HACER DE UNA ESCUELA UNA BUENA ESCUELA Evaluación y mejora de la gestión escolar Claudia Romero.

Presentación del tema: "HACER DE UNA ESCUELA UNA BUENA ESCUELA Evaluación y mejora de la gestión escolar Claudia Romero."— Transcripción de la presentación:

1 HACER DE UNA ESCUELA UNA BUENA ESCUELA Evaluación y mejora de la gestión escolar
Claudia Romero

2 Este libro aborda la gestión en instituciones desde un enfoque teórico y práctico. Está destinado a docentes, directores, coordinadores y supervisores, y también a quienes se encuentran en el proceso de formación

3 CAPITULOS 1. ¿Qué significa mejorar la gestión escolar?
2. Hacer de una escuela , una buena escuela: prácticas y escenarios de gestión 3. Construyendo el proyecto escolar: planeamiento y autoevaluación para la mejora 4. Herramientas para trabajar en la escuela

4 Capitulo 1. ¿ Qué significa mejorar la gestión escolar?
Revisando la gestión escolar DIRECTOR GESTIÓN = PENSAR LAS PRÁCTICAS Juan, un alumno de 10 años de una escuela primaria pública , le pregunta a la directora de su escuela en que consiste trabajar de director y le pide que le cuente qué tarea r4ealiza. Si usted fuera ese director ¿qué le contestaría a Juan

5 Concepciones de gestión
Gestionar es controlar y administrar Gestionar es gobernar Gestionar es gestar

6 Gestionar es controlar y administrar
Práctica destinada a garantizar la regularidad y el ordenamiento de cada institución dentro de un sistema La gestión educativa fue concebida como un conjunto de mecanismos de control que aseguraban y garantizaban que aquello que se fijaba en los niveles centrales se transmitiera al aula Agerrondo (2001:97) Gestionar es definir objetivos y medir resultados, administrar recursos, buscar la eficacia Es un asunto técnico y administrativo que requiere de ciertos procedimientos que pueden ser aplicados, mas o menos linealmente, a cualquier realidad educativa

7 Gestionar es gobernar Implica vérselas con el poder, el conflicto la complejidad, las resistencias, las negociaciones y la incertidumbre Es un instrumento de gobierno y como tal conlleva un carácter político que en algunos casos se fue estrechando, neutralizando, tecnocratizando, burocratizando… Nosotros podemos reconquistar este carácter político que significa ser director de escuela o ser maestro Frigerio, 2004 Rescatar el lugar de la escuela como espacio de lo público y de recupera cada institución como parte de un sistema

8 Gestionar es gestar Organiza el marco para el quehacer escolar y se visualiza en los modos de decidir las cosas y en el tipo de decisiones que se toman En el diseño del tiempo y del espacio, en la conformación de los grupos, en el tratamiento de los conflictos, en las normas y las sanciones, en los intercambios comunicaciones, en los planes y en la administración n de los recursos Mejorar la gestión escolar significa empezar a pensarla en el contexto de la mejora escolar. La gestión preocupada por mejorar la escuela constituye una autentica gesta, en el sentido de la hazaña cultural, de volver a gestar la escuela, de volver a concebirla y hacerla crecer en un acto de esperanza vital Como gesta es: una invitación a fecundar con nuevos sentidos una práctica tan antigua como es hacer escuela y hacerlo, no in vitro en asépticos laboratorios, sino in situ en el seno mismo de la escuela con todo lo azaroso que implica poner vida donde ya existe. Recuperar aquellos valores y practicas que en l pasado hicieron de la escuela un instrumento poderoso para construir la ciudadanía, sin quedar atrapados en visiones nostálgicas, sino lanzándose a descubrir nuevas alternativas MÁS QUE HACER PROYECTOS DE ESCULA, SE TRATA DE HACER DE LA ESCUELA UN PROYECTO

9 PRINCIPALES DESAFÍOS DE LA GESTIÓN
PROBLEMAS MÁS IMPORTANTES DESIGUALDAD FALTA DE CALIDAD

10 2 DESAFIOS FUNDAMENTALES DESAFÍO DE LA DEMOCRATIZACIÓN
Incluir la diferencia para excluir la desigualdad DESAFÍO DE LA TRANSFORMACIÓN Operar en las profundidades, transformando los sentidos y las prácticas mas arraigadas, eso que se ha llamado gramática de la escuela

11 DESAFÍO DE LA DEMOCRATIZACIÓN
3 MOVIEMIENTOS QUE AFECTAN DE MANERA DIRECTA LAS MATRICES ORGANIZACIONALES Y CULTURALES 1. Escuela homogénea que excluye la diferencia a una comunidad democrática de aprendizaje 2. Pasar de la cultura de la enseñanza a la cultura de aprendizaje, instalando la enseñanza como proyecto 3. Pasar de la estructura burocrática y fragmentadas a estructuras abiertas, flexibles y en red

12 Desafío de la transformación
Tres movimientos específicos 1. Convertir los rituales y cierto sentido común en problemas para la reflexión 2. Pasar de la gestión escolar basada en la norma y control a la gestión integrada e interactiva basada en la generación de conocimiento 3. Ir de la competencia desaprovechada y la incompetencia ignorada, generada por las condiciones de aislamiento y soledad en las que se desarrolla la tarea docente a la conformación de auténticos equipos de trabajo

13 HACER DE LA ESCUELA UNA BUENA ESCUELA Se plantea como gestión escolar:

14 EL MOVIMIENTO DE LAS ESCUELAS EFICACES
Analizar las características de las escuelas con un buen rendimiento Estudio de Rutter (1979) Estudio de Mortimore (1988)

15 Estudio de Rutter Las escuelas eficaces utilizan el premio y el apoyo, en lugar del castigo Otorgan más responsabilidad y participación a los alumnos Los docentes preparan las clases y en el aula, logran un ambiente ordenado en el que los alumnos mantienen la atención Ponen el foco en el desarrollo académico de los alumnos, hacen un uso positivo del trabajo en casa y tienen altas expectativas respecto de lo que los alumnos pueden lograr

16 Estudio de Mortimore Relativas a su tamaño, el ambiente y ala estabilidad de los docentes Dispone de un perfil de once factores para una escuela eficaz Liderazgo profesional Visión y objetivos compartidos Ambiente de aprendizaje Foco en la enseñanza- aprendizaje Altas expectativas Normas claras y justas Supervisión del progreso (alumno- escuela) Derechos y responsabilidades del alumno Coherencia y articulación (curriculum y prácticas docentes) Desarrollo del profesorado Relación familia- escuela

17 Factores de ineficiencia (stoll y fink 199)
Falta de visión Ausencia de liderazgo Existen relaciones disfuncionales entre los docentes Prácticas de clase ineficaces

18 Movimiento de la mejora escolar
Interesa conocer cómo se realiza la mejora, que condiciones debe poder desarrollar una escuela para mejorar. Tiene como objetivo a largo plazo: Crear una institución escolar capaz de aprender y renovarse a sí misma.

19 NORMAS FRASES- SINTESIS Metas compartidas Responsabilidad en el éxito Colegialidad Mejora continua Aprendizaje a lo largo de la vida Adopción de riesgos Apoyo Respeto mutuo Apertura Celebración y humor Conocemos donde vamos Debemos tener éxito Estamos trabajando juntos Podemos hacerlo mejor El aprendizaje es para todos Aprendemos haciendo cosas nuevas Siempre se puede ayudar a alguien Todos tienen algo que ofrecer Podemos discutir nuestras diferencias Nos sentimos bien entre nosotros

20 Capítulo 2. Hacer de una escuela, una buena escuela: prácticas y escenarios de gestión
“Una buena escuela es una escuela donde todos los chicos puedan aprender, donde todos los chicos quieran estar y donde los maestros aprendan y puedan ser ellos mismos para que los alumnos aprendan y sean ellos mismos” ( Andy Hargreaves) Una buena escuela, no solo deberían aprender los alumnos, también lo harán los docentes y la escuela como organización

21 La escuela como organización que aprende
La escuela como comunidad de aprendizaje

22 La escuela como una organización que aprende
Según Garvin (2000), las organizaciones que aprenden desarrollan cinco grandes procesos Resolución sistemática de problemas Experimentación con nuevos enfoques Aprendizaje de su experiencia pasada Aprendizaje de otros Transferencia de conocimiento

23 La escuela como comunidad de aprendizaje
Transformar el aislamiento, la dependencia y la no responsabilidad en vínculos de colaboración y autonomía y participación responsable. Los participantes, que comparten interés comunes buscan ayudarse unos a otros, solucionar problemas y compartir y crear conocimientos en forma colaborativa

24 Integrantes de la comunidad de aprendizaje

25 Escuela como una comunidad democrática de aprendizaje
Una buena escuela es una comunidad democrática de aprendizaje. En pos de la igualdad de oportunidades, procede según el principio de la diferencia Reconoce que las expectativas más elevadas de quienes están mejor situados son justas si y sólo si mejoran las expectativas de los miembros menos favorecidos. Todos se benefician cuando se satisface el principio de la diferencia. Tiene vigencia el concepto de justicia como equidad y la lucha contra la exclusión y la marginación.

26 10 condiciones básicas para una buena escuela
Existe una organización del tiempo que permite el máximo aprovechamiento para la enseñanza. El espacio y el mobiliario son suficientes y adecuados para la tarea escolar. Hay un proyecto escolar conocido y compartido por la comunidad. Los directivos tiene presencia institucional y asumen el liderazgo del proyecto escolar La enseñanza se planifica y existen estrategias de seguimiento del trabajo en el aula. La enseñanza y el aprendizaje se enriquecen con el uso de diferentes recursos didácticos. Los directivos y docentes tienen altas expectativas sobre su propio trabajo y sobre el de los alumnos, se actualizan y trabajan en equipo asumiendo responsabilidades compartidas por el aprendizaje de los alumnos. Existe una política de apoyo a los aprendizajes La escuela mantiene una estrecha relación con las familias y trabaja con otras instituciones La evaluación y auto evaluación son elementos esenciales.

27 Prácticas y escenarios para la gestión
Figura del director Se busca: Trabajador milagroso, que pueda hacer más con menos, reconciliar grupos rivales, soportar una inseguridad crónica, tolerar un bajo nivel de apoyo, procesar grandes volúmenes de papeles y trabajar turnos dobles. El o ella tendrá carta blanca para innovar, pero no podrá gastar mucho dinero, ni introducir cambios de personal, ni ofender supervisores. (Evans, 1996)

28 PRÁCTICAS Y ESCENARIOS PARA LA GESTIÓN
Formulación de preguntas y procesos de reflexión sobre la realidad escolar a partir de información relevante. Planificación de la acción Participación formación permanente y desarrollo profesional docente Liderazgo

29 1. Formulación de preguntas y procesos de reflexión sobre la realidad escolar a partir de información relevante Recoger e interpretar de modo sistemático, la información acerca de los procesos y resultados escolares y utilizarla para tomar decisiones. Producir estrategia eficaces para revisar la relación entre aquello que decimos que hacemos y aquello que realmente hacemos Dar amplia participación a los docentes en el proceso de recopilación y análisis de la información Asegurarse de que existan las medidas de seguridad adecuadas para que la información confidencial o delicada se maneje de forma correcta.

30 2. Planificación de la acción
Garantizar la estrecha relación entre la visión de la escuela y los planes de acción que se desarrollen. Otorgar importancia al proceso de planificación, que es tan vital como el plan, promoviendo la participación de todos los implicados. Actualizar el plan de manera constante y modificarlo cuando se considere necesario

31 3. Participación Generar políticas y procedimientos que estimulen la participación de los alumnos, padres, docentes y otros representantes de la comunidad. Promover la generación de un clima abierto cuidando los mecanismos formales e informales de comunicación y participación Asegurar la participación de instituciones y servicios externos de apoyo a la escuela.

32 4. Formación permanente y desarrollo profesional docente.
Fijar prioridades para la formación permanente de los docentes centrada en las necesidades de la escuela, partiendo de los problemas que se haya detectado y de las necesidades derivadas de la implementación de planes de mejoramiento de la escuela. Acordar algunos principios con respecto al aprendizaje profesional, tales como centrarse en los procesos de aula, transferir lo aprendido a la práctica y compartir las experiencias formativas. Organizar las condiciones que estén al alcance del director (tiempos, espacios, etc.) para garantizar los procesos formativos de los docentes y su comunicación en el interior de la escuela.

33 5. Liderazgo Construir una visión compartida de la escuela y generar entusiasmo para que cada uno, desde su lugar, se haga cargo de llevarla adelante. Buscar el equilibrio entre la cohesión/ consenso y el desarrollo del pensamiento crítico/ divergente. Distribuir responsabilidades y delegar tareas reconociendo la pericia necesaria para cada caso.

34 Capitulo 3. Construyendo el proyecto escolar: planeamiento y autoevaluación para la mejora
Dos características relevantes para la gestión Hay un proyecto escolar conocido y compartido por la comunidad La evaluación y la autoevaluación son elementos esencial

35 Hay un proyecto escolar conocido y compartido por la comunidad
La escuela define y hace públicos sus valores y aspiraciones, delimita los problemas prioritarios, la asignación de recursos y líneas de acción, atendiendo a los marcos legales vigentes, a las necesidades de su comunidad y a su propia cultura institucional.

36 La evaluación y la autoevaluación son elementos esenciales.
La escuela se responsabiliza por los procesos que desarrolla y por los resultados que obtiene, e identifica sus aciertos y los obstáculos que se le presentan. Por eso es importante que se evalué y se autoevalué de manera PERMANENTE

37 El proyecto escolar Desafiar determinamismo e incorporar la escuela en el tiempo. GRAMÁTICA ESCOLAR: Las escuelas mantiene un conjunto de reglas y señas particulares que definen su formato. Es un producto de la historia Reglas del formato escolar: definición de los grados, la forma en que se estructura el currículo, las posiciones simbólicas entre docentes y alumno, las formas de evaluación, el diseño del espacio de las aulas y de los patios,, ciertas normas de convivencia y hasta el uso de uniformes.

38 Planificar un proyecto escolar es integrar el pasado, el presente y el futuro en una mirada conjunta. Describe de una manera muy interesante el modo en que se anudan los tiempos en el proyecto escolar: el pasado como predisposición, el futuro como invención de posibilidades y el presente como coordinación de acciones.

39 Existen 3 modelos importantes de planeamiento
El planeamiento normativo El planeamiento estratégico El planeamiento situacional

40 El planeamiento normativo
Se expande durante la década de 1950 y se concibe como la preparación de un conjunto de decisiones sobre la acción futura, dirigido al logro de objetivos considerados normas para cumplir, independientes del contexto e incluso, de su posibilidad de realización. Esta concepción se sustenta sobre el supuesto básico de que el actor que planifica está fuera de la realidad planificada, o bien, sobre ella no coexiste en esta con otros actores que también planifican

41 El planteamiento estratégico
Cobra relevancia en la década de 1980 y se focaliza en la idea estrategia, que reemplaza el valor del programa de la concepción anterior Es el proceso que evalúa las oportunidades y amenazas del afuera, como las fortalezas y las debilidades del adentro, articulando una visión, misión metas y objetivos institucionales acordes con las expectativas educativas de la comunidad para desarrollar estrategias y acciones que, en el marco de un plan se orienten a satisfacer las necesidades de los individuos y de las organizaciones.

42 El planteamiento situacional
Se expande durante la década de 1990 y se define como un proceso sistemático de discusiones que realizan los actores para tomar decisiones fundadas que preceden y presiden la acción. El planeamiento situacional conoce la realidad a través del análisis situacional, que implica reconocer la validez de los problemas relevantes de una organización y las hipótesis de resolución teniendo en cuenta las perspectivas de los diversos actores.

43 La autoevaluación para la mejora escolar
La evaluación debe reflejar una pedagogía de la realización, nunca una pedagogía del fracaso. AUTOEVALUACIÓN: en una práctica subjetiva, endógena que mira hacia adentro, y que se encuentra en oposición a formas externas de evaluación a las que se es suele asignar las cualidades de objetividad e independencia, realmente es interesante que lo haga, incluir la mirada externa.

44 La autoevaluación institucional asociada a una perspectiva de organización que aprende, adquiere las características de una construcción social sobre el conocimiento acerca de la propia escuela procesos y resultados. La autoevaluación institucional permite: Proveer información sobre aspectos de la institución Reflexionar sobre lo que se hace Ayudar a comprender lo que sucede Impulsar el dialogo y la participación Tomar decisiones basadas en el análisis de aquello que se hace y cómo se hace Incidir sobre lo que se considera sustancial Corregir errores Aprender nuevas cosas Incrementar la cohesión de la comunidad escolar.

45 Características de la autoevaluación para la mejora escolar
Transparente Sistemática Rigurosa Útil Intersubjetiva Participativa Pública

46 ¿Qué vamos a evaluar? ¿Cómo estamos haciendo las cosas?
¿Cómo lo sabemos? ¿Qué podemos hacer para mejorarlas?

47 El diseño de autoevaluación institucional para la mejora
La capacidad pedagógico- didáctica: se identifican tres áreas - el currículo -las practicas de la enseñanza -los apoyos de los alumnos La capacidad organizativa: se refiere a la capacidad que la escuela tiene para definir un proyecto escolar sustentable. Se identifican tres áreas: - las prácticas de planificación y gestión -la comunicación -la cultura institucional

48 Capacidad de cambio: constituye en realidad una metacapacidad, porque se refiere a la posibilidad que tiene la escuela de modificar y mejorar su capacidad pedagógica- didáctica y organizativa.

49 Un instrumento valioso: la matriz FODA
F: Fortalezas O: Oportunidades D: Debilidades A: Amenazas

50 ¿Qué condiciones se necesitan para comenzar el proceso de mejora
Generar espacios y tiempos Establecer un foco Planificar el proceso Liderar el equipo Obtener apoyo externo Formar equipos

51 Capitulo 4. Herramientas para trabajar en la escuela
El trabajo en equipo “los docentes son individualistas, no quieren trabajar en equipo” (Directoras) La constitución de equipos no es una estrategia única y menos aún univoca CONSIDERACIONES QUE SE DEBEN DE TOMAR EN CUENTA PARA FORMAR UN EQUIPO:

52 Tipos de equipos Coordinación horizontal Coordinación vertical
Coordinación transversal TAREA O PROBLEMA Es el que define al equipo LAS PROPUESTA DE TRABAJO Apoyadas en experiencias efectuadas en diversas instituciones

53 En síntesis El trabajo en equipo con ciertas condiciones, fortalece las contribuciones individuales y aporta el proyecto escolar de mejora El liderazgo compartido resulta central en el proceso de cambio

54 Necesita de líderes que den el ejemplo y sean figuras para emular.
TRABAJO EN EQUIPO Favorece acciones que en forma aislada no pueden desarrollarse con la misma calidad, ni con la misma eficacia y facilita condiciones para que cada uno dé lo mejor de sí Requiere reglas y condiciones que determinen que se espera de cada uno y frente a las cuales todos se desempeñan en un plano de igualdad Deben existir roles definidos y objetivos, claros y una meta que congregue al equipo Todas las actividades son importantes y cada uno debe der responsable por las que tiene encomendada Necesita de líderes que den el ejemplo y sean figuras para emular.

55 El equipo y el trabajo con padres
VS

56 Generar acuerdos con las familiar es hacerlas co- responsables en el proceso, es integrarlas a las decisiones del equipo, es hacerlas sentirse parte de la comunidad educativa, es generar alianzas y desarmar oposiciones y conflictos. Integrarlos al equipo significa darles responsabilidad, capacitarlos para tomar decisiones en favor del proyecto educativo, es acordar voluntades para mejorar la calidad del proceso y de logros.

57 ¿ Qué podemos pedir? Respeto por las reglas que rigen a ambas instituciones Respeto por la función primordial de la escuela Colaboración en el esfuerzo de aunar criterios en la formación del alumno Responsabilidad en el cumplimiento de las funciones inherentes a la familia

58 ¿Cómo mejorar la comunicación escuela- familia?
Instale carteleras y asegurarse de que la información está actualizada Envié a las familias comunicaciones orales y escritas al comenzar el ciclo escolar con las pautas que deberán cumplirse durante el año. Cuando haya algún evento escolar propicie que los alumnos preparen folletos y posters para que las familias estén enterados Exponga en la cartelera los horarios de atención a padres. Haga presentaciones con apoyo gráfico, visual de proyectos educativos. Organice clases abiertas en las que los padres puedan informarse

59 La organización y coordinación de reuniones
Cuatro tipos de reuniones internas: -Personal docente - Padres -Alumnos -Mixtas

60 Organización de reuniones
1. El equipo se reúne 2. La agenda 3.- Las minutas

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62 Resistencia y conflictos
Los conflictos son el medio por el cual se reconocen y soluciona los problemas y se incentivan los cambios. Causas de un conflicto Falta de información Información inexacta Información a cargo de quienes no son responsables directos de las acciones Falta de control sobre la distribución y recepción de la información Intereses personales que se ven afectadas por las posibles acciones o proyectos Ocultamiento de datos, acciones , información

63 El equipo se enriquece cuando logra
Conciliar Resolver Transformar Negociar

64 PROYECTO Es el camino que creemos que nos conviene recorrer, implica determinar pasos y condiciones que nos permitan saber cómo debemos emprender el viaje para llegar de la mejor manera a la meta en el momento deseado.

65 Etapas que no se pueden ignorar
Concepción a ideación Planificación detallada Definición de las características y de los detalles técnicos académicos y administrativos necesarios. Implementación Evaluación

66 Debe satisfacer ciertas condiciones que se evaluaran en distintos momentos
Relevancia Eficacia Efectividad Eficiencia

67 Se origina un proyecto para darle respuesta a:
¿De dónde parte el proyecto? Plantear la necesidad Identificar el problema: ¿Qué queremos resolver? ¿En qué contexto? Justificar la propuesta de innovación Señalar la relación con el proyecto educativo institucional ( misión, visión)

68 Todo proyecto involucra una situación y exige a los actores esfuerzos y riesgos. Esfuerzos que pueden requerir más tiempo de dedicación, capacitación o entrenamiento en una nueva competencia, nuevas o mayores responsabilidades, modificación de las rutinas y riesgos por pérdida de autoridad o de autonomía, perturbación en el orden establecido, surgimiento de conflictos personales y profesionales, surgimiento de imprevistos