Capítulo 2: en que se diferencia la competencia por el futuro

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1 Capítulo 2: en que se diferencia la competencia por el futuro
Hacia el futuro EL FUTURO EXPRESA UNA REVOLUCIÓN DE: EL MEDIO AMBIENTE DE LA GENÉTICA DE LOS MATERIALES DIGITAL LA INFORMACION LOS SECTORES EXISTENTES SUFRIRAN PROFUNDAS TRANSFORMACIONES TODO ESTO REPRESENTA NUEVAS OPORTUNIDADES, QUE PUEDEN TRANSFORMAR DE MANERA RADICAL NUESTRO ESTILO DE VIDA Y TRABAJO En que se diferencia la competencia por el futuro Grupo 5

2 Los beneficios en el orden económico:
EL FUTURO YA ESTÁ AQUÍ Los beneficios en el orden económico: Para los pasajeros: MUY MODESTOS Para los que dirigen la revolución de la Industria. Serán recompensadas GENEROSAMENTE En que se diferencia la competencia por el futuro

3 EL FUTURO NO ES UNA EXTRAPOLACIÓN DEL PASADO
LA FALTA DE PREVISIÓN Y DE PARTICIPACIÓN EN LAS OPORTUNIDADES DEL FUTURO EMPOBRECE TANTO A LAS EMPRESAS COMO A LOS PAÍSES EL FUTURO NO ES UNA EXTRAPOLACIÓN DEL PASADO Algunas oportunidades que parecen evolutivas demostrarán ser revolucionarias. Los nuevos mercados especializados actuales resultarán ser los mercados de masas del futuro. La Ciencia actual de vanguardia se convertirá en un aparato doméstico en el futuro. En que se diferencia la competencia por el futuro

4 PARA COMPETIR CON ÉXITO POR EL FUTURO
LOS ALTOS DIRECTIVOS DEBEN COMPRENDER: Primero, en qué se diferencia la competencia por el LAS DIFERENCIAS SON PROFUNDAS Ponen en cuestión las perspectivas tradicionales sobre la estrategia y la competencia PRESENTE FUTURO En que se diferencia la competencia por el futuro

5 LA COMPETENCIA POR EL PRESENTE FRENTE A LA COMPETENCIA POR EL FUTURO
MERCADO EXISTENTE La mayoría de las reglas de la competencia ya se han establecido MERCADO FUTURO En las Áreas en las que están surgiendo Oportunidades, las reglas están por escribir (en las industrias existentes, las reglas están por reescribir) ESTO IMPLICA INMENSAMENTE LA TAREA DE TOMAR DECISIONES ESTRATÉGICAS En que se diferencia la competencia por el futuro

6 ESTRATEGIAS SOBRE: Cuota de mercado Comp.unidades de negocio
Sistemas independientes Velocidad Áreas estructuradas Competencia monofásica Cuota de oportunidad Competencias de la Empresa Sistemas integrados Perseverancia Áreas sin estructurar Competencia multifásica F R E N T En que se diferencia la competencia por el futuro

7 Desarrollo de Estrategias
La cuota de Mercado Criterio primordial para medir la fuerza de la posición estratégica de una Empresa Maximizar la cuota de mercado. Mercado servido La cuota de oportunidad Es compitiendo para maximizar la cuota de las futuras oportunidades Es preciso disponer de una parte desproporcionada de las competencias necesarias Convertirse en Líder en nuevas áreas de competencias, antes que se vislumbren En que se diferencia la competencia por el futuro

8 Desarrollo de Estrategias
2.Competencias de las Unidades de Negocio Competencias entre productos o negocios Responsabilidad de los jefes de cada Unidad Centralización en “islas” de unidades. Perspectiva de la Unidad 2. Competencias de la Empresa Competencias entre empresas Responsabilidad de grupos de directivos que trabajan horizontalmente en toda la organización Las competencias necesarias para acceder a una nueva área de oportunidades pueden estar repartidas por una serie de unidades. Perspectiva de la Empresa En que se diferencia la competencia por el futuro

9 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
3.Sistemas Integrados Muchas de las nuevas oportunidades más apasionantes exigen la integración de complejos sistemas más que la innovación en torno a un producto independiente. La mayoría de Empresas necesitan una ayuda. Se firman convenios de cooperación. Alianzas. Competencia entre coaliciones. 3. Sistemas Independientes La Gestión de la innovación y del desarrollo de nuevos productos supone que la empresa controla la mayoría de los recursos necesarios para comercializar esa innovación En que se diferencia la competencia por el futuro

10 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
4. Velocidad La velocidad actual es esencial. Los ciclos vitales de los productos son cada vez más breves, los tiempos de desarrollo son más ajustados y los clientes esperan un servicio casi instantáneo. Certeza de obtener inmediatamente rendimientos económicos. Las medidas estratégicas adoptadas se basan en el análisis financiero tradicional 4. Perseverancia El horizonte temporal relevante para explorar y conquistar una nueva área de oportunidades puede ser de diez o veinte años o incluso más. ¿Qué impulsa a una empresa a persistir tanto tiempo? La posibilidad de reportar nuevos y profundos beneficios a sus clientes. El deseo de influir en la vida de los individuos. Perspectiva de causar impacto. El compromiso de ser pionero es anterior al cálculo exacto de la ganancia económica. En que se diferencia la competencia por el futuro

11 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
5.Áreas Estructuradas Las reglas de la competencia son más claras, los conceptos de los productos están mejor definidos, los límites del sector son más estables, los cambios tecnológicos son más predecibles y las necesidades de los clientes pueden medirse con mayor precisión. La estrategia se ocupa más de cómo colocar los productos y las actividades dentro de la estructura de la industria existente, en vez de cómo crear las industrias del futuro. 5. Áreas sin Estructurar Las nuevas áreas de oportunidades, están sin estructurar en casi todo el mundo. Desaparición de los intermediarios y una tendencia hacia la creación de confederaciones de empresas y el abandono de la integración vertical y horizontal general. Ante un clima de cambios turbulentos y aparentemente impredecibles, no basta con ser adaptable En que se diferencia la competencia por el futuro

12 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
6. Competencia monofásica El desarrollo de productos es una carrera de cien metros. 6. Competencia multifásica El desarrollo y la transformación de sectores es un triatlón. La carrera por el futuro consta de tres fases distintas y superpuestas: 1.-La competencia para prever el futuro de la industria y para conseguir el liderazgo intelectual. 2.- La competencia para reducir las sendas migratorias. 3.- La competencia por ocupar una posición y una cuota en el mercado. En que se diferencia la competencia por el futuro

13 Resumen El éxito de las Organizaciones que hacen el futuro, van más allá de los límites temporales de los planes estratégicos clásicos. Convierten objetivos aparentemente increíbles en algo tangible y real. Han creado formas enteramente nuevas de ventajas competitivas y modifican espectacularmente las reglas de juego. Directivos capaces de imaginar productos, servicios e industrias enteras que aún no existían y, después, darles vida. Directivos que más se dedican en crear un espacio competitivo fundamentalmente nuevo. Es Estar absolutamente comprometido a ser los primeros en delimitar el futuro. “UNA EMPRESA QUE NO SEPA IMAGINAR EL FUTURO NO ESTARÁ AHÍ PARA DISFRUTARLO” En que se diferencia la competencia por el futuro

14 Pienso como VIVO PORTUNIDADES Vivo como PIENSO Proyección del
Pensamiento FDAO Pienso como VIVO PORTUNIDADES Vivo como PIENSO Proyección del Pensamiento Planificación Visión Imaginación En que se diferencia la competencia por el futuro