolección de datos. La representación gráfica de un Pareto es como sigue:

Diagrama de Pareto TABLA DE DATOS PASOS: Defecto A B C D E Frec. Frec.
Seleccione los problemas a ser comparados (por lluvia de ideas o con datos existentes). Seleccione la unidad de medición del patrón de comparación. Seleccione el período de tiempo a ser estudiado. Reúna los datos de cada categoría. Compare la frecuencia o costo de cada categoría, respecto a las demás. Construya la tabla de datos: Ordene en forma decreciente la frecuencia o costo de cada categoría. Determine el porcentaje que representa cada categoría del total de categorías observadas. Determine el porcentaje acumulado (resulta de ir sumando los porcentajes de las categorías hasta llegar a 100%) TABLA DE DATOS Defecto A B C D E Frec. Frec. 40 5 35 50 20 Defecto Frec. D 50 A C E B 5 Porcentaje 33.3% 26.7% 23.3% 13.3% 3.3% 99.9% 150 % Acum. 33.3% 60.0% 83.3% 96.6% 99.9% Del 1 al 31 de Enero de 2006

Tipo de Defecto (categoría)
Diagrama de Pareto PASOS (continuación...) Construya la gráfica a partir de la tabla de datos: A lo largo del eje horizontal “x” grafique en orden decreciente las barras que representan la frecuencia de cada categoría. El eje vertical izquierdo “y” representa la escala de la frecuencia. Dibuje un eje vertical en el extremo derecho, en donde coloque el porcentaje acumulado de cada categoría hasta llegar al 100%. Trace los puntos del % acumulado y dibuje una línea que una los puntos. Identifique la oportunidad e interprete los resultados. Tipo de Defecto (categoría) D50 A40 C35 E20 B5 150 50 40 30 20 10 Frecuencia 100% 96.6% 83.3% 60% 50% 33.3% 0% % Acum. 80% TABLA DE DATOS Defecto Frec. D 50 A C E B 5 Porcentaje 33.3% 26.7% 23.3% 13.3% 3.3% 99.9% 150 % Acum. 33.3% 60.0% 83.3% 96.6% 99.9%

Construcción Individual
Diagrama de Pareto Construcción Individual

DESCANSO

MARATÓN

Diagrama de Ishikawa (Análisis Causa Efecto)
El análisis causa efecto se utiliza cuando necesitamos explorar y mostrar todas las causas posibles de un problema o de una condición específica (¿Qué es lo que causa un efecto dado?). Esta herramienta fue desarrollada para representar la relación entre un efecto y todas las posibles causas que lo influyen. Las posibles causas se clasifican en categorías, las cuales casi siempre se relacionan con las llamadas 4M es decir: Mano de Obra, Maquinaria, Materiales, y Método. Nota: Estas categorías son sólo sugerencias, se puede utilizar cualquier categoría principal que surja para ayudar al grupo a pensar creativamente. La representación gráfica de un diagrama causa efecto es como sigue: Materiales Métodos Mano de Obra Maquinaria EFECTO

PASOS: Defina un enunciado que describa el problema que se quiere analizar. TIP: ¿Por qué pasa lo que NO quiero que pase? o ¿Por qué NO pasa lo que quiero que pase? Genere las causas necesarias para construir el diagrama basándose en cualquiera de estas dos formas: Coordine una lluvia de ideas sin ninguna preparación previa. Solicite a los miembros del equipo que le dediquen tiempo antes de la reunión y escriban en hojas de verificación las posibles causas. Construya el Diagrama causa efecto de la siguiente forma: Coloque el enunciado del problema en el cuadro al lado derecho de la flecha principal. Dibuje las espinas principales colocando el nombre de cada categoría. Coloque las posibles causas en cada categoría (lluvia de ideas u hoja verificación) Para cada causa pregúntese: ¿Por qué sucede? Las respuestas colóquelas como subramas de la posible causa. Interpretación. Para poder encontrar las causas más probables del problema: Busque las causas que aparecen repetidamente Realice un consenso en el equipo. Obtenga datos para determinar la relación de las diferentes causas (Diagrama de Correlación). Obviedad.

Guía Rápida 1. Plantea el Problema: Plantea la pregunta correcta (Cabeza del Pescado – El Efecto) 2. Coordina una lluvia de ideas de posibles causas: (Primer nivel de espinas del esqueleto de pescado) 3. Categoriza las ideas: Clasificalas en 4 o 5 categorías como máximo. (Ej.: Gente, Procesos, Infraestructura, Sistemas) 4. Desarrolla una Cascada de Sub-causas de las ideas de posibles causas 5. Selecciona las Probables Causas Raíz 6. Valida con datos y hechos que las probables causas raíz seleccionadas en el punto anterior efectivamente estan sucediendo: Evidencias cuantitativas.

Construcción Grupal

COMIDA

MARATÓN

Histograma El histograma se utiliza cuando necesitamos descubrir y mostrar la distribución de datos, así como conocer el comportamiento del proceso en un momento dado (fotografía) a través de un grupo de datos. Un Histograma revela la variación propia de los procesos. Un histograma típico es como sigue: Lo importante de un histograma es que nos muestra la amplitud y distribución de los datos. Existen diferentes distribuciones como la Normal (igual que el ejemplo anterior) o desviadas hacia un lado del centro. Sí conocemos la distribución de los datos que estamos analizando, el histograma pudiera mostrarnos comportamientos fuera de lo normal.

Histograma PASOS: Se inicia con una serie de datos que se presentan en forma desorganizada, como la siguiente: DATOS Cuente el número (n) de los datos existentes, para el ejemplo son: n=105. Determine el rango R, para todo el grupo de datos. El rango es la diferencia entre el valor más alto y el más bajo de todo el grupo de datos. Como ayuda para hacer esto más rápido, en la tabla de datos se identifica primero el dato mayor y el dato menor por cada renglón y después se obtiene el mayor de la columna mayor y el menor de la columna menor. Para nuestro ejemplo es = 1.7 MAYOR MENOR Nota: Estos datos se refieren al tiempo de espera para pagar en una caja.

Histograma Se divide el valor del rango entre cierto número de clases las cuales llamaremos K. En la tabla se muestra como seleccionar el numero de clases. Numero de datos (n) Numero de clases (K) Abajo de Arriba de Para nuestro ejemplo, 105 datos se deben de dividir entre K = (7 a 12). Tomaremos K=10. Determine el ancho de cada clase, H. Una formula conveniente es: H = R / K Para nuestro ejemplo es 1.7 / 10 = = 0.20 En el caso del valor H es recomendable manejar número cerrado hacia arriba para facilitar los futuros cálculos. Determine los límites de cada clase. El valor más bajo de la primer clase será el dato menor de la serie de datos. En nuestro ejemplo iniciamos con 9.00, a este valor se le suma el ancho de clase H que es de 0.20 y nos da 9.20, para que los datos queden en una sola clase el límite superior será de Y así hasta alcanzar el dato mayor. A cada uno de estos valores se le va sumando el ancho de clase H y se van definiendo las límites de cada clase hasta completar el número de clases establecido, en nuestro ejemplo es de 10. Es necesario asegurarnos que los límites de las clases incluyan todos los valores de la serie de datos.

Histograma 8. Construya una tabla de frecuencias basada en los valores obtenidos en el punto anterior (por ejemplo: número de clases, límites de clases, frecuencia de clases). La tabla de frecuencias es de hecho un Histograma, no en forma gráfica si no tabular. Clase No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Limites de clase Inf Sup. Frecuencia Total 14 21 28 19 11 Una tabla de frecuencias basada en los datos iniciales se muestra a continuación: Construya el histograma tomando como base la tabla de frecuencias. Al efectuar la gráfica, esta nos proporciona una visión rápida de la distribución de los datos.

Histograma Frecuencia Límite inferiror K1 Límite superior K1 K1 K2 K3
Ancho H Límite inferiror K1 Límite superior K1 K1 K2 K3 K4 K5 Rango R

Histograma Construcción Individual

Diagrama de Correlación
El Diagrama de Correlación se utiliza para estudiar la posible relación entre una variable y otra; en otras palabras, para probar la posible relación entre una causa y un efecto. No se puede probar que una variable cause la otra, pero sí deja claro cuando existe una relación entre ellas y lo estrecho de esa relación. En un Diagrama de correlación el eje horizontal representa una variable y el eje vertical la otra, un diagrama típico es como sigue: . . . . . . . . . . . Nótese que los puntos forman un patrón, la dirección y la forma de este patrón da una idea de lo fuerte o débil de la relación. Entre más se asemeje a una línea recta mayor es la relación entre las dos variables. . . . . . . . . . . . . . Variable No. 2 . . . . . . . . . Variable No. 1

PASOS: Obtenga de pares de datos (x , y) (de las variables en donde desea analizar la posible relación) y ordénelos en una tabla como la siguiente: . Estatura en Mts. Peso en Kgs. Elaboró: GC 2.00 1.95 1.90 1.85 1.80 1.75 1.70 1.65 1.50 1.55 Diagrama de correlación sobre peso y estatura n=50 Trace el cuadrante (eje horizontal y eje vertical) del diagrama. Para establecer las escalas de los ejes, encuentre los valores máximos y mínimos de cada variable. La variable que se considera la posible “causa” se coloca generalmente en el eje horizontal “x”, y la variable considerada “efecto” se coloca en el eje vertical “y”. Grafique los datos en el diagrama. Cuando los datos se repiten circule el punto tantas veces como se repitan.

Los siguientes son los diferentes patrones que se pueden presentar en un diagrama de correlación: Correlación Positiva . x y Un aumento en “y” depende de un aumento en “x”. Si “x” es controlada, “y” será naturalmente controlada. Ejemplos: Peso vs Estatura Entrenamiento vs desempeño 4. Posible Correlación Negativa . x y Un aumento en “x” ocasionará una tendencia decremental en “y” Ejemplos: Calidad vs quejas de clientes Entrenamiento vs. rechazos Posible Correlación Positiva . x y Si “x” aumenta, “y” aumentará en algo, pero “y” parece tener otras causas además de “x”. Correlación Negativa x y . Un aumento en “x” ocasiona un decremento en “y” . x y No hay Correlación No existe ninguna correlación entre las variables.

Gráfico de Control El gráfico de control es una gráfica de corrida, se utiliza para mantener el proceso bajo control (Es la película del proceso) y nos sirve para descubrir cuanta de la variabilidad del proceso se debe al azar y cuanta a eventos especiales, de tal manera que se pueda determinar si el proceso está o no bajo control. Para definir lo anterior la gráfica cuenta con límites de control, los cuales son obtenidos operando el proceso sin moverle nada, obteniendo muestras y calculando el promedio. Si los puntos quedan fuera de los limites o forma un patrón no natural se deduce que el proceso esta fuera de control. La variación que se encuentra dentro de los límites de control es natural y normalmente se debe al diseño del proceso, si queremos modificarla tenemos que cambiar el diseño del proceso. La variación que pasa los límites es ocasionada por causas especiales, las cuales se deben de eliminar antes de utilizar la gráfica de control como una herramienta de monitoreo.

Gráfico de Control Es muy importante recordar que estar bajo control no significa que estamos cumpliendo con especificaciones, si no que el proceso es consistente (pero puede ser consistentemente malo). Las especificaciones son las necesidades del cliente y los limites de control determinan lo que el proceso nos puede entregar consistentemente. Ejemplo: Limite superior Espec. superior Este es un caso en donde el proceso esta bajo control pero no es capaz de cumplir con las especificaciones. Promedio Mediciones Espec. inferior Limite inferior

Gráfico de Control PASOS: Gráfica de control de variables
Se utiliza cuando las muestras están expresadas en unidades de medición cuantitativas. Ejemplos: Longitud, peso, tiempo, etc. _ Gráfica X - R = Graficar el promedio y el rango de los datos recolectados: Calcular el promedio (x) y el rango (R) de cada subgrupo ( n ). X = X1+X Xn n = tamaño de muestra del subgrupo n R = Xmax - X min de cada subgrupo n = _ Calcular el promedio del proceso (X) y el promedio de los rangos (R) = _ _ _ X = X1 + X Xk k = # de subgrupos (20 a 25 ) k R = R1 + R2 +…...+ Rk

Gráfico de Control - - Calcule los límites de control para X y R.
LCx = X LCR = R _ = _ _ = _ _ _ LCSx = X + A2R LCIx = X - A2R LCSR = D4R LCIR = D3R - - = Tabla de factores para gráficas X y R ( n ) No. de Muestras subgrupo D3 D4 Factores Gráfico X Factores Gráfico R A2 = _ 4. Graficar el promedio del proceso X y el promedio de rango del proceso R

Gráfico de Control INTERPRETACION DE UNA GRAFICA DE CONTROL
Se dice que el proceso esta fuera de control Si : Uno o mas puntos caen fuera de los limites de control. Cuando tu divides la gráfica de control en zonas: Se deberá examinar el cambio y ver la posibilidad de hacer algún ajuste en el proceso si: Dos de tres puntos seguidos caen en el mismo lado de la zona A o más lejos. Cuatro de cinco puntos seguidos caen en el mismo lado de la zona B o más lejos. Nueve puntos seguidos del mismo lado de la línea central. Seis puntos seguidos aumentando o disminuyendo. Limite superior Zona A Zona B Zona C Promedio Zona C Zona B Zona A Limite inferior Ver diagrama en la siguiente pagina

Gráfico de Control Pruebas para control 1 2a 2b 2c 2d LCS A B C X C B
LCI 1 2a 2b 2c 2d

Gráfico de Control RECOMENDACIONES PARA LA ELABORACION E
INTERPRETACION DE UNA GRAFICA DE CONTROL Recolecte de 20 a 25 subgrupos de datos antes de calcular los limites de control. Los limites de control superior e inferior deben de ser estadísticamente calculados. No los confunda con las especificaciones. La administración controla la variación natural entre los limites de control. Los datos deben de mantenerse en el mismo orden en que fueron recolectados, de otra manera no tienen ningún significado No toque o cambie el proceso mientras se estén obteniendo los datos, ya que estos deben de reflejar como esta operando el proceso naturalmente.

Gráfico de Control Construcción Individual

DESCANSO

MARATÓN

PASO A PASO CON LA RUTA AXTEL...

¿Por qué usamos la Ruta AXTEL a la Mejora Continua?
Dentro del proceso de maduración de las prácticas de calidad de una empresa, ésta tiene que pasar desde las prácticas más básicas y relajadas hasta las más avanzadas y rigurosas. El empleo de la estadística es un catalizador en la evolución de la calidad. La Ruta de la Calidad permite comenzar a utilizar la estadística y con esto contar con bases sólidas para el mejoramiento continuo de nuestros procesos. En AXTEL, dado que somos una empresa relativamente nueva, lo que mejor nos va es la Ruta de la Calidad, la cual hemos adecuado (en base a nuestra forma de operar) convirtiéndola en la Ruta AXTEL a la Mejora Continua que se explica a continuación.

La Ruta AXTEL a la Innovación
Además de la Ruta AXTEL a la Mejora Continua (RAMC), contamos con la Ruta AXTEL a la Innovación (RAIN), la cual a diferencia de la primera, no parte de una oportunidad, si no de una idea. Se considera innovación a todo proyecto que no tenga un antecedente de aplicación en AXTEL (nuevo para la compañía) y que sea resultado de un trabajo de desarrollo e implementación interno.

Ruta AXTEL a la Mejora Continua (RAMC)
I M P O R T A N T E: Con el objetivo de establecer los límites de tiempo en el desarrollo del proyecto, antes de iniciar el proyecto con la RAMC, es importante establecer un PLAN DE TRABAJO O PROGRAMA DE ACTIVIDADES en donde se enumeren los 8 pasos de la metodología a través de un marco de tiempo definido.

Etapa 1. DEFINIR EL PROYECTO
Objetivo de la etapa: Definir con claridad el problema o área de oportunidad (P/AO) que se va a mejorar. Análisis requerido en la etapa: Definir el enfoque general del proyecto y su impacto en AXTEL. Entender antecedentes y situación actual (en dónde estamos). Establecer objetivo (a dónde queremos llegar). Pasos involucrados para cumplir la etapa: 1.a Describir la contribución al proceso 1.b Definir y justificar el proyecto 1.c Establecer objetivo/meta por lograr (cuantificable) P

Paso 1.a Describir la contribución al proceso Objetivo del paso: Comprender claramente cómo el P/AO detectado impacta negativamente en el proceso en el que se ve involucrado. Análisis: Explicar y clarificar cuál es el P/AO. Identificar y explicar detalladamente en qué proceso(s) se presenta(n) el P/AO (procesos AXTEL). Diagrama de flujo en donde se presente la situación con el P/AO (si no existe, se debe preparar uno con el fin de entender la situación). Detallar cómo el P/AO está impactando a dicho(s) proceso(s) y al cliente (interno y/o externo).

Paso 1.b Definir y justificar el proyecto Objetivo del paso: Comprender la situación actual del P/AO y poner de relieve los problemas específicos. Análisis: Estudiar los efectos del P/AO al presentar hechos y datos disponibles. Los datos disponibles se puede presentar en gráficas o diagramas de Pareto. Desarrollar el estudio principalmente desde los enfoques de: tiempo, costo y satisfacción. Adicionalmente pueden utilizar enfoques como: ubicación, horarios, ciudades, entre otros. Presentar como mínimo, los datos de los últimos tres meses que permitan evidenciar el P/AO.

Paso 1.c Establecer objetivo/meta por lograr (cuantificable) Objetivo del paso: Establecer y comprender cuál es la situación deseada una vez eliminado el P/AO. Análisis: Exponer, a partir del paso 1.b, el aspecto que se quiere lograr. Incluir una cifra numérica que se va a lograr y establecer el marco de tiempo para lograrlo y terminar el proyecto. El objetivo debe incluir: verbo en acción, indicador y fecha compromiso.

DINÁMICA

Etapa 2. ANALIZAR LAS CAUSAS
Objetivo de la etapa: Averiguar las causas del P/AO y establecer el plan de acción. Análisis requerido en la etapa: Examinar las causas probables que originan el P/AO. Detectar, aislar y validar las causas probables. Determinar un plan de acción correctivo y otro preventivo. Pasos involucrados para cumplir la etapa: 2.a Analizar causa – efecto 2.b Establecer plan de acción

Paso 2.a Analizar causa - efecto Objetivo del paso: Identificar y validar las causas raíz que originan el P/AO. Análisis: Seleccionar el aspecto a examinar (efecto a estudiar). Analizar el efecto a través de un diagrama causa y efecto (Ishikawa o espina de pescado). Listar todas las causas posibles e imposibles a través de una lluvia de ideas. Establecer una hipótesis sobre las causas más probables. Utilizar datos para validar las hipótesis y aislar las causas raíz.

Paso 2.b Establecer plan de acción Objetivo del paso: Determinar un plan de acción orientado a corregir y prevenir las causas raíz que originan el P/AO, así como corregir el mismo. Análisis: Establecer plan de acción que incluya enfoque correctivo y preventivo y que de respuesta al 5W + 1H : Decidir sobre la acción correctiva rápida, la acción remediadora que corrige el P/AO en el corto plazo (Incluye la inspección y reparación del P/AO). Establecer la acción preventiva a largo plazo, la acción que previene la recurrencia del P/AO (Incluye la eliminación de la causa raíz del P/AO). Probar las acciones propuestas, con el fin de determinar si dan resultado.

Etapa 3. IMPLEMENTAR SOLUCIONES
Objetivo de la etapa: Poner en práctica las acciones planeadas y medir resultados. Análisis requerido en la etapa: Los involucrados deben comprender la importancia de las acciones. Capacitar y comunicar en caso de ser necesario. Ejecutar plan, medir resultados y evidenciar mejora. Pasos involucrados para cumplir la etapa: 3.a Ejecutar plan y medir resultados 3.b Evidenciar mejora y/o beneficio (cuantificable) V H

V H Paso 3.a Ejecutar plan y medir resultados Objetivo del paso: Seguir exactamente el plan y recopilar datos sobre los resultados. Análisis: Preparar instrucciones y diagramas para los procedimientos complicados. Comunicar y capacitar sobre las acciones establecidas en el plan. Implementar fielmente cada acción. Registrar cualquier desviación del plan y su contramedida. Recopilar datos sobre los resultados parciales y/o finales.

Paso 3.b Evidenciar mejora y/o beneficio (cuantificable) Objetivo del paso: Verificar y evidenciar la efectividad del plan de acción. Análisis: Analizar el resultado y comparar el antes y después. Validar cumplimiento de objetivo: En caso de haber cumplido con el objetivo hay que revisar y evidenciar la mejora (utilizar mismas gráficas del paso 1.b). Verificar que no existan efectos secundarios; registrarlos en caso de detectarlos. V H

Etapa 4. ESTANDARIZAR Objetivo de la etapa:
Asegurar que se mantenga el nivel apropiado de desempeño. Análisis requerido en la etapa: Documentar. Estandarizar. Controlar. Pasos involucrados para cumplir la etapa: 4.a Documentar la mejora

Etapa 4. ESTANDARIZAR Paso 4.a Documentar la mejora Objetivo del paso:
Mantener y controlar las acciones de mejora en los procesos actuales, a través de la documentación. Análisis: Asegurar una documentación eficiente para evitar la recurrencia del P/AO. Identificar los parámetros del proceso para controlar (analizar y eliminar) las desviaciones. Asegurar la capacitación y entendimiento de los involucrados en el proceso. Decidir proyectos futuros a partir de los resultados del paso 3.b. Asegurar que todo el proceso de mejora esté documentado conforme a las 4 etapas de la Ruta AXTEL a la mejora continua.

Consideraciones Importantes
El punto de partida son los datos, ¿Con qué información contamos? Lo que no se mide, no se controla. Y lo que no se controla, no se puede mejorar. Si eliminamos las causas raíz de los problemas, inevitablemente mejoraremos la eficiencia y productividad de los procesos. ¿Quién tiene mayor conocimiento de un trabajo?: la misma persona que realiza el trabajo. ¿Qué nos conduce a una mejor solución?: un método estructurado apoyado con técnicas gráficas y estadísticas. (Ruta AXTEL a la Mejora Continua)

Relación de las Herramientas con la Ruta AXTEL
Definir el Proyecto Analizar las Causas Implementar Soluciones Estandarizar Hoja de Verificación Diagrama de Pareto Análisis Causa Efecto Histograma Diagrama de Correlación Gráfico de Control

“SI SIEMPRE HACES LO QUE SIEMPRE HAS HECHO...
...SIEMPRE OBTENDRAS LO QUE SIEMPRE HAS OBTENIDO” Joseph M. Juran

REVISIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE EXPECTATIVAS

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN

MUCHAS GRACIAS

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