Planificación Estratégica en organizaciones públicas

Presentación del tema: "Planificación Estratégica en organizaciones públicas"— Transcripción de la presentación:

1 Planificación Estratégica en organizaciones públicas
Curso: Planificación Estratégica y Construcción de Indicadores de Desempeño en organizaciones públicas Secretaría Técnica de la Autoridad Presupuestaria. Ministerio de Hacienda. Costa Rica Planificación Estratégica en organizaciones públicas Marianela Armijo Consultora Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública ILPES/CEPAL

2 Ideas Fuerza sobre la Planificación Estratégica (PE) en el ámbito público
La PE en el ámbito público debe ser una herramienta simple, útil para la toma de decisiones y el establecimiento de prioridades. Dependiendo del nivel de decisiones y ámbitos de gobierno el enfoque y metodología de PE puede variar (Desde la Planificación Estratégica Situacional, hasta el Balance Scored Card).

3 Ideas Fuerza sobre la Planificación Estratégica en el ámbito público
Como herramienta organizacional que surge desde el ámbito privado, debe contextualizarse en el ámbito público: Análisis del entorno y del ambiente interno Usuarios-ciudadanos v/s clientes Dificultad para establecer los fines, propósitos y resultados esperados Muchas veces es solo una herramienta referencial para establecimiento de prioridades y la formulación presupuestaria

4 Ideas Fuerza sobre la Planificación Estratégica en el ámbito público
Existen diferentes abordajes metodológicos, etapas, etc…. Lo importante es que permita establecer adecuadamente….las preguntas básicas para orientar la asignación de recursos a prioridades…y resultados esperados…

5 La medición del desempeño es parte de un largo proceso de planeamiento
Misión Indicadores de Desempeño Objetivos Quienes somos,que hacemos y para quienes Como sabemos que llegamos Que esperamos lograr, donde queremos ir Cómo podemos llegar Estrategias

6 Planificación Estratégica para las instituciones públicas
Una herramienta que apoya el proceso de definición de prioridades e identifique que hacen las entidades y para quienes Como apoyo para el establecimiento de indicadores de desempeño que permite el monitoreo y la evaluación Como insumo para la programación y formulación presupuestaria

7 Planificación Estratégica para las instituciones públicas
Debe por lo tanto cumplir con ciertos requisitos: Ser simple de realizar (en el marco del proceso de presupuestación) Orientada a servir de apoyo al presupuesto orientado a resultados Apoyar la transparencia

8 PLANIFICACION ESTRATEGICA
“Proceso que se sigue para determinar los objetivos y las metas de una organización y las estrategias que permitirán alcanzarlas” (*) La Planificación estratégica fija los límites dentro de los cuales tiene lugar el control y evaluación de gestión (*) Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno Proceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998

9 Planificación Estratégica en las organizaciones públicas
Marco de referencia para la asignación de recursos del presupuesto a los objetivos y metas prioritarias de las organizaciones públicas

10 Presupuesto orientado a resultados y planeación estratégica
Es un Presupuesto cuya formulación esté apoyada por una fase de planificación que permita “ priorizar “ objetivos y asignación de recursos que permitan alcanzar los resultados esperados. Es un Presupuesto que provea información sobre lo que las entidades hacen con los recursos y cuales son los logros (productos, resultados intermedios y finales) Presupuesto con definición de responsables por la gestión Es un Presupuesto transparente tanto al interior de la entidad como hacia fuera)

11 Aplicación de la PE en diferentes niveles de decisión gubernamental
Planeación Nacional de Desarrollo –Lineamientos Estratégicos Prioridades Sectoriales (Metas Sectoriales) Planificación Estratégica Institucional- Ministerial Planificación Estratégica Programa (Entidad descentralizada, etc) Programación Anual Operativa

12 Definiciones estratégicas al interior de la institución, entidad
Planificación Estratégica Dirección Planificación Estratégica DIVISIONES/DEPARTAMENTOS AREAS DE APOYO

13 Esquema del Proceso de Planificación Estratégica
MISION VISION Amenazas /Oportunidades ANALISIS EXTERNO CONTEXTO Factores Institucionales Marco Legal Económicos Tecnológicos Marco Presupuestario Fortalezas y debilidades ANALISIS INTERNO: Estructura Organizacional Procesos Funciones Recursos Humanos, tecnológicos OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIAS, AREAS CLAVES DE DESEMPEÑO E,E,E,C PROGRAMAS, PLANES, PROYECTOS, METAS INDICADORES DESEMPEÑO ESPERADO METAS DEL INDICADOR

14 PROYECTOS, PROGRAMAS, ACTIVIDADES
RAZON DE SER DE LA ENTIDAD, FIN, PROPOSITO MISION PROPOSITOS FUNDAMENTALES FUTURO, ESCENARIO DESEADO, COMO QUIERE SER LA ENTIDAD VISION OBJETIVOS ESTRATEGICOS QUE ESPERA LOGRAR LA ENTIDAD PARA CUMPLIR SU MISION ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO E INTERNO MEDIOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMO ESTRATEGIAS PLAN ESTRATEGICO METAS o LINEAS DE ACCION PROYECTOS, PROGRAMAS, ACTIVIDADES CONCRECION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS PRESUPUESTO MEDIDAS PARA ESTABLECER EL GRADO DE CUMPLI MIENTO DE LOS OBJETIVOS INDICADORES

15

16 (*) Adaptado de Figura: Las cuatro etapas del control de gestión.
Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno Proceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998

17 Conceptos Visión Misión: Productos-Usuarios Objetivos Estratégicos
Metas Indicadores

18 VISION “ Seremos una institución líder, con tecnología de punta y una sólida integración a lo interno, generando confianza en los costarricenses mediante un desempeño eficiente y la definición de una política fiscal sostenible” Ministerio de Hacienda Costa Rica

19 SECRETARIA DEL MEDIO AMBIENTE
VISIÓN Ser la institución pública reconocida a nivel nacional por su eficacia y eficiencia en la labor de protección del ambiente y en garantizar la utilización racional y armónica de las áreas protegidas; asegurando el aprovechamiento, renovación, conservación y sostenibilidad de los recursos y patrimonio natural. SECRETARIA DEL MEDIO AMBIENTE

20 Instituto de Políticas Hacendarias
VISIÓN Ser reconocido nacional e internacionalmente por el éxito en la generación, diseño e implementación de técnicas modernas de gestión hacendaria, fundamentado en la innovación tecnológica, personal altamente calificado y excelencia en el servicio.

21 ¿Cómo se redacta? Puede ser más amplia que la Misión Institucional, y debe contener aspectos que permitan a los ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creación de oportunidades, proyección, etc.

22 MISION Declaración fundamental que le da el carácter constitutivo
a la organización y a su acción, establece su mandato Fija los los propósitos, fines y límites de la organización Señala la dirección de las acciones a seguir

23 PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA MISION:
¿PARA QUÉ EXISTE LA INSTITUCION/PROGRAMA? ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PRODUCTOS QUE GENERA? ¿CUÁLES SON LOS USUARIOS EXTERNOS E INTERNOS? ¿PUEDEN OTROS OFRECER LOS MISMOS PRODUCTOS/SERVICIOS? SI ES ASI. ¿ CUAL ES LA ESPECIFICIDAD DE LA INSTITUCION/ PROGRAMA?

24 PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA MISION:
¿CUAL ES LA POBLACION OBJETIVO Y LA COBERTURA ACTUAL? ¿CUÁL ES LA PERCEPCION DEL EQUIPO DIRECTIVO Y CUAL DE LOS FUNCIONARIOS RESPECTO DE LA INSTITUCION/PROGRAMA?

25 Misión Garantizar la protección y el mejoramiento del estado de salud de la población, mediante el ejercicio efectivo de la rectoría y el liderazgo institucional, con enfoque de promoción de la salud y participación social inteligente, bajo los principios de transparencia, equidad, solidaridad y universalidad. Ministerio de Salud… país América Latina

26 Instituto de Políticas Hacendarias
MISIÓN Promover, diseñar y coadyuvar en la implementación de técnicas modernas de gestión hacendaria que contribuyan a la sostenibilidad fiscal en los distintos ámbitos de gobierno, así como a la asignación y uso eficiente de los recursos públicos, que propicien una mejora en el bienestar de la ciudadania y fortalezcan la transparencia y la rendición de cuentas.

27 ¿Serán necesarias estas funciones y estos productos?
El valor de una organización no se limita al valor operativo de la MISION ACTUAL ¿Serán necesarias estas funciones y estos productos?

28 Utilidad de una “buena” declaración de Misión
Establecen el marco que justifica la intervención pública en el ámbito de responsabilidad Capacidad de mantener el foco directivo en lo importante Lograr encauzar los apoyos políticos y capacidades administrativas de la institución Mostrar a los grupos de interés la creación de valor público esperado

29 ¿Qué no debe faltar en la redacción de la misión?
Productos finales, principales o estratégicos (bienes y servicios) Los usuarios o beneficiarios, población objetivos a quienes se dirigen dichos bienes y servicios Que pueden esperar en términos de resultados (efectos) los usuarios, beneficiarios y la ciudadanía en su conjunto.

30 Cuando es necesario reformular la Misión
El Programa o Entidad ha tenido una evaluación que recomienda la revisión del tipo de productos que provee: ampliar, eliminar, refundir algún tipo de bien o servicio.

31 Cuando es necesario reformular la Misión
A partir de un diagnóstico organizacional se detecta que es necesario una ampliación de la cobertura de los bienes y servicios hacia otras regiones del país, lo cual implica ampliar el ámbito de acción del Programa o la Entidad.

32 Cuando es necesario reformular la Misión
A partir de una política gubernamental se priorizan acciones en determinado sector, dándose competencias extraordinarias a un Programa o Entidad para asumir la ejecución de dicha política

33 Análisis de productos y usuarios
Para lograr una formulación consistente de la misión QUE-PARA QUIEN, deben definirse cuales son los: PRODUCTOS ESTRATEGICOS , FINALES USUARIOS/ CLIENTES/BENEFICIARIOS

34 PRODUCTOS FINALES “Principal bien o servicio que la institución
proporciona directamente a un usuario externo” Prioridad Estratégica: relacionado con el mandato legal, las prioridades de gobierno, las prioridades institucionales. Demanda de los usuarios: continua, sistemática, permanente, cautiva. Número de transacciones: significativa

35 Productos Finales Recursos que se consumen en su generación (porcentaje del presupuesto destinado a la provisión del servicio) o de recursos humanos (porcentaje de funcionarios afectados a la provisión del servicio). Tiempo: cantidad de tiempo importante en su generación Importancia para la información externa: Alta

36 PRODUCTOS INTERMEDIOS
Subproductos obtenidos a partir de los insumos ocupados para la obtención del producto final No son productos críticos No necesitan un monitoreo regular Baja importancia para la información externa

37 USUARIOS/CLIENTES/BENEFICIARIOS
PRODUCTOS FINALES USUARIOS/CLIENTES/BENEFICIARIOS Metodologias Entidades y órganos del gobierno central (ministerios, secretarias, institutos, etc) Modelos Entidades subnacionales (estados, provincias, regiones, departamentos, y municipios, distitos) Aplicaciones informáticas Entidades de control (contraloria, veedurias) Sistemas de información (Innovaciones tecnológicas) Entidades de fiscalizacion (Poder Legislativo) Publicaciones Academia Capacitación y adiestramiento Ciudadanos y sus organizaciones Asesoría Entidades nacionales y subnacionales

38 Definir productos finales e intermedios, clave para la evaluación
USUARIOS EXTERNOS EVALUACION PRODUCTOS FINALES ESTRATEGICA U1 U2 U3 U4 Cuantos Productos a quienes Costo PF/I Resultado Intermedio Final- Impacto PF1 PF2 PF3 PF4 PI 1.1 PI 1.2 PI 2.1 PI 2.2 PI 3.1 PI 3.2 PI 4.1 PI 4.2 PI 4.3 PRODUCTOS INTERM. OPERATIVA Costo PI/ PI/Nº Trabajadores A1.1.1 A1.2.1 A1.1.2 A2.1.1,2 A3.2 A3.1 A4.1.1 A4. A4.1.2 Costos Insumos Nº de trabajadores I I I I I

39 Usuarios Externos, Población Objetivo, Beneficiario
Usuarios externos: quien recibe directamente el bien o servicio Población potencial corresponde a la población total que presenta la necesidad y/o problema que justifica el programa y por ende pudiera ser elegible para su atención Población Objetivo: población que el programa tiene planeado o programado atender en un período dado de tiempo, pudiendo corresponder a la totalidad de la población potencial o a una parte de ella Beneficiarios efectivos:son aquellos que están siendo o han sido atendidos por el programa.

40 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Son logros que la organización persigue en un plazo determinado. Estos deben ser coherentes con la misión y orientaciones de las políticas ministeriales La definición de los objetivos permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento de la organización y aprovechar las ventajas. Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: ¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para tener un accionar coherente con la misión?

41 Objetivos Estratégicos
Constituyen la base para el establecimiento de los indicadores que permitirán medir el avance de las acciones gubernamentales hacia los resultados.

42 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Su definición debe permitir identificar acciones en ámbitos de: programación procesos cobertura calidad oportunidad del servicio, etc “Mejorar, ampliar, rediseñar, optimizar, alcanzar, generar, adecuar”

43 Cómo se redactan? Señalar la expresión de logro, evidenciar un cambio o transformación que se esperan con las políticas a cargo de la Institución Mejorar los estándares de competitividad, disminuir niveles de pobreza, garantizar niveles de seguridad, etc. Evitar los “esfuerzos” tales como “Contribuir”, “Fomentar”, “Procurar” (con excepción cuando se comparten resultados con otras instituciones) La ciudadanía debe conocer hacia donde se dirigen los recursos asignados de la Institución en su globalidad Deben responder a que problema social o aspecto relacionado con la misión que responde

44 Estrategias La definición de las estrategias debe permitir:
Establecer un patrón de decisiones que sea coherente, unificador e integrador para la institución Identificar cuales son las ventajas sostenibles a largo plazo en las áreas clave de los productos y servicios que son brindados. Por ejemplo: servicios brindados en todo el país, procesos productivos con tecnología de alto estándar -Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la organización desarrollará

45 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
Objetivo Estratégico 1: Mejorar los tiempos de respuesta de tramitación de la entrega de pensión Objetivo Estratégico 2: Alcanzar estándares ISO/9000 de Supervisión de las entidades prestadoras de salud Objetivo Estratégico 3: Mejorar la posición financiera de las entidades de salud supervisadas. Estrategias: 1. Impulsar cambio tecnológico y capacitación funcionaria a todo el país Establecimiento de convenios internacionales para la estandarización de los procesos Impulsar política de recuperación de cobranzas y disminución de subsidios cruzados

46 Supervisión de las entidades prestadoras de salud
Objetivos e Indicadores OE1: Mejorar los tiempos de respuesta de tramitación de la entrega de pensión INDICADOR Número de días promedio en la entrega de la pensión en las prestaciones OE 2: Alcanzar estándares ISO/9000 de Supervisión de las entidades prestadoras de salud INDICADOR: Porcentaje de entidades de salud que están entre el 80 y 100% de los estándares ISO

47 Objetivos e Indicadores
OE3 ·: Mejorar la posición financiera de las entidades de salud supervisadas. OE 3.1: Porcentaje de entidades supervisadas que tienen un 20% de gastos operativos sobre los gastos totales OE 3.2:Tasa de variación de la cartera vencida de las entidades supervisadas

48 RELACION ENTRE LA MISION INSTITUCIONAL, PROGRAMATICA Y LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
O.E 1 INSTITUCIONAL O. E 1 Programa 1 O. E Programa 2 Programa n O. E 2 MISION INSTITUCIONAL Misión

49 Misión de un Ministerio de Comercio e Industria:
El Ministerio de Comercio e Industria está a cargo del desarrollo e implementación de las políticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional en todos sus tamaños y sectores, y su inserción en los mercados internacionales, generando mayores oportunidades de empleo de calidad, generación de ingresos y sostenibilidad de la economía nacional. Una inmediata relación entre la Misión Ministerial y la Misión de los Programas es como el Propósito o quehacer de los Programas reflejan el aspecto central de la primera Misión en lo que se refiere a la “Implementación de las políticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional…..en todos sus tamaños y sectores……inserción….oportunidades de empleo….de calidad.. generación de ingresos y sostenibilidad de la economía nacional…. Programa de Fomento de Exportaciones y Competitividad Internacional Programa de Apoyo a la Microempresa Programa de Innovación y Tecnología Fondo de Promoción del Empleo y la competitividad

50 RELACION ENTRE LA MISION, OBJETIVOS ESTRATEGICOS E INDICADORES
Tipo de Indicadores Misión Institucional Expresa un propósito cuyo resultado afecta a la comunidad en general O. E 1 De Resultado Final o Impacto (Outcome), donde los resultados pueden ser producto de varias entidades Resultados finales e intermedios Los efectos medidos se atribuyen directamente al ámbito de atribución de la Secretaría a través de los Programas que tiene a su cargo Expresa un resultado esperado relacionado con un efecto de mediano plazo que contribuye a la Misión Objetivo Estratégico

51 EJEMPLOS PLANIFICACION ESTRATEGICA COMO PARTE DEL PRESUPUESTO NACIONAL

52 PROGRAMACION OPERATIVA
Planificación y Proceso Presupuestario: mecanismos de articulación teoría….y práctica Indicadores de Impacto Políticas Estadísticas Nacionales Plan Nacional de Desarrollo: Indicadores Macro nivel país Tasas de disminución de la Pobreza y marginalidad Creación de empleo formal Indicadores de seguridad ciudadana Indicadores de Salud y Educación Planes Sectoriales Indicadores de Impacto y resultados intermedios de los Programas Tasas de Desnutrición Deserción escolar Disminución de déficit viviendas, etc Planes Institucionales Indicadores de Objetivos Estratégicos Institucionales vinculados a los Programas Programas Presupuestarios Indicadores Impacto – País articulados con metas a nivel sectorial ? PRIORIDADES NACIONALES Indicadores de Impacto y Resultado Intermedio Programas Evaluaciones de Impacto Indicadores de Impacto a nivel sectorial con atribución directa con los Programas ? PRIORIDADES PROGRASECTORIALES Planificación Estratégica Institucional y Indicadores de Objetivos Estratégicos alineados con los Sectoriales? FINES Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS INSTITUCIONALES Indicadores de Impacto Y resultado intermedio Programas Indicadores de Gestión alineados con OE? PROGRAMACION OPERATIVA Indicadores de Gestión

53

54

55 Chile: Definiciones Estratégicas en el Presupuesto

56

57 INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTIÓN SUBTEL
Principales relaciones entre Sistema de Control de Gestión de la SUBTEL e Instrumentos de Control de Gestión de la DIPRES Proceso de Planificación Estratégica Procesos de Cuenta Pública Seguimien-to Agenda Programá-tica Guber-namental Segui-miento de Sistemas PMG Seguimien- to Indica-dores de desempeño Colectivo Seguimien-to Indica-dores Ley de Presu-puesto Seguimien- to Indica-dores Ges-tión Interna Seguimien-to Ejecu-ción Pre-supues-taria INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTIÓN SUBTEL Balance de Gestión Integral Formulación Presupuestaria Anual -Programa de Mejoramiento de la Gestión -Evaluaciones de Programas

58 Factores y agentes del entorno
Sistema de Control de Gestión SUBTEL y factores y agentes del entorno relevante La Institución visualiza su propia planificación estratégica como un requisito directamente alineado con los requerimientos que anualmente define la DIPRES en el proceso de formulación presupuestaria. Proceso de Planificación Estratégica Seguimiento Agenda Programática Gubernamental Seguimiento de Sistemas PMG Seguimiento Indicadores de Desempeño Colectivo Seguimiento Indicadores Ley de Presupuesto Seguimiento Indicadores Gestión Interna Seguimiento Ejecución Presupuestaria Entorno Político- Legislativo Dirección de Presupuestos Entorno Clientes/ Usuarios / Beneficiarios Entorno Opinión pública SUBTEL. Instrumentos de Control de Gestión Entorno desarrollo y demandas del sector y la Industria Presidencia de la República. SEGPRES Factores y agentes del entorno Procesos de Cuenta Pública

59 Misión Institucional Transformar al sector de Tecnologías de Información y Telecomunicaciones en motor del desarrollo económico y social del país, promoviendo el acceso a los servicios de telecomunicaciones a calidad y precios adecuados y contribuyendo a impulsar el desarrollo económico, con énfasis en los sectores vulnerables y marginados, mediante la definición de políticas y marcos regulatorios que estimulen el desarrollo de las telecomunicaciones, para mejorar la calidad de vida de la población.

60 Objetivos Estratégicos
Realizar las acciones necesarias para que se masifique el acceso a las redes y servicios de Telecomunicaciones, como una forma de extender el uso y aplicación de las TIC en Chile. Realizar todas las acciones necesarias para que el consumidor pueda elegir libre e informadamente entre los servicios de Telecomunicaciones que se le ofrecen y posteriormente verificar el cumplimiento de normas, estándares y contratos, que afecten a consumidores y competidores Crear, modificar, actualizar y gestionar el marco normativo necesario para que el sector Telecomunicaciones se desarrolle, aumentando el acceso a redes y servicios, en un ambiente de competencia, que fomente la introducción de nuevas tecnologías y servicios. Lo anterior a objeto de disminuir la brecha interna respecto de otros países, y para mantener e incrementar las ventajas competitivas de Chile en la región.

61 Productos Estratégicos
Clientes/ Usuarios / Beneficiarios 1.        Concesiones, permisos, recepciones de obras, licencias y cobro de gravámenes. -          Concesionarios y permisionarios de servicios de telecomunicaciones 2.        Normas jurídicas, normas técnicas, decretos tarifarios e informes estadísticos. 3.        Subsidios del Fondo de Desarrollo de las Telecomunicaciones; Cursos y Seminarios en formación tecnológica, Mesas de coordinación regional de infocentros y Estudios de Inversión y Prospectivos -          Usuarios de Telecentros -          Beneficiarios de teléfonos públicos rurales -          Alumnos sector público -          Escuelas Rurales 4.        Monitoreo del espectro, auditorías, resolución de los reclamos, resolución de las denuncias, cargos por infracción a la normativa y fiscalización de servicios. -          Usuarios de los servicios de telecomunicaciones.

62 Organigrama

63 Estructura organizacional y operativo del Sistema de Control de Gestión

64 Caso México

65 Vinculación PND- Programas Sectoriales - Programas Presupuestarios
Algunas Preguntas: Qué problema resuelve El Programa Para quiénes En cuanto tiempo Como se miden sus Resultados Que otros programas Contribuyen al Resultado Qué acciones de coordinación Se toman entre los Programas para Lograr los resultados Esperados Cómo utilizo la información De desempeño Para mejorar gestión Visión estratégica de los Programas FIN debe estar en sintonía con el Objetivo Estratégico ¿Qué espero lograr con el Programa en términos concretos para operacionalizar la Misión de la Entidad y sus OE? Aumentar los ingresos de las familias Mejorar los hábitos de aprendizaje

66

67 Acuerdos de Servicios Públicos (Reino Unido) PSA´s
Conjunto de mejoramientos claves que el público puede esperar desde el gasto realizados por el Gobierno. Duran tres años, se negocian entre el Tesoro y los Ministerios en el proceso de “Spending Review process” . Cada PSA constituye un conjunto de objetivos de alto impacto, que definen objetivos prioritarios e indicadores de impacto basado en metas claves de desempeño 

68 Ejemplo PSA´s Ministerio de Educación y Capacitación Reino Unido
Disminuir la diferencia de los logros educacionales entre los que provienen de bajos ingresos y desventajas con relación a sus pares. Continuar mejorando los estándares de todos los que participan en el sistema educacional. Incrementar la proporción de jóvenes que permanecen en educación o entrenamiento más allá de los 16 años. Disminuir las diferencias de capacidades a todos los niveles desde la educación básica a los investigadores postgraduados, posibilitando enfrentar los desafíos de la globalización.

69 Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos
Rol de las entidades centrales con competencias en Planificación, Presupuesto y Evaluación Incentivos para los Jerarcas y funcionarios: cómo potenciar un uso efectivo como insumo para la Programación y formulación presupuestaria

70 Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos
Compromiso y liderazgo de directivo : Más que hacer un Plan ASEGURARSE QUE FUNCIONE Regularidad, continuidad en la aplicación y articulación entre la Planificación Institucional y Programática Alinear la planificación estratégica al ciclo presupuestario y considerarlo como insumo para su formulación

71 Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos
Internalización de la PE en los procesos de la institución Unidad de control de gestión, profesionales capacitados en las técnicas de gestión (planificación, indicadores, evaluación) Tecnologías de información (simples y accesibles) para asociar la planificación estratégica al control de gestión.

72 Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos
Capacidad de retroalimentar a los niveles directivos (centros de responsabilidad) el nivel de logros de compromisos alcanzados y generar acciones correctivas. Comunicación de los resultados de la planificación estratégica

73 Dificultades para la articulación entre la Planificación Estratégica y la Programación Operativa
La principal “bondad” de un ejercicio de PE institucional y/o programático es establecer esta expresión de recursos “marginales”, o el establecimiento de criterios con arreglo a prioridades institucionales, de los recursos presupuestarios.

74 Que implica esto: Para el cumplimiento de los objetivos estratégicos (ampliar, mejorar, optimizar, etc), será necesario: Emprender un proyecto de inversión en infraestructura lo cual puede requerir mayor recursos en financiar el rubro infraestructura vial, Ampliar o contratar un tipo de personal calificado. Optimizar las técnicas de gestión.

75 En la práctica hay dificultades para ejecutar las estrategias
Falta de articulación entre la Planificación Estratégica y operativa Inflexibilidades presupuestarias Restricciones o lentitud de procesos administrativos claves para asegurar las inversiones Tipo de productos difícil de cuantificar, o costear Falta de gestores ¿qué área es responsable? Desvinculación entre los Obj. Estratégicos y los Planes y Proyectos

76 La vinculación programática con el presupuesto
En la práctica la vinculación más directa que es posible obtener entre la PE, la programación operativa y el presupuesto, y su expresión en las metas, es en aquellos casos donde la producción es cuantificable y es posible realizar una estimación adecuada de las metas. Metas relacionadas con tasas de coberturas, usuarios beneficiados, etc.