Cultura Organizacional.

Presentación del tema: "Cultura Organizacional."— Transcripción de la presentación:

1 Cultura Organizacional

2 Institucionalización Precursora de la cultura
Hasta mediados de la década del ’80: Medio racional para coordinar y controlar grupos de trabajo. Tenia niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, dependencia, etc.… En la actualidad: Tienen una personalidad. Pueden ser rígidas o flexibles; Hostiles o Acogedoras; innovadoras o conservadoras; etc...

3 Institucionalización Precursora de la cultura
La institucionalización, se da cuando la organización adquiere vida propia, mas allá de sus miembros o fundadores, y adquiere la inmortalidad (permanencia). Tiene por efecto producir un conocimiento común entre los miembros y cuales son los comportamientos apropiados, y fundamentalmente de los significativos.

4 LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Cultura Organizacional : La conjunto de valores, supuestos, costumbres, relatos, mitos y creencias aprendidas y compartidas, sobre la cual las personas basan sus conductas diarias. (Edgar H. Schein) .

5 CARACTERISTICAS DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
Cultura de la Organización Atención a los Detalles (Minuciosidad) Orientación a los resultados las personas los equipos Energía Estabilidad Innovación y riesgos

6 Cultura Organizacional Vs. Satisfacción Laboral
Descripción objetiva de la realidad Determina el ¿Cómo es la organización? ¿ Se fomenta el trabajo en equipo ?, ¿se reprime la iniciativa ? Satisfacción Laboral Medición, se evalúa el entorno laboral Lo que sienten los empleados en cuanto a las expectativas de la organización. ¿La empresa es justa con sus trabajadores?, ¿es adecuado el sistema de recompensas ?

7 EL ICEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
ASPECTOS FORMALES (ABIERTOS) Metas Tecnología Estructura Políticas y procedimientos Recursos financieros ASPECTOS INFORMALES (OCULTOS) Percepciones Actitudes Sentimientos (Ira, miedo, agrado, desesperación, etc.) Valores Interacciones informales Normas del grupo Acerca de los sistemas formales e informales

8 LOS NIVELES DE LA CULTURA DE SCHEIN
Procesos y estructuras Visibles de la organización (difícil de descifrar) ARTEFACTOS VALORES ADOPTADOS SUPUESTOS BÁSICOS FUNDAMENTALES Estrategias, metas filosofías (jcreencias adoptadas) Creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos inconscientes, que se dan por sentado (fuente última de valores y actos)

9 TRES ELEMENTOS BASICOS DE LA CULTURA
ARTEFACTOS Las cosas que podemos ver, oir y sentir en una cultura, incluyen arquitectura, estilos, lenguaje, símbolos, rituales, historias y también patrones de conducta de los miembros de la organización. VALORES ADOPTADOS Principios universales, como justicia, equidad, honestidad para otros son preferencias humanas como la estética, el logro. Ideales de conducta y que tienen un impacto en nuestros actos.

10 TRES ELEMENTOS BASICOS DE LA CULTURA
SUPUESTOS BASICOS Las creencias que los miembros de una organización dan por hechos y se asumen como correctos y validos

11 Dimensiones de la Cultura
Cultura Dominante Cultura central que comparten la mayoría de los miembros de la organización. Da a la organización su personalidad distintiva Subculturas Mini-culturas, definida por departamentos o la separación geográfica. Reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros. Valores Centrales Valores principales que se aceptan en toda la organización. (No a los paros)

12 Cultura fuertes y debiles
Los valores centrales son compartidos con firmeza, son aceptados por la gran mayoría de empleados, los cuales se comprometen con la organización Cultura Debil Existe indiferencia del personal, asi como de la gerencia. Productividad baja, escaso compromiso y alta rotacion del personal

13 CULTURAS DÉBILES Y FUERTES
CARACTERISTICAS CULTURA DÉBIL CULTURA FUERTE Autonomía individual Supervisión estrecha. El personal tiene poca libertad en su trabajo. Supervisión general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo. Estructura Puestos de trabajo estandarizados. Reglas y procedimientos debidamente formalizados. Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados. Apoyo La gerencia centra su atención en la producción y muestra escaso interés por su personal. La gerencia muestra gran interés, ayuda y afabilidad por su personal.

14 CULTURAS DÉBILES Y FUERTES
CARACTERISTICAS CULTURA DÉBIL CULTURA FUERTE Recompensa al Desempeño Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación. Se desconocen los niveles de productividad del personal. Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal están basados en su nivel de productividad. Tolerancia del Conflicto La gerencia mantienen un nivel mínimo de conflicto constructivo: debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos. La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrítico y creativo. Tolerancia de Riesgo Baja propensión al riesgo. No se estimula al personal a ser innovador ni a asumir riesgos. Elevada propensión al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal.

15 Funciones de la Cultura
Define los limites Trasmite una sensación de identidad a los integrantes Fomenta el compromiso con la organización lo que supera los intereses personales Aumenta la estabilidad del sistema social, da los criterios apropiados sobre lo que lo empleados deben hacer y decir Crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados

16 Desventajas de la Cultura
Barreras al Cambio Barreras a la diversidad Barrera a Adquisiciones y Fusiones

17 Crear y sostener un Cultura
Nacimiento de la cultura. Fundadores Solo contratan empleados que piensan y sienten como ellos Los adoctrinan y socializan con su forma de sentir y pensar El comportamiento de los fundadores es un modelo Cuando la organización triunfa, la visión de los fundadores aparece como una razón fundamental del éxito.

18 Crear y sostener un Cultura
Mantener con vida una cultura Prácticas de Selección Los actos de los Directivos Los métodos de Socialización Socialización Proceso que adapta a los empleados a la cultura de la organización.

19 FORMAS DE TRANSMISIÓN DE LA CULTURA
HISTORIA FORMAS DE TRANSMISIÓN DE LA CULTURA LENGUAJE RITUALES SÍMBOLOS

20 Creación de una cultura ética
TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN QUE ENFRENTAN LOS GERENTES Creación de una cultura ética El contenido y la fuerza de la cultura de una organización influye en su ambiente ético y en el comportamiento de sus integrantes. Si la cultura es fuerte y defiende unas normas eticas elevada debe tener un influjo muy poderoso y positivo en la conducta de los empleados. Sugerencia para crear una cultura más ética: Sea un ejemplo visible. De capacitación en etica. Recompense los actos morales y castige los inmorales. Denuncien las conductas inmorales sin temores.

21 Creación de una cultura de innovación
TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN QUE ENFRENTAN LOS GERENTES Creación de una cultura de innovación La cultura de una organizacion se debe basar en la participación la comunicación la creatividad y la diversidad. Una cultura de innovación se debe caracterizar por lo siguiente: Retos y participación. Libertad Confianza y franqueza Tiempo para las ideas. Sentido del humor Solución de conflictos Polémicas Riesgos

22 Creación de una cultura sensible a los clientes
TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN QUE ENFRENTAN LOS GERENTES Creación de una cultura sensible a los clientes Deben estar presentes seis caracteristicas: Los empleados sociales y cordiales. Que existen pocas reglas, procedimientos y normas rigidas. Usar empowerment. Saber escuchar. Claridad de funciones Capacitación continua.

23 IMPACTO DE LA CULTURA EN LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS
FACTORES Autonomía individual Estructura Apoyo Identidad Premios Conflicto Riesgo estabilidad MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO CULTURA ORGANIZACIONAL ELEVA RENDIMIENTO PRODUCTIVIDAD SATISFACCIÓN DEL USUARIO

24 Teorías de la motivación.

25 Motivación Los procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo.

26 Teorías de la motivación.
Representan el fundamento en el que se basan las teorías contemporáneas. Los gerentes profesionales aún las utilizan, así como su terminología, para explicar la motivación de los empleados.

27 Teoría de las necesidades de Abraham Maslow.

28 Teoría ERC de Clayton Alderfer.
Crecimiento. Relación. Existencia.

29 Teoría X y Y de Douglas McGregor.
Los gerentes creen que a los empleados les disgusta de modo inherente el trabajo, por lo que deben ser dirigidos , incluso forzarlos, a realizarlo. Teoría X. Teoría Y. Los empleados llegan a considerar el trabajo algo tan natural como el descanso o el juego, por lo que la persona promedio aprenderá a aceptar, e incluso buscar, la responsabilidad.

30 La teoría de los dos factores de Frederik Herzberg.
“¿Qué espera la gente de su trabajo?” Lo opuesto de “satisfacción” es “falta de satisfacción” y lo contrario de “insatisfacción” es “ausencia de insatisfacción”.

31 Visiones contrastantes de la satisfacción y la insatisfacción.

32 Teoría de las necesidades de McClelland.
Necesidad de logro: Impulso por sobresalir, por obtener un logro en relación con un conjunto de estándares, de luchar por el triunfo. Necesidad de poder: Es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no lo hubieran hecho por sí mismos. Necesidad de afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.

33 Teorías contemporáneas de la motivación.

34 Teoría de la evaluación cognitiva.
Establece que dar recompensas extrínsecas por un comportamiento que ya se premió en forma intrínseca, tiende a abatir el nivel general de motivación. Hay que hacer el trabajo interesante, dar reconocimiento y apoyar el desarrollo del empleado. Es probable que los trabajadores que sienten que lo que hacen está dentro de su control y es resultado de una elección libre, estén más motivados por su trabajo y comprometidos con sus empleadores

35 Teoría del establecimiento de metas.
“Hazlo lo mejor que puedas”. Las metas dicen al empleado lo que debe hacerse y cuánto esfuerzo necesita dedicar. Presupone que un individuo está comprometido con la meta; es decir, el que un individuo esté determinado a no reducirla o abandonarla. Supone que los empleados tendrán cierta independencia (una calificación no demasiado alta en distancia del poder). Que los gerentes y empleados buscarán metas desafiantes (calificación baja en evitar la incertidumbre). Ambos consideran importante el desempeño (logro alto).

36 Administración por objetivos.

37 Teoría de la eficacia personal de Albert Bandura.
Se refiere a la convicción que tiene un individuo de que es capaz de llevar a cabo una tarea.

38 4 maneras de aumentar la eficacia personal:
1. Dominio de aprobación: consiste en obtener experiencia relevante en la tarea o trabajo. Si en el pasado he sido capaz de realizar con éxito el trabajo, entonces tengo más confianza en que lo podré hacer en el futuro. 2. Modelado indirecto: consiste en tener más confianza debido a que se observa a alguien hacer la tarea. 3. Persuasión verbal: se refiere a lograr más confianza debido a que alguien lo convence de que tienen las aptitudes necesarias para triunfar. Los oradores motivacionales utilizan mucho esta táctica. 4. Sacudida: lleva a un estado de energía que hace que la persona realice la tarea.

39 Teoría del reforzamiento.
Plantea que el reforzamiento condiciona al comportamiento, es decir, se trata de un enfoque conductista. Los comportamientos que se dan en el trabajo y la cantidad de esfuerzo que dedica a cada tarea se ven afectados por las consecuencias que les siguen.

40 Teoría de la equidad en relación con los de otras personas.
La equidad juega un papel muy importante en la motivación. Los empleados comparan lo que aportan a sus empleos (esfuerzo, experiencia, educación y competencia) con lo que obtienen de ellos (salario, aumentos y reconocimiento) en relación con los de otras personas.

41 Se puede predecir que cuando los empleados perciban desigualdad harán:
1. Cambiar sus aportes (por ejemplo, no esforzarse demasiado). 2. Cambiar sus resultados (un ejemplo sería que aquellos a quienes se paga por pieza incrementen su salario con la producción de una cantidad mayor de unidades de menor calidad). 3. Distorsionar las percepciones de sí mismo (“Pensaba que trabajaba a un ritmo moderado, pero ahora me doy cuenta de que trabajo más duro que nadie”). 4. Distorsionar las percepciones de los demás (“El trabajo de Mike no es tan bueno como yo pensaba”). 5. Elegir una referencia distinta (“No hago tanto como mi cuñado, pero sí mucho más que mi papá cuando tenía mi edad”). 6. Abandonar (renunciar al empleo).

42 La teoría establece que las proposiciones siguientes se relacionan con el pago:
Dado el pago por tiempo, los empleados con pago superior producirán más que aquellos a quienes se paga en forma equitativa. Dado el pago por cantidad producida, los empleados con pago superior producirán menos unidades, pero con mayor calidad, que los empleados pagados con equidad. Dado el pago por tiempo, los empleados con pago inferior producirán menos o con menor calidad. Dado el pago por cantidad de producción, los empleados con pago inferior producirán gran número de unidades de baja calidad, en comparación con los trabajadores cuya paga es equitativa.

43 Modelo de justicia organizacional.

44 Teoría de las expectativas de Victor Vroom.

45 Integración de teorías.