Administración del Tiempo

Presentación del tema: "Administración del Tiempo"— Transcripción de la presentación:

1 Administración del Tiempo
Tecnológico de Monterrey Administración de Proyectos. Administración del Tiempo (Time Management). Expositor: Ing. Carlos Enrique Castro Bendimez Noviembre, 2008 Guayaquil, Ecuador Evaluación de Proyectos Filiberto González 17

2 RESUMEN CURRICULAR. Carlos Enrique Castro Bendimez 2 Puesto:
Profesor de Diplomados del ITESM. Estudios: Candidato a Doctor en Administración. ITESM-University of Texas at Austin, Tx. Maestría en Administración. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Campus Estado de México Ingeniero Químico Universidad Nacional Autónoma de México Actividades Profesionales: Se ha desempeñado tanto en instituciones del sector público como en empresas privadas, realizando actividades de ingeniería de procesos, de planeación estratégica, evaluación de proyectos, desarrollo e implantación de sistemas de calidad ISO 9001:2000, entre otros. Ha sido profesor en el ITESM-CEM en las áreas de ingeniería industrial y de administración desde 1984, tanto a nivel de licenciatura como de maestría. Ha sido instructor en múltiples diplomados, seminarios y cursos incluyendo algunos realizados en Bogotá, Bucaramanga y Popayán en Colombia, y en Quito y Guayaquil en Ecuador. Fué director del Centro de Productividad Industrial en el ITESM-CEM, desempeñando las funciones de coordinador de capacitación y consultoría de los programas de esa institución. Es miembro del PMI (Project Management Institute). Se presenta relación de experiencia profesional en la siguiente lámina: 2

3 RESUMEN CURRICULAR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Estado de México: Colaboración con el ITESM-CEM en la impartición de diferentes cursos y módulos en los diplomados abiertos y cerrados de: Calidad Total, Reingeniería de Procesos de Negocios, Calidad de Servicio, Administración del Valor al Cliente, Control Estadístico del Proceso, Dirección de Proyectos, etc. Algunas empresas con las que se ha participado con el ITESM-CEM: Banamex, BBV, Bancomext, Secretaría del Trabajo y Previsión Social, Sears, PEMEX Refinación, Pemex Corporativo, Pemex Exploración y Producción, Ford Motor Company, Grupo Spicer. Se participó a su vez en la impartición de diplomados de Calidad y de Evaluación de proyectos a nivel internacional en las ciudades de Bogotá, Bucaramanga y Popayán en Colombia. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Ciudad de México: Colaboración con el ITESM-CCM en la impartición de diferentes cursos y módulos en los diplomados abiertos y cerrados de: Calidad Total, e ISO 9001:2000 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Sede Villahermosa, Tab.: Colaboración con el ITESM en la impartición de diferentes cursos y módulos en los diplomados abiertos de: Administración de Proyectos. Promeca: Capacitación en Administración de proyectos para Bancomer Daimler-Chrysler: Análisis del Valor, Herramientas de QS-9000 Echlin Mexicana: Consultoría en QS-9000 Ingeniería Pedagógica y Didáctica: Consultoría en ISO-9000 Centro de Productividad del Estado de México: Capacitación en cursos de Planeación Estratégica, tanto en la modalidad de abiertos como para Sintermetal. Colegio de Postgraduados: Capacitación en Reingeniería de procesos Direcspicer: Capacitación en Ingeniería Económica Dynacast: Capacitación en ISO-9000 Impacto Estratégico Consultores: Consultoría de procesos y sistemas de medición para Merck México y Consorcio Red Uno. Dupont: Impartición de 3 conferencias para sus distribuidores a nivel nacional. Unacar (Universidad del Carmen, en Cd. Carmen, Camp.): Impartición de cursos de: Evaluación de Proyectos, Administración y Control de Obra con uso de Software, Administración de Proyectos, Precios de Transferencia, Análisis de Riesgo en Proyectos de Exploración y Producción del Petróleo, Generación de Escenarios, para PEMEX Exploración y Producción. Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Comalcalco: Impartición de cursos de: Administración y Control de Obra con uso de Software, Administración de Proyectos, para PEMEX Exploración y Producción. Tamsa: Impartición de cursos de: Calidad y análisis de procesos. Asociación de Ingenieros Petroleros de México: Impartición de cursos de: Evaluación de Proyectos, Administración y Control de Obra con uso de Software, Precios de Transferencia para PEMEX Exploración y Producción. Promoción empresarial: Impartición del curso 5 S’s, Administración de la Calidad con enfoque ISO 9001:2000, Administración de Proyectos para Bancomer. Activo Campeche Golfo de la Región Marina Suroeste de PEP: Desarrollo e implantación del Sistema de Calidad de acuerdo a la norma ISO 9001:2000 Activo Exploración Litoral Tabasco de la Región Marina Suroeste de PEP: Desarrollo e implantación del Sistema de Calidad de acuerdo a la norma ISO 9001:2000 Gerencia de Planeación de la Región Marina Suroeste del PEP: Desarrollo e implantación del Sistema de Calidad de acuerdo a la norma ISO 9001:2000, y Mantenimiento y mejora de su sistema de calidad. Activo de Proyectos de Exploración de la Región Marina Noreste de PEP: Planteamiento del proceso principal de trabajo en una de sus áreas y del procedimiento correspondiente. Centro Nacional de Procesado Sismológico: Desarrollo e implantación del Sistema de Calidad de acuerdo a la norma ISO 9001:2000. Coordinación de Estrategias de Exploración: Desarrollo del documento normativo de la exploración petrolera. Activo de Explotación Litoral Tabasco: Capacitación en Técnicas Estadísticas y colaboración en el desarrollo de planes de calidad de cada uno de sus procesos. Activo de Exploración de la Región Sur de PEP: Revisión y mejora de su sistema de calidad, y asesoría al Administrador en actividades de Planeación Estratégica. Gerencia de Dictamen de Proyectos de Explotación de PEP: Desarrollo del documento normativo de su principal proceso. 3

4 Objetivos: Al terminar este módulo, el participante:
Conocerá los procesos de gestión de tiempo de acuerdo al PMBoK. Conocerá las técnicas y herramientas de cálculo de ruta crítica para situaciones bajo certidumbre e incertidumbre. Aplicará software especializado de administración de proyectos para la programación de tiempo y uso de recursos. 4 4

5 Agenda: Conceptos y procesos de administración del tiempo.
Cálculo de ruta crítica para condiciones de certidumbre. Cálculo de ruta crítica para situaciones probabilísticas. Uso de software como herramienta de administración de proyectos. MSProject. Asignación y nivelación de recursos en la programación del proyecto. Fast tracking y crashing (compresión de tiempo) Casos y aplicaciones de administración del tiempo. 5 5

6 ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO.
Tecnológico de Monterrey ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO. Esta área del conocimiento incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación a tiempo del proyecto. 6 Evaluación de Proyectos Filiberto González 6 17

7 Administración del TIEMPO
Tecnológico de Monterrey Administración del TIEMPO Una de las claves de la AT para el PM es la administración efectiva de su propio tiempo. La administración disciplinada del tiempo es muy importante para una administración de proyectos efectiva. Administradores de Proyecto inexpertos frecuentemente hacen mucho re-trabajo. El mayor problema es hacer que la gente se de cuenta que existe un problema real de administración del tiempo y además, que las soluciones son posibles. 7 Evaluación de Proyectos Filiberto González 7 17

8 ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO DE PROYECTOS 6.2 SECUENCIA DE
6.1 DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES 6.2 SECUENCIA DE ACTIVIDADES 6.3 ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE ACTIVIDADES 6.4 ESTIMACION DE LA DURACIÓN DE ACTIVIDADES 6.5 DESARROLLO DEL PROGRAMA 6.6 CONTROL DEL PROGRAMA 8 8

9 DIAGRAMA DE FLUJO DE LOS PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO Desarrollo del plan de Administración del proyecto 4.3 ( ) Definición de Alcance 5.2 ( ) Declaración del alcance del proyecto Definición de Actividades 6.1 ( ) Plan de administración del proyecto Plan de administración del alcance Estructura de Desglose del Trabajo Diccionario del WBS Lista de actividades Atributos de actividades Lista de nodos Creación del WBS 5.3 ( ) Cambios requeridos Factores ambientales De empresa Disponibilidad de recursos Secuencia de Actividades 6.2 ( ) Plan de administración del proyecto (actualización) Cambios requeridos Políticas organizacionales, información histórica Calendario del proyecto Requerimiento de cambios aprobados Acciones correctivas aprobadas Activos del proceso Organizacional Diagramas de redes del programa del proyecto Selección de Vendedores 12.4 ( ) Disponibilidad de recursos Estimación de recursos de actividades 6.3 ( ) Cambios requeridos Reclutamiento Equipo del proyecto 9.2 ( ) Disponibilidad de recursos Requerimientos de recursos de actividades Estructura de desglose de recursos Calendarios de recursos (actualización) Estimación de costos 7.1 ( ) Estimación de Duración de actividades 6.4 ( ) Estimados de costos de actividades Cambios requeridos Planeación de la Admón. del Riesgo 11.2 – 11.5 ( ) Registro de riesgo Estimados de duración de actividades Desarrollo del programa 6.5 ( ) Plan de administración del proyecto (actualización) Cambios requeridos Reportes de desempeño 10.3 ( ) Programa del proyecto Datos del modelo del programa Línea base del programa Requerimientos de recursos (actualización) Calendario del proyecto (actualización) Reportes de desempeño Dirección y gestión de Ejecución de proyectos 4.4 ( ) Información del desempeño del trabajo Mediciones del desempeño Lista de actividades (actualización) Atributos de actividades (actualización) Plan de administración del proyecto (act:.) Línea base del programa (actualización) Datos del modelo del programa (act.) Control del programa 6.6 ( ) Control de cambios integrado 4.6 ( ) Cierre del proyecto 4.7 ( ) Activos del proceso organizacional (actualización) Programa del proyecto Cambios requeridos Acciones correctivas recomendadas 9 9

10 6.1 DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES
Tecnológico de Monterrey 6.1 DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES La definición de actividades incluye, la identificación y documentación del trabajo a ser ejecutado. Esta definición identifica los entregables del proyecto en el mas bajo nivel de la WBS (llamado paquete de trabajo). Los paquetes de trabajo del proyecto son a su vez desglosados en componentes mas pequeños llamados actividades del programa que representan una base para la estimación, programación, ejecución, monitoreo y control del proyecto. 10 Evaluación de Proyectos Filiberto González 10 17

11 6.1 DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES .1 ENTRADAS
.1 Factores ambientales de la empresa .2 Activos del proceso organizacional .3 Declaración del alcance del proyecto .4 Desglose de la estructura de trabajo (WBS) .5 Diccionario del WBS .6 Plan de administración del proyecto .2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS .1 Descomposición .2 Plantillas .3 Planeación de “ola envolvente” .4 Juicio de expertos .5 Componentes de planeación .3 SALIDAS .1 Lista de actividades .2 Atributos de actividades .3 Lista de nodos .4 Cambios requeridos 11 11

12 Técnicas 12 12

13 6.1.3. Salida Descripción 1. Diseño del sistema
Lista de actividades Descripción 1. Diseño del sistema 1.1 Definición de Módulos 1.2 Diagrama de flujo 2. Programación de módulos 2.1 Módulo de captura 2.2 Módulo de reportes 3. Instalación y pruebas integrales 13 13

14 6.2 SECUENCIA DE ACTIVIDADES
Tecnológico de Monterrey 6.2 SECUENCIA DE ACTIVIDADES La secuenciación de actividades, incluye la identificación y documentación de relaciones lógicas entre las actividades del programa. Las actividades pueden estar secuenciadas con relaciones de precedencia apropiadas, así como adelantos y atrasos que apoyan el desarrollo de un programa realista y alcanzable. 14 Evaluación de Proyectos Filiberto González 14 17

15 6.2 SECUENCIACIÓN DE ACTIVIDADES .1 ENTRADAS
.1 Declaración del alcance del proyecto .2 Lista de actividades .3 Atributos de actividades .4 Lista de nodos .5 Requerimientos de cambio aprobados .2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS .1 Método de diagramación de flechas (ADM) .2 Método de diagramación de precedencias (PDM) .3 Plantillas de redes de programas .4 Determinación de dependencias .5 Aplicación de desfasamientos y/o traslapes .3 SALIDAS .1 Diagramas de redes de proyectos .2 Lista de actividades (actualizada) .3 Atributos de actividades (actualizados) .4 Cambios requeridos 15 15

16 Precedencias (atributo)
6.2.1 Entradas Actividades Precedencias (atributo) 1. Diseño del sistema 1.1 Definición de Módulos -- 1.2 Diagrama de flujo 1.1 2. Programación de módulos 2.1 Módulo de captura 1.2 2.2 Módulo de reportes 3. Instalación y pruebas integrales 2.1, 2.2 16 16

17 TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DE REDES.
Tecnológico de Monterrey TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DE REDES. Método de Diagramas de Flechas (ADM) Las flechas representan las actividades Conectadas a nodos muestran dependencias También es conocido como actividades en las flechas (AOA) Solo usan dependencias final- inicio Pueden utilizar actividades ficticias (dummy) 17 Evaluación de Proyectos Filiberto González 17 17

18 Perfiles típicos de un Diagrama de Flechas (ADM)
J E 2 A K 4 D 5 3 3 2 G B F 6 L 6 M 4 4 H N I 4 3 5 5 18 18

19 TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DE REDES.
Tecnológico de Monterrey TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DE REDES. Método de Diagramas de Precedencias (PDM) Los nodos representan las actividades Las flechas conectan a las actividades y muestran dependencias También conocido como actividades sobre nodos (AON) Usa cuatro tipo de relaciones entre las actividades: (Final-Inicio, Final-Final, Inicio-Inicio e Inicio-Final) 19 Evaluación de Proyectos Filiberto González 19 17

20 Perfiles típicos de un Diagrama de Precedencias (PDM)
B D E F G C H 3 2 4 5 1 20 20

21 Ejercicio 1. Redes Construir el diagrama de red en ADM y en PDM de los siguientes casos Actividad Requisito A B C B D A,C E C F C G D,E,F Actividad Requisito A B C A D A, B E A, B F C G D,F H E,G I. II. 21 21

22 Relaciones de Dependencia
Tecnológico de Monterrey Relaciones de Dependencia Final-Inicio – La actividad A debe finalizar antes que la actividad B inicie A Inicio- Inicio – La actividad A debe iniciar antes que la actividad B inicie B Final- Final – La actividad A debe finalizar antes que la actividad finalice Inicio-Final – La actividad A debe iniciar antes que la actividad B finalice 22 Evaluación de Proyectos Filiberto González 22 17

23 Tecnológico de Monterrey
Tipos de dependencias Mandatorias (Hard logic). No se puede iniciar otra actividad hasta que se termine la actual. Discrecionales (Preferred Logic, Preferential Logic or Soft Logic). Son aquellas que son definidas por el equipo de administración del proyecto y pueden crear valores de holgura total arbitrarios y pueden limitar opciones de programación posteriores. Son definidas con base en el conocimiento de las ¨Mejores Prácticas¨ dentro de una particular área de aplicación. Externas. Ligas entre las actividades del proyecto y actividades externas al proyecto. 23 Evaluación de Proyectos Filiberto González 23 17

24 MODIFICADORES DE LAS DEPENDENCIAS LÓGICAS
Tecnológico de Monterrey Aplicación de adelantos y atrasos MODIFICADORES DE LAS DEPENDENCIAS LÓGICAS Son variables a los tipos de conexiones que permiten la interrelación entre las actividades del proyecto. Traslape “Lead Time” lead Tiempo de Espera “Lag Time” lag 24 Evaluación de Proyectos Filiberto González 17 24

25 RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
Tecnológico de Monterrey 6.3 ESTIMACIÓN DE LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES Este proceso involucra determinar que recursos (personas, equipos o materiales), que cantidades de cada uno serán usados y cuando están disponibles, para ejecutar las actividades del proyecto. Este proceso esta fuertemente relacionado con el de estimación de costos. 25 Evaluación de Proyectos Filiberto González 25 17

26 6.3 ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE ACTIVIDADES .1 ENTRADAS
.1 Factores ambientales de la empresa .2 Activos del proceso organizacional .3 Lista de actividades .4 Atributos de actividades .5 Disponibilidad de recursos .6 Plan de administración del proyecto .2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS .1 Juicio de expertos .2 Análisis de alternativas .3 Estimación de datos publicada .4 Software de administración de proyectos .5 Estimación de abajo-arriba .3 SALIDAS .1 Requerimientos de recursos de actividades .2 Atributos de actividades (actualizados) .3 Estructura de desglose de recursos .4 Calendarios de recursos (actualizados) .5 Cambios requeridos 26 26

27 Consideraciones de Recursos
Personal Materiales Equipos 27 27

28 6.3.3. Recursos requeridos, disponibles y nivelación.
Tecnológico de Monterrey Recursos requeridos, disponibles y nivelación. Se debe programar de acuerdo con la disponibilidad y a las limitaciones de los recursos que se requerirán. 28 Evaluación de Proyectos Filiberto González 28 17

29 Elementos Básicos ASIGNACIÓN TAREAS RECURSOS RESULTADO 29 29

30 Perfil del uso de los recursos
Conflicto por Recursos Recursos Nivelados Disponibilidad Disponibilidad Rec. Rec. Recursos Ociosos t t 30 30

31 DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Tecnológico de Monterrey 6.4 ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES Es el proceso mediante el cual se toma información del alcance del proyecto y de los tipos, cantidades y calendarios de recursos requeridos y disponibles, para determinar la duración requerida para ejecutar una actividad. 31 Evaluación de Proyectos Filiberto González 31 17

32 6.4 ESTIMACION DE DURACIÓN DE ACTIVIDADES .1 ENTRADAS
.1 Factores ambientales de la empresa .2 Activos del proceso organizacional .3 Declaración del alcance del proyecto .4 Lista de actividades .5 Atributos de actividades .6 Requerimiento de recursos de actividades .7 Calendarios de recursos .8 Plan de administración de proyectos Registro de riesgos Estimados de costos de actividades .2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS .1 Juicio de expertos .2 Estimación de análogos .3 Estimación paramétrica .4 Estimados de tres puntos .5 Análisis de reserva .3 SALIDAS .1 Estimados de duración de actividades .2 Atributos de actividades (actualización) 32 32

33 Estimados determinísticos
Técnicas Estimados determinísticos Duración fija Trabajo fijo Unidades fijas Condicionado por el esfuerzo 33 33

34 Estimados probabilísticos
Estimados de tres puntos Estimados probabilísticos Duración optimista a Duración más probable m Duración pesimista b a m b a m b a m b 34 34

35 6.5 DESARROLLO DEL PROGRAMA
Tecnológico de Monterrey 6.5 DESARROLLO DEL PROGRAMA El desarrollo del programa del proyecto –un proceso interactivo- significa determinar las fechas de inicio y terminación de las actividades del proyecto. Este programa, puede requerir que los estimados de duración de actividades y de los recursos a utilizar, sean revisados para crear un programa de proyecto que sea aprobado y pueda servir como línea base para monitorear el nivel de avance . 35 Evaluación de Proyectos Filiberto González 35 17

36 6.5 DESARROLLO DEL PROGRAMA
Tecnológico de Monterrey 6.5 DESARROLLO DEL PROGRAMA El desarrollo del programa del proyecto –un proceso interactivo- significa determinar las fechas de inicio y terminación de las actividades del proyecto. Este programa, puede requerir que los estimados de duración de actividades y de los recursos a utilizar, sean revisados para crear un programa de proyecto que sea aprobado y pueda servir como línea base para monitorear el nivel de avance . 36 Evaluación de Proyectos Filiberto González 36 17

37 37 37 6.5 DESARROLLO DEL PROGRAMA .1 ENTRADAS
.1 Activos del proceso organizacional .2 Declaración del desarrollo del programa .3 Lista de actividades .4 Atributos de actividades .5 Diagramas de redes del programa del proyecto .6 Requerimientos de recursos de actividades .7 Calendarios de recursos .8 Estimados de duración de actividades .9 Plan de administración del proyecto - Registro de riesgos .2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS .1 Análisis de redes de programas .2 Método de la ruta crítica .3 Compresión del programa .4 Análisis de escenarios “what if” .5 Nivelación de recursos .6 Método de la cadena crítica .7 Software de administración de proyectos .8 Aplicación de calendarios .9 Ajustes de adelantos y atrasos .10 Modelo del programa .3 SALIDAS .1 Programa del proyecto .2 Datos del programa del proyecto .3 Línea base del programa .4 Requerimientos de recursos (actualizados) .5 Atributos de actividades (actualización) .6 Calendario del proyecto (actualización) .7 Cambios requeridos .8 Plan de administración del proyectos (actualización) Plan de administración del programa (actualización) 37 37

38 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROGRAMA DEL PROYECTO
Tecnológico de Monterrey REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROGRAMA DEL PROYECTO Gráfica de barras Muestra la actividad inicial y final, así como sus duraciones Es una forma efectiva de representar el avance de las actividades Frecuentemente se utiliza en presentaciones a nivel ejecutivo 38 Evaluación de Proyectos Filiberto González 38 17

39 Sirve como una fotografía al día de las operaciones.
Tecnológico de Monterrey DIAGRAMA DE GANTT Es probablemente la herramienta mas importante para saber cómo los recursos de la empresa deben ser integrados en el proyecto. Sirve como una fotografía al día de las operaciones. TODOS los eventos importantes y sus fechas están claramente definidos. La secuencia del trabajo debe estar definida por medio de un diagrama comprensible. El programa debe identificar las limitaciones de tiempo, así como los recursos que se requieren para cada evento. 39 Evaluación de Proyectos Filiberto González 39 17

40 Diagrama de Gantt 40 40

41 6.5.2. Técnicas para el desarrollo del programa
Tecnológico de Monterrey Técnicas para el desarrollo del programa Método de la Ruta Crítica (CPM) Calcula las fechas de inicio y terminación tempranas y tardías del programa del proyecto Es de naturaleza determinística Se enfoca en el cálculo de holguras para encontrar las actividades menos flexibles 41 Evaluación de Proyectos Filiberto González 41 17

42 Notación de cálculo: ES(A): Inicio temprano o próximo de la actividad A EF(A): Terminación temprana de la actividad A LS(A): Inicio tardío o lejano de la actividad A LF(A): Terminación tardía de la actividad A t(A) : Tiempo esperado de ejecución de la actividad A Esta notación, implica que cada actividad tiene 4 tiempos programados 42 42

43 Representación de tiempos en Gantt
LS EF LF Holgura(H) Duración (t) 43 43

44 CARACTERÍSTICAS DE LA RUTA CRÍTICA DEL PROYECTO
Tecnológico de Monterrey CARACTERÍSTICAS DE LA RUTA CRÍTICA DEL PROYECTO Serie de actividades con mayor duración del proyecto Nos define el tiempo más temprano en que termina el proyecto Un proyecto puede tener más de una ruta crítica Las actividades de la ruta crítica no tienen holguras 44 Evaluación de Proyectos Filiberto González 44 17

45 Cálculo de Ruta Crítica
Análisis hacia adelante, se calculan los tiempos tempranos o próximos y se define la duración del proyecto. El algoritmo de cálculo para el recorrido hacia adelante es el siguiente: ES(A) = 0 (para las actividades iniciales) EF(A) = ES(A) + duración(A) ES(A) = Max [EF de las actividades predecesoras de A] 45 45

46 El algoritmo de cálculo para el recorrido hacia atrás es el siguiente:
2. Análisis hacia atrás, se calculan los tiempos tardíos partiendo de la duración del proyecto (T). El algoritmo de cálculo para el recorrido hacia atrás es el siguiente: LF(A) =T (para las actividades finales) LS(A) = LF(A) - duración(A) LF(A) = Mín [LS de las actividades sucesoras de A] 46 46

47 Tecnológico de Monterrey
HOLGURAS Los tiempos de holguras nos permiten conocer el grado de flexibilidad que tiene el programa del proyecto. Holgura Total (Total Slack or Total Float). Es el tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la terminación del proyecto. Holgura Libre (Free Slack or Free Float). Es el tiempo que una actividad puede retrasarse, sin afectar el inicio de la(s) actividad(es) sucesora(s). 47 Evaluación de Proyectos Filiberto González 47 17

48 Cálculo de la holgura total, es la cantidad de tiempo que la duración de una actividad puede ser aumentada sin retrasar la terminación del proyecto. Por lo tanto, todas las actividades que se encuentran sobre la ruta crítica tendrán holgura total de cero. Su cálculo es: HT = LF - EF = LS - ES 48 48

49 HL(A) = Mín ES [de las actividades sucesoras de A) - EFA
4. Cálculo de la holgura libre, es la cantidad de tiempo en la que puede aumentarse la duración de una actividad sin que retrase la iniciación de la actividad que le sigue. HL(A) = Mín ES [de las actividades sucesoras de A) - EFA 49 49

50 Ejercicio 2 CPM Tiempo de inicio del proyecto = HOY Realizar:
1.- El diagrama de red. 2.- Cálculo de tiempos ASAP y ALAP 3.- Determinar la ruta crítica 4.- Dibujar el Gantt ASAP y ALAP Tiempo de inicio del proyecto = HOY 50 50

51 6.5.2.1. Análisis de redes de programas.
¿Cuál sería la duración del proyecto si se redujera la duración de la actividad C a 10 días y cuál su ruta crítica? ¿Cuál sería la duración del proyecto si la actividad H se traslapara en dos días con la actividad G, y cómo se vería en el diagrama de Gantt del proyecto? 51 51

52 6.5.2.7. Software de Administración de Proyectos
La Aplicación del paquete: MSProject a los procesos de Administración del tiempo, permiten: Realizar la programación de los proyectos, aplicando calendarios y ajustes necesarios. Automatizar el cálculo del análisis matemático del camino crítico, la nivelación de recursos y el manejo de la compresión de proyectos. La consideración rápida de muchas alternativas del programa de proyecto con diferentes escenarios. 52 52

53 Ejercicio 3. capturar en MSProject, el ejercicio 2 CPM, iniciando el 2 de Diciembre de 2008.
Antes de introducir las actividades Revisar unidades de la duración del proyecto (menú Herramientas - Opciones – Programación) Definir calendario de trabajo (menú Herramientas – Cambiar calendario laboral) Indicar fecha de comienzo del proyecto (menú Proyecto – Información del proyecto) Revisar el formato del calendario en la vista del Diagrama de Gantt (menú Formato – Escala temporal) 53 53

54 Captura de las actividades del proyecto
En la vista de diagrama de Gantt, colocar el nombre de las tareas. Agregar la duración de cada una, en las unidades que se especificaron. Especificar las precedencias. Resaltar con rojo las actividades críticas (menú Formato – Asistente para diagramas de Gantt) Si el WBS del proyecto indicara que A, B, C y D pertenecen al Módulo 1 y E, F, G y H al Módulo 2. Utilizar el SW para representarlo en el diagrama de Gantt agrupando y organizando las tareas de forma lógica en fases, tareas de resumen y subtareas. 54 54

55 6.5.2. TÉCNICAS PARA EL DESARROLLO DEL PROGRAMA
Tecnológico de Monterrey TÉCNICAS PARA EL DESARROLLO DEL PROGRAMA Técnica de Evaluación y Revisión de Programa (PERT) Utiliza el valor esperado (tiempo promedio ponderado), para calcular la duración del proyecto Es de naturaleza probabilística 55 Evaluación de Proyectos Filiberto González 55 17

56 Técnica PERT La técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), es un método de redes para programación de proyectos que fue desarrollado por primera vez en los años 50’s para el proyecto POLARIS. Esta técnica usa conceptos probabilísticos en la asignación de los tiempos de duración de cada actividad para reconocer la incertidumbre en los proyectos. 56 56

57 Tecnológico de Monterrey
Supone la técnica PERT, que los tiempos reales de las actividades se comportan de acuerdo a la distribución , cuyo sesgo (a la izquierda o a la derecha) representa la mayor probabilidad de que las estimaciones de tiempos de las actividades excedan o no el promedio aritmético. (Optimista + 4 x Más Probable +Pesimista) / 6 BAJA CORTA LARGA ALTA OPTIMISTA PESIMISTA DISTRIBUCIÓN BETA Más Probable PERT Promedio ponderado = (Usada en Cálculos CPM) POSIBLE DURACIÓN RELATIVA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA 57 Evaluación de Proyectos Filiberto González 57 17

58 Variabilidad en las duraciones de las actividades.
Duración optimista (a) Duración mas probable (m) Duración pesimista (b) Media o tiempo esperado: Te = (a + 4m + b) / 6 Desviación estándar:  (b - a) / 6 (para cada actividad) Distribución beta para actividades. a m b tiempo f(x) Tiempo esperado = media + - 58 58

59 Probabilidad de concluir el proyecto a tiempo
La duración total del proyecto también es una variable aleatoria (T) T tiene una distribución aproximadamente normal Teorema del límite central: La suma de variables aleatorias independientes tiene una distribución aproximada a la normal Desviación estándar de T  T =   var act críticas 59 59

60 PERT con tres estimaciones de tiempo en actividades
Ejemplo PERT PERT con tres estimaciones de tiempo en actividades Tiempos Esperados Duración en días 60 60

61 Duración (Tp) = 54 Días A, 7 B 5.333 C, 14 D, 5 E, 11 F, 7 H, 4 G, 11
61 61

62 ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en menos de 53 días?
Tp = 54 p(t < D) D=53 62 62

63 63 63

64 Ejercicio 4 Calcular la probabilidad de terminar antes de 53 días ó menos: P(x<53) = ____________. Calcular las siguientes probabilidades de terminación: 1.- Finalizar el proyecto en más de 55 días. P(x>55)=_____________. 2.- Finalizar el proyecto entre 53 y 55 días. P(53 < x < 55)= __________. 64 64

65 Ejercicio 5. PERT Duración en semanas Actividad Precedencia a m b A --
1 2 3 B -- 2 2 8 C A 1 1 1 D B 1 5 9 E B 1 1.5 5 F C, D 0.5 1 1.5 G E 2 3 10 Determinar tiempo esperado promedio de terminación del proyecto ¿Cuál es la desviación estándar del proyecto? Calcular las probabilidades de terminar 2 semanas antes de la fecha promedio de terminación. ¿Qué duración da una probabilidad de 80%? ¿Qué duración da una probabilidad de 90%? ¿Qué duración da una probabilidad de 95%? 65 65

66 Ejercicio 6. PERT Fecha de inicio: 5 de Diciembre de 2008 Tiempos
ACTIVIDAD REQUISITOS Optimista Más probable Pesimista A B C A D A E C F D G B H E,F,G I G a) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine antes de la fecha programada de 37 días? b) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto completo se termine después de 39 días? c) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine entre 34 y 38 días? d) ¿Qué duración da una probabilidad de 80%? e) ¿Qué duración da una probabilidad de 90%? f) ¿Qué duración da una probabilidad de 95%? Fecha de inicio: 5 de Diciembre de 2008 66 66

67 Ejercicio 7. PERT La siguiente información representa a un proyecto que debe ser programado de acuerdo a la técnica PERT: ACTIVIDAD PREDECESORES Tiempo (semanas) Opt M. Prob Pes. A B C A D A E B F C.D G D.E H F.G a) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine antes de la fecha programada de T – 2 semanas? b) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto completo se termine después de T + 3 semanas? ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine entre (2.5 semanas – T) y (T + 4 semanas)? ¿Qué duración da una probabilidad de 90%? ¿Qué duración da una probabilidad de 95%? Fecha de inicio: 28 de Noviembre de 2008 67 67

68 6.6 CONTROL DEL PROGRAMA El control del programa se relaciona a:
Tecnológico de Monterrey 6.6 CONTROL DEL PROGRAMA El control del programa se relaciona a: a) Determinar el estatus de la ejecución de un proyecto b) Influenciar los factores que crean los cambios al programa del proyecto c) Determinar que el programa del proyecto ha cambiado Administrar cambios cuando éstos ocurran. El control del programa debe estar integrado con los otros procesos de control 68 Evaluación de Proyectos Filiberto González 68 17

69 6.6 CONTROL DEL PROGRAMA 69 .1 ENTRADAS
.1 Plan de administración del programa .2 Línea base del programa .3 Reportes de desempeño .4 Requerimientos de cambios aprobados .2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS .1 Reporte de avance o progreso .2 Sistema de control de cambios del programa .3 Medición del desempeño .4 Software de administración de proyectos .5 Análisis de variación .6 Gráficas de barras de comparación de programas .3 SALIDAS .1 Datos de modelo de programa (actualización) .2 Línea base del programa (actualización) .4 Cambios requeridos .5 Acciones correctivas recomendadas .6 Activos del proceso organizacional (actualización) .7 Lista de actividades (actualización) .8 Atributos de actividades (actualización) .9 Plan de administración del proyecto (actualización) 69 69

70 Elementos que se requieren para el Control del Proyecto
Tecnológico de Monterrey Elementos que se requieren para el Control del Proyecto T I E M P O Recursos Costos Entregables EL PLAN COMO LÍNEA BASE 70 Evaluación de Proyectos Filiberto González 70 17

71 del Programa del Proyecto
Tecnológico de Monterrey Elementos que afectan la administración del tiempo del proyecto en el proceso de control. Cambios en el alcance Problemas en la asignación de Recursos Errores en las estimaciones Atrasos en las actividades “Entregables” Modificaciones a la LÍNEA BASE del programa Reprogramación del Programa del Proyecto 71 Evaluación de Proyectos Filiberto González 71 17

72 Ejercicio 8. Considerar el siguiente proyecto de consultoría: Desarrollar la red y calcular la ruta crítica. Actividad Clave Predecesor Tiempo (sem) Evaluar necesidades cliente A Elaborar propuesta B A Obtener Aprobación C B Desarrollo del Servicio D C Capacitar empleados E C Piloteo de grupos de trabajo F D, E Hacer reporte final G F ________ a) ¿Cuál es la duración total del proyecto? b) ¿Cuál es la ruta crítica? c) Obtener la holgura total y libre e) ¿Cuál es la fecha de terminación del proyecto? Usar Calendario Ideal. Fecha de inicio: 3er. día hábil de Diciembre de 2008 72 72

73 Semana santa (completa) 30 de abril 1, 3, 5, 10 y 15 mayo
CALENDARIO IDEAL Horario de Lunes a Viernes de 8:00 hrs. a 18:00 hrs., 2 horas de comida Días no hábiles: 1 y 7 de Enero 5 y 19 de febrero 24 de febrero 18 y 21 de marzo Semana santa (completa) 30 de abril 1, 3, 5, 10 y 15 mayo Vacaciones: dos últimas semanas de julio 15, 16 y 20 de Septiembre 12 y 24 de Octubre 1, 2 y 20 de Noviembre 12 de Diciembre Dos últimas semanas de Diciembre 73 73

74 Ejercicio 9. Se tiene el siguiente proyecto:
ACTIVIDAD PREDECESORA DURACIÓN (SEMANAS) A B C A 1 D A 2 E A 3 F E 2 G D, F 1 H B, C 2 I G, H 2 a) ¿Cuál es la duración total del proyecto? b) ¿Cuál es la ruta crítica? c) Obtener el costo total del proyecto d) Identificar tiempos ASAP y ALAP de cada actividad Usar Calendario Ideal. Se tiene para cada actividad, un presupuesto de $500 por semana-actividad Fecha de terminación: 1er. día hábil de Febrero de 2009 74 74

75 Fecha de inicio: 24 de Enero’09
Ejercicio 10. Resolver este proyecto según lo indicado en la sesión de trabajo: ACTIVIDAD REQUISITOS Tiempo (Meses) A B A C A D B 2 E C, D 5 F A 2 G F 2 H E.G 3 a) ¿Cuál es la fecha de terminación del proyecto? b) ¿Cuál es la ruta crítica? c) Obtener el costo total del proyecto d) Dar el flujo de efectivo trimestral para el proyecto Usar Calendario Ideal. Fecha de inicio: 24 de Enero’09 Se tiene para cada actividad, un presupuesto de $1,500 por mes-actividad Además, el líder del proyecto dispone de $5,000 para su disposición 75 75

76 Fecha de inicio: 25 de ENERO’09
Ejercicio 11. Recursos Se tiene el siguiente proyecto: ACTIVIDAD REQUISITO DURACIÓN (sem) Analistas Asistentes Secretarias A B A C A D A E B,C F C G F,D H E,G Analistas = $ 26 por día, disponibilidad de 3 por día. Se les paga al fin de la actividad. Asistentes = $ 15 por día, disponibilidad de 10 por día. Se les paga de manera prorrateada. Secretarias = $ 10 por día, disponibilidad de 4 por día. Se les paga al inicio de la actividad. Usar Calendario IDEAL. Fecha de inicio: 25 de ENERO’09 Se tiene para cada actividad, un presupuesto de $500 por semana-actividad 76 76

77 CONTESTAR: DURACIÓN DEL PROYECTO = FECHA DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO=
RUTA CRITICA= HORAS-HOMBRE TOTALES= HORAS HOMBRE PARA ANALISTAS= HORAS HOMBRE PARA ASISTENTES= HORAS HOMBRE PARA SECRETARIAS= COSTO TOTAL DEL PROYECTO = COSTO DIRECTO TOTAL= COSTO INDIRECTO TOTAL= RECURSO MAS CARO = RECURSO MÁS BARATO = REPORTE DE FLUJO DE EFECTIVO. REPORTE DE PRESUPUESTO. PERÍODO CON MÁS REQUERIMIENTO DE $ = PERÍODO CON MENOS REQUERIMIENTO DE $ = ACTIVIDAD MÁS CARA= ACTIVIDAD MÁS BARATA= HISTOGRAMA DE UTILIZACIÓN DE RECURSOS. RECURSOS SOBREASIGNADOS, CANTIDAD Y FECHA DE SOBREASIGNACIÓN. 77 77

78 Fecha de inicio: 20 de Febrero’09
Ejercicio 12. Recursos. Se tiene el siguiente proyecto: ACTIVIDAD REQUISITO DURACIÓN (SEM) Analistas Paq. Papel Computadoras A B C D E D F B G C H E I A J F,G,H Analistas = $ 17 por día, Disponibilidad = 5 por día Papelería = $3 por paquete de 500 hojas Computadoras (renta) = $25 por día Disponibilidad = 5 rentas de comp. por día C.Fijo = $1,000/sem-Act. Usar Calendario IDEAL Fecha de inicio: 20 de Febrero’09 78 78

79 CONTESTAR: DURACIÓN DEL PROYECTO = FECHA DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO=
RUTA CRITICA= HORAS-HOMBRE TOTALES= HORAS HOMBRE PARA ANALISTAS= NÚMERO DE PAQUETES DE PAPELERIA= HORAS HOMBRE PARA COMPUTADORAS= COSTO TOTAL DEL PROYECTO= RECURSO MAS CARO= RECURSO MÁS BARATO= REPORTE DE FLUJO DE EFECTIVO. REPORTE DE PRESUPUESTO. MESCON MÁS REQUERIMIENTO DE $.= MES CON MENOS REQUERIMIENTO DE $= ACTIVIDAD MÁS CARA= ACTIVIDAD MÁS BARATA= HISTOGRAMA DE UTILIZACIÓN DE RECURSOS. RECURSOS SOBREASIGNADOS, CANTIDAD Y FECHA DE SOBREASIGNACIÓN. 79 79

80 Nivelación de recursos
Usar hasta donde sea posible la misma cantidad de recursos Minimizar recursos ociosos. 80 80

81 NIVELACIÓN DE RECURSOS Basado en los siguientes costos:
COSTO TOTAL = COSTOS DIRECTOS + COSTOS INDIRECTOS + COSTOS ADICIONALES POR RECURSOS OCIOSOS. 81 81

82 Ejercicio 13. Nivelación de Recursos con MSProject
Actividad A B C D E F G H Precedencia - B C D, F E, G Duración (días) 4 2 3 Recursos 9 3 6 4 8 7 2 1 Costo directo = 100 $/u - día = C1 Costo indirecto = 1,000 $/día = C2 Costo de ocio = 10 $/u - día = C3 Nivelar el proyecto utilizando MSProject, y comenzando con un Nivel máximo de recursos de 30 82 82

83 Nivel Máximo de Recursos Propuestos (NMR)
(Recs. Props.) MR T Unidades Ociosas (Uo) CD= C1*RM*T CI= C2*T CO= C3*Uo CT= CD+CI+CO 30 24 10 131 1000*24*10 10,000*10 100*131 $353,100.°° 20 19 81 1000*19*10 100*81 $298,100.°° 15 13 11 83 83

84 Fecha de inicio: 29 de Abril’09
Ejercicio 14. Recursos. Resolver este proyecto según lo indicado en la sesión de trabajo: ACTIVIDAD Predecesoras Tiempo (semanas) Juan Pedro Paty A B A C A D B E C. D F D G F H E. G Sueldos: Juan = $ 20 por hora, Pedro = $ 18 por hora, Paty = $ 18 por hora Cada uno tiene una computadora personal cuyo costo fue de $20/día En las actividades donde trabajan juntos (los 3), se cuenta con una impresora que se rentó a un costo de $10 por día y se espera se consuman 5 paquetes de papelería (a un costo de $3/paquete) Costos fijos= $100 /día en cada actividad Usar Calendario IDEAL. Fecha de inicio: 29 de Abril’09 84 84

85 CONTESTAR: DURACIÓN DEL PROYECTO = FECHA DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO=
RUTA CRITICA= HORAS-HOMBRE TOTALES= HORAS-HOMBRE JUAN= HORAS-HOMBRE PATY= HORAS-HOMBRE PEDRO= NÚMERO DE PAQUETES DE PAPELERIA= HORAS HOMBRE PARA COMPUTADORAS= COSTO TOTAL DEL PROYECTO= COSTO DIRECTO TOTAL = COSTO INDIRECTO TOTAL = COSTO JUAN= COSTO PATY= COSTO PEDRO= RECURSO MAS CARO= RECURSO MÁS BARATO= REPORTE MENSUAL DE FLUJO DE EFECTIVO. REPORTE DE PRESUPUESTO. MES CON MÁS REQUERIMIENTO DE $.= SEMANA CON MENOS REQUERIMIENTO DE $= ACTIVIDAD MÁS CARA= ACTIVIDAD MÁS BARATA= RESOLVER SOBREASIGNACIÓN. ¿CUÁL ES LA FECHA NUEVA? = ¿ACTIVIDADES RETRASADAS DESPUÉS DE RESOLVER LA SOBREASIGNACIÓN? = 85 85

86 Técnicas de compresión de redes en un proyecto
(Fast tracking & Crashing) 86 86

87 REDUCCIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO Fast tracking
Tecnológico de Monterrey REDUCCIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO Fast tracking Se modifica la relación lógica de las actividades, de tal forma que estas se traslapan. CIMENTACIONES MUROS LOSA FECHA LIMITE 87 Evaluación de Proyectos Filiberto González 87 17

88 Fast tracking VENTAJAS DESVENTAJAS Menor tiempo de ejecución del
Tecnológico de Monterrey Fast tracking VENTAJAS Menor tiempo de ejecución del proyecto Se incrementa la rentabilidad del proyecto al iniciar antes su operación o producción (desde un punto de vista integral) Optimización de recursos DESVENTAJAS Se necesita una mayor coordinación y supervisión al tener más actividades simultáneas Posible incremento de costo Se incrementa el riesgo en todos los aspectos del proyecto 88 Evaluación de Proyectos Filiberto González 17 88

89 REDUCCIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO
Tecnológico de Monterrey REDUCCIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO Compresión de Redes (Crashing) Se reduce el tiempo de las actividades comprimiéndolas. Se incrementa en gran medida el costo del proyecto y puede surgir otra(s) ruta(s) crítica(s). CIMENTACIONES MUROS LOSA FECHA LIMITE 89 Evaluación de Proyectos Filiberto González 89 17

90 Compresión de Redes (Crashing)
Tecnológico de Monterrey Compresión de Redes (Crashing) Pasos a seguir: Elegir las actividades que estén en la ruta crítica Obtener sus pendientes de costo y tiempo Iniciar la compresión de las actividades con menor pendiente de costo Continuar hasta llegar al límite de tiempo requerido Analizar si se presentan otras rutas críticas en el proyecto 90 Evaluación de Proyectos Filiberto González 90 17

91 Técnicas de compresión de redes en un proyecto
Nomenclatura: T(N).- Tiempo Normal. T(T).- Tiempo en condiciones aceleradas. C(N).- Costo en condiciones de tiempo normal. C(T).- Costo en condiciones aceleradas. CM.- Costo marginal = C(T) - C(N) T(N) - T(T) 91 91

92 Costos Directos para una actividad en condiciones aceleradas de tiempo:
T(N) T(T) C(T) C(N) tiempo $ 92 92

93 Costos Totales de un proyecto en condiciones aceleradas de tiempo:
Tp(N) Tp(T) tiempo $ Costos directos totales del Proyecto Costos Indirectos del Proyecto Costo total del Proyecto: (Costos Directos + Costo Indirecto) Tóptimo Costo mínimo Duración normal del proyecto Duración tope 93 93

94 Método SAM. Pasos para este Método:
1.- Determinar todas las posibles rutas junto con su duración normal. 2.- Definir la duración deseada para el proyecto y calcular el posible Acortamiento (PA) para cada ruta. PA = DN - DD. 3.- Calcular el costo marginal efectivo (CME) y Posible reducción (PP), de cada actividad. 4.- Construir la matriz de costo tiempo para las rutas a acortar. 94 94

95 Método SAM. 5.- Acortar primero las rutas con mayor PA, seleccionando actividades con menor CME (costo marginal efectivo) y reduciendo la mayor cantidad de tiempo permitido, de acuerdo a la posible reducción (PP) de cada actividad. 6.- Repetir el paso 5, hasta alcanzar un PA de cero en todas las rutas. 7.- Calcular los costos por reducción de cada actividad. 95 95

96 Ejercicio 15. Reducción. Costos indirectos: $200/día 96 96

97 D B A C E fin i 97 97

98 Obteniendo la Curva de Costo Total (CT) Del ejercicio de Reducción
T (Duración) Propuesta CD CI = T * ci CT= CD+CI 38 36 34 32 30 28 26 24 98 98

99 Ejercicio 16. Reducción 99 A - 2 1 1000 2000
ACTIVIDAD REQUISITOS T(N) T(T) C(N) C(T)___ A B A C D C E F E G H G I H J B,D,F,I K L J,K M L N M 99 99

100 b) Dar el costo total del proyecto, después de reducirlo en 5 días.
Resolver: a) Hacer la red y el Gantt del proyecto, indicar la ruta crítica y dar el tiempo de finalización del proyecto. b) Dar el costo total del proyecto, después de reducirlo en 5 días. c) Mencionar las actividades que se tienen que reducir, cuántos días se tienen que reducir y a que costo. d).- Encontrar la máxima reducción y el costo asociado a esa fecha. 100 100

101 Casos de estudio 101 101

102 Caso 1. La Boda 102 102

103 Caso 1. La Boda 103 103

104 Caso 1. La Boda 104 104

105 Caso 1. La Boda 105 105

106 Caso 1. La Boda 106 106

107 Caso 1. La Boda 107 107

108 Caso 2. Ductos. Caso 2: Mantenimiento de ductos.
Una empresa requiere realizar un proyecto para el mantenimiento de ductos de vapor en una planta petroquímica. La lista de actividades, predecesoras, recursos y tiempos se da a continuación, los tiempos están expresados en días. 108 108

109 Caso 2. Ductos. 109 109 Actividad Descripción Predec. T(N) T(T)
Mecánicos Obreros A Reunir al equipo para el trabajo - 10 3 1 B Utilizar ala línea antigua para investigación 28 12 2 C Medir y trazar la línea antigua. D Desarrollar una lista de materiales. E Construir andamio 5 F Comprar ductos 30 15 G Comprar válvulas 45 H Desactivar línea Antigua B,D 4 I Quitar la línea antigua E,H 6 J Prefabricar los nuevos productos K Colocar valvulas E,G,H L Colocar los nuevos productos. I,J 8 M Soldar ductos N Conectar válvulas K,M O Aislar P Hacer pruebas de presión Q Quitar andamio N.O R Limpiar y entregar el equipo de operación. P,Q 109 109

110 Caso 2. Ductos. Las tarifas para tiempo normal para los recursos son: $10/hora para los obreros y $20/hora para los mecánicos. Para el tiempo intensivo, las tarifas por recurso se multiplicarían por 2.5, en el caso de que la actividad se pudiera reducir y es regla válida tanto para el mecánico como para el obrero. En el caso de que se tenga que reducir al tiempo intensivo cada actividad, la cantidad de recursos a usar se obtendría duplicando el número de mecánicos y triplicando el número de obreros. Se tienen disponibles 8 obreros y 6 mecánicos por día, bajo condiciones normales de esfuerzo de trabajo. El proyecto debe de empezar el Lunes 9 de Enero de 2008, El calendario de trabajo es de Lunes a Viernes de 8 a 17 horas, con una hora de comida. Existen los siguientes costos semanales para el proyecto. 110 110

111 Caso 2. Ductos. Concepto Gasto Energía eléctrica $300 Teléfono $500
Gastos de oficina $1,500 Gastos generales $1000 Sueldo empleados indirectos $5000 111 111

112 Caso 2. Ductos. Determinar lo siguiente: I.- En WinQSB
El tiempo de terminación del proyecto y ruta o rutas críticas El costo total del proyecto bajo condiciones normales. La fecha máxima de reducción en tiempo y costo, junto con la ruta o rutas críticas. La curva de costo total y con ello, determinar la duración óptima del proyecto. II.- En MSProject Partiendo como condición inicial la información para tiempo, costo y recursos normales, determinar: Fecha de terminación y ruta crítica Gantt y Red. Histogramas de uso de recursos e identificar fechas y recursos en conflicto. Horas hombre totales para el proyecto y costo total. Hacer una nivelación automática de recursos en caso de conflicto, Reportar cambios en fecha de terminación y uso de recursos. III.- Entregar en un reporte escrito de la solución a este caso, incluyendo un resumen de resultados, conclusiones y comentarios, así como los anexos dónde se muestren las salidas del software utilizado. 112 112

113 CASO 3: AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
Caso 3. Auditoria CASO 3: AUDITORÍA ADMINISTRATIVA La auditoría es la revisión y evaluación de los controles. La auditoría administrativa determina la confiabilidad del proceso administrativo. Es la revisión y evaluación de los controles administrativos para diagnosticar, predecir, que tan confiable es el proceso administrativo de una empresa. Enseguida, se presenta un proyecto que consiste en el proceso de una planeación de auditoría, la cuál de llevó a cabo en una empresa petrolera. Se entrevista a algunos funcionarios y empleados de la misma. La tabla siguiente proporciona los pasos por los que se conforma una planeación de auditoría administrativa: 113 113

114 TABLA DE INFORMACIÓN ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PREDECESORES
A Entrevista con el gerente -- B Revisión de organigrama A C Elaboración de cuestionarios B D Aplicar cuestionario al gerente C E Aplicar cuestionario a empleado 1 D F Aplicar cuestioanrio a empleado 2 D G Aplicar cuestionario a empleado 3 D H Revisión de cuestionarios D, E, F,G I Evaluación de cuestionarios H J Aplicación de técnica de observación C K Recoplicaión de información (manuales) A L Análisis de información escrita D, E, F,G M Evaluación de procedimientos establecidos contra reales I,J 114 114

115 TABLA DE INFORMACIÓN ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PREDECESORES
N Establecer controles preventivos M O Verificar normas de seguridad M P Verificar técnicas de control establecida O Q Requerimientos del sistema N R Realizar plan de análisis de sistema Q,A,H S Realizar plan de presupuesto de sistema R T Realizar plan de análisis de técnicas de auditoría de sistemas S U Realizar plan de diseño de sistema T V Realizar pruebas de sistema U W Realizar plan de capacitación de usuarios V X Realizar plan de implantación W Y Realizar evaluación de resultados W Z Presentación de resultados Y 115 115

116 Caso 3. Auditoria TABLA DE INFORMACIÓN
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PREDECESORES AA Elaboración de propuesta Z AB Análisis colateral K AC Evaluación AB AD Revisión de información AB AE Análisis de resultados AC, AD AF Pruebas piloto AD AG Formulación de plan AE, AF AH Adjudicación de recursos AE, AF 116 116

117 Caso 3. Auditoria ACTIVIDAD t A-jr A-sr CF A 2 2 - 1500 B 3 2 - 2000
E F G H I J K L M N O 117 117

118 Caso 3. Auditoria ACTIVIDAD t A-jr A-sr CF P 32 1 1 1250 Q 56 1 1 1300
W X Y Z AA AB AC AD 118 118

119 Caso 3. Auditoria TABLA DE INFORMACIÓN ACTIVIDAD t A-jr A-sr CF
AE AF AG AH Nota: Las duraciones están dadas en días. 119 119

120 Caso 3. Auditoria DATOS ADICIONALES
A) Se dispone de los siguientes recursos: Tres auditores junior en todo momento a un costo de $300 por hora Dos auditores senior en todo momento a un costo de $500 por hora B) Los auditores junior y senior disponen de 8 horas al día Cada auditor (junior y senior) requieren de computadora Laptop (Disponibilidad de computadoras = 5), cuya renta por día de 8 horas es de $300. Se utiliza una impresora en las actividades C, F, H, K, M, O, Y, AB y AG. En total se tienen 2 impresoras. Estas se rentan a $150 por día. C) El proyecto se inicia el 28 de Enero de 2009 E) El horario de trabajo del Calendario Base es de lunes a viernes de 8 a 14 hrs. y de 15 a 17 hrs. F) Considerar los días festivos de acuerdo al calendario IDEAL. 120 120

121 Resolver lo siguiente:
Caso 3. Auditoria Resolver lo siguiente: A) Reportar la red y el diagrama de Gantt del proyecto (después de hacer la nivelación de recursos si es que esta es necesaria). B) Dar la duración total del proyecto y su fecha de terminación C) Indicar la ruta crítica D) Mencionar las actividades que tienen holgura total y libre. Dar el reporte correspondiente. E) Obtener las horas-hombre del proyecto y mencionar que actividad tiene más y en que semana, mes se utilizan más) F) Dar el costo total del proyecto y de cada recurso, G) Mencionar la actividad y el periodo trimestral más costosos. H) Presentar los histogramas de cada recurso. I) ¿Cuál es el impacto en el costo, horas-hombre y duración del proyecto, si se decide reducir la actividad U en 50%? En un reporte ejecutivo presentar los resultados y anexar los reportes correspondientes. 121 121

122 Bibliografía 122 122

123 Bibliografía 1.- Avraham Shtub, Jonathan F. Bard y Sholomo Globerson, Project Management, Engineering, Technology, and Implementation, Prentice Hall. 1994 2.- Yamal Chamoun, Administración Profesional de Proyectos, La Guía, Mc Graw Hill, 2002. 3.- James P. Lewis. Irwing, Project Planning, Scheduling & Control,  Mc Graw Hill, 1995. 4.- David I. Cleland, William R. King, Project Management Handbook, 2nd Ed, J. Wiley, 1988. 5.- PMBOK Guide, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2004 edition, PMI 6.- Pedro Briceño L, Administración y Dirección de Proyecto, Segunda edición Santiago de Chile, MacGrawHill, 1996. 7.- John C. Goodpasture, Quantitative Methods in Project Management, J. Ross, 2004 8.- Roger Miller y Donald R. Lessart, The Strategic Management of Large Engineering Projects, Shapping Institutons, Risks, and Governance, MIT Press, 2000. 123 123

124 Sitios Web 1.- Departamento de Defensa (DOD) Software Program Managers Network 2.- International Project Management Association (IPMA) 3.- MIT Information Systems Project Management Resources and Exploration 4.- New Grange Center for Project Management 5.- One Hundred Rules for Project Managers  6.- Project Management Boulevard 7.- Project Management Center 8.- Project Management Forum 9.- Project Management Insight 10.- Project Management Institute 11.-Project Management Knowledge Base 12.- Project Management WWW Site 13.- Project Manager 14.- Project Manager’s Home Page 15.- Project Net 16.- Project Smart 17.- Project Zone 124 124