Planificación Estratégica en organizaciones públicas

Presentación del tema: "Planificación Estratégica en organizaciones públicas"— Transcripción de la presentación:

1 Planificación Estratégica en organizaciones públicas
Curso: Planificación Estratégica y Construcción de Indicadores de Desempeño en organizaciones públicas ILPES-CEPAL Santiago de Chile 4 al 8 de Agosto de 2008 Planificación Estratégica en organizaciones públicas Marianela Armijo Consultora Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública ILPES/CEPAL

2 Contexto de la Planeación Estratégica (PE): Presupuesto orientado a resultados
Planes Estratégicos acompañan Formulación Presupuesto La fase de PE facilita “ priorizar “ objetivos y asignación de recursos que permitan alcanzar los resultados esperados. La PES provee información sobre indicadores y metas para monitorear y evaluar La PE “permitiría” proveer información sobre lo que las entidades “quieren” hacer con los recursos asignados y cuales son los logros esperados (productos, resultados intermedios y finales) La PES provee información sobre indicadores y metas para monitorear y evaluar La PE “permitiría” facilitar la identificación de objetivos y metas asignando responsables por la gestión Los indicadores que se crean a partir del PES “permitirían” mejorar transparencia y Rendición de Cuentas La PE posibilita generación indicadores estratégicos que facilitan la transparencia tanto al interior de la entidad como hacia fuera)

3 ¿Qué es la Planificación Estratégica?
“Proceso que se sigue para determinar los objetivos y las metas de una organización y las estrategias que permitirán alcanzarlas” La Planificación estratégica fija los límites dentro de los cuales tiene lugar el control y evaluación de gestión (*) Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno Proceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998

4 Para qué usamos Planificación Estratégica

5 La medición del desempeño es parte de un largo proceso de planeamiento
Misión Indicadores de Desempeño Objetivos Quienes somos,que hacemos y para quienes Como sabemos que llegamos Que esperamos lograr, donde queremos ir Cómo podemos llegar Estrategias

6 ¿Por qué hacer PE en el ámbito público?

7 Apoyo al establecimiento de prioridades, asignación, evaluación
Apoya el proceso de definición de prioridades y políticas de gobierno Como insumo para la programación y formulación presupuestaria Apoyo para el establecimiento de indicadores de desempeño que permite el monitoreo y la evaluación QUE HARAN LOS SECTORES, INSTITUCIONES Y PROGRAMAS COMO MEDIR Y EVALUAR COMO ASIGNAR RECURSOS

8 Al interior de las entidades
Validan y fundamentan el valor público de la organización……Misión…frente a “otros” (M. Hacienda, Planificación, Congreso, Ciudadanos) Por mandato…. Directivos y funcionarios encuentran un cauce para discutir lo mejor para el futuro de la organización….Obj. Estratégicos Buscan una manera para contar con un proceso ordenado de implementación de los objetivos y estrategias y poder medir el desempeño……

9 ¿Cuál es la especificidad de la PE en el ámbito público?

10 Especificidades PE ámbito público
Análisis del entorno y del ambiente interno Usuarios-ciudadanos v/s clientes Dificultad para establecer los fines, propósitos y resultados esperados Muchas veces es solo una herramienta referencial para establecimiento de prioridades y la formulación presupuestaria

11 No hay una sola metodología para realizar un proceso de PE

12 Metodología depende de los diferentes niveles de decisión gubernamental en que se aplica
Planeación Nacional de Desarrollo –Lineamientos Estratégicos Prioridades Sectoriales (Metas Sectoriales) Planificación Estratégica Institucional- Ministerial Planificación Estratégica Programa (Entidad descentralizada, etc) Programación Anual Operativa

13 Planificación Estratégica para las instituciones públicas
Debe por lo tanto cumplir con ciertos requisitos: Ser simple de realizar (en el marco del proceso de presupuestación) Orientada a servir de apoyo como información complementaria al presupuesto orientado a resultados Apoyar la rendición de cuentas

14 (*) Adaptado de Figura: Las cuatro etapas del control de gestión.
Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno Proceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998

15 Planificación Estratégica
Planificación Estratégica y Presupuesto orientado a resultados Planes Estratégicos Institucionales Plan Operativo Institucional Presupuesto Plan Financiero Multianual Plan Nacional de Inversiones Plan Nacional de Desarrollo METAS SECTORIALES Planificación Estratégica Programas???

16 PRODUCTOS ESTRATEGICOS
DEFINICIONES ESTRATEGICAS MISION, OBJETIVOS ESTR. PRODUCTOS RESULTADOS DE LA GESTION POR PRODUCTOS ESTRATEGICOS

17 La Subsecretaría de Telecomunicaciones centró su gestión durante el año 2006 en torno a tres ejes fundamentales: Obtener los mayores niveles de igualdad en el acceso a los servicios avanzados de telecomunicaciones, favoreciendo con ello la equidad; incentivar a los mercados de telecomunicaciones a alcanzar el máximo desarrollo con sus propios mecanismos, logrando con ello la competitividad del país; y velar en todo momento porque los derechos de los ciudadanos, sea en su calidad de tales, o como consumidores de servicios de telecomunicaciones, se respeten y, más aún, estén en el centro del funcionamiento de la industria, permitiendo con ello la protección social.

18 EL proceso de Planificación Estratégica

19 PROYECTOS, PROGRAMAS, ACTIVIDADES
RAZON DE SER DE LA ENTIDAD, FIN, PROPOSITO MISION PROPOSITOS FUNDAMENTALES FUTURO, ESCENARIO DESEADO, COMO QUIERE SER LA ENTIDAD VISION ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO E INTERNO OBJETIVOS ESTRATEGICOS QUE ESPERA LOGRAR LA ENTIDAD PARA CUMPLIR SU MISION MEDIOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMO ESTRATEGIAS PLAN ESTRATEGICO METAS o LINEAS DE ACCION PROYECTOS, PROGRAMAS, ACTIVIDADES CONCRECION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS PRESUPUESTO MEDIDAS PARA ESTABLECER EL GRADO DE CUMPLI MIENTO DE LOS OBJETIVOS INDICADORES

20 Planificación Estratégica
Los distintos niveles organizacionales determinan diferentes tipos de indicadores Muchas veces no se da una Integración ordenada Y formalizada Planificación Estratégica Dirección Planificación Estratégica DIVISIONES/DEPARTAMENTOS AREAS DE APOYO

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22 Conceptos Visión Misión: Productos-Usuarios Objetivos Estratégicos
Metas Indicadores

23 VISION Valores y principios de la organización que
orienta y dar el marco para el accionar de su propósito, imagen objetivo. “SER LA INSTITUCION DE SEGURIDAD SOCIAL DEL ESTADO, AGIL, EFICIENTE Y PROACTIVA,FOCALIZADA EN LA ATENCION DE SUS USUARIOS Y CON UNA PRESENCIA DESTACADA EN LA COMUNIDAD” Instituto de Normalización Previsional

24 ¿Cómo se redacta? Puede ser más amplia que la Misión Institucional, y debe contener aspectos que permitan a los ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creación de oportunidades, proyección, etc.

25 MISION Declaración fundamental que le da el carácter constitutivo
a la organización y a su acción, establece su mandato Fija los los propósitos, fines y límites de la organización Señala la dirección de las acciones a seguir

26 PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA MISION:
¿PARA QUÉ EXISTE LA INSTITUCION/PROGRAMA? ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PRODUCTOS QUE GENERA? ¿CUÁLES SON LOS USUARIOS EXTERNOS E INTERNOS? ¿PUEDEN OTROS OFRECER LOS MISMOS PRODUCTOS/SERVICIOS? SI ES ASI. ¿ CUAL ES LA ESPECIFICIDAD DE LA INSTITUCION/ PROGRAMA?

27 PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA MISION:
¿CUAL ES LA POBLACION OBJETIVO Y LA COBERTURA ACTUAL? ¿CUÁL ES LA PERCEPCION DEL EQUIPO DIRECTIVO Y CUAL DE LOS FUNCIONARIOS RESPECTO DE LA INSTITUCION/PROGRAMA?

28 ¿Serán necesarias estas funciones y estos productos?
El valor de una organización no se limita al valor operativo de la MISION ACTUAL ¿Serán necesarias estas funciones y estos productos?

29 Aspectos a considerar en la declaración de la Misión
Nivel de concreción o abstracción: Ejemplos: “Humanizar el trato a los jóvenes” Departamento Juvenil de Massachusetts. USA “Reducción de la contaminación” Departamento Medio Ambiental. USA . Riesgo implícito en los compromisos asumidos: ¿Cómo se rinde de cuentas de los resultados comprometidos?

30 Utilidad de una “buena” declaración de Misión
Establecen el marco que justifica la intervención pública en el ámbito de responsabilidad Capacidad de mantener el foco directivo en lo importante Lograr encauzar los apoyos políticos y capacidades administrativas de la institución Mostrar a los grupos de interés la creación de valor público esperado

31 Misión Institucional: Subsecretaría de Telecomunicaciones
Transformar al sector de Tecnologías de Información y Telecomunicaciones en motor del desarrollo económico y social del país, promoviendo el acceso a los servicios de telecomunicaciones a calidad y precios adecuados y contribuyendo a impulsar el desarrollo económico, con énfasis en los sectores vulnerables y marginados, mediante la definición de políticas y marcos regulatorios que estimulen el desarrollo de las telecomunicaciones, para mejorar la calidad de vida de la población.

32 Cuando es necesario reformular la Misión
El Programa o Entidad ha tenido una evaluación que recomienda la revisión del tipo de productos que provee: ampliar, eliminar, refundir algún tipo de bien o servicio.

33 Cuando es necesario reformular la Misión
A partir de un diagnóstico organizacional se detecta que es necesario una ampliación de la cobertura de los bienes y servicios hacia otras regiones del país, lo cual implica ampliar el ámbito de acción del Programa o la Entidad.

34 Cuando es necesario reformular la Misión
A partir de una política gubernamental se priorizan acciones en determinado sector, dándose competencias extraordinarias a un Programa o Entidad para asumir la ejecución de dicha política

35 Análisis de productos y usuarios
Para lograr una formulación consistente de la misión QUE-PARA QUIEN, deben definirse cuales son los: PRODUCTOS ESTRATEGICOS , FINALES USUARIOS/ CLIENTES/BENEFICIARIOS

36 PRODUCTOS FINALES “Principal bien o servicio que la institución
proporciona directamente a un usuario externo” Prioridad Estratégica: relacionado con el mandato legal, las prioridades de gobierno, las prioridades institucionales. Demanda de los usuarios: continua, sistemática, permanente, cautiva. Número de transacciones: significativa

37 Productos Finales Recursos que se consumen en su generación (porcentaje del presupuesto destinado a la provisión del servicio) o de recursos humanos (porcentaje de funcionarios afectados a la provisión del servicio). Importancia para la información externa: Alta

38 PRODUCTOS INTERMEDIOS
Subproductos obtenidos a partir de los insumos ocupados para la obtención del producto final No son productos críticos No necesitan un monitoreo regular Baja importancia para la información externa

39 Definir productos finales e intermedios, clave para la evaluación
USUARIOS EXTERNOS EVALUACION PRODUCTOS FINALES ESTRATEGICA U1 U2 U3 U4 Cuantos Productos a quienes Costo PF/I Resultado Intermedio Final- Impacto PF1 PF2 PF3 PF4 PI 1.1 PI 1.2 PI 2.1 PI 2.2 PI 3.1 PI 3.2 PI 4.1 PI 4.2 PI 4.3 PRODUCTOS INTERM. OPERATIVA Costo PI/ PI/Nº Trabajadores A1.1.1 A1.2.1 A1.1.2 A2.1.1,2 A3.2 A3.1 A4.1.1 A4. A4.1.2 Costos Insumos Nº de trabajadores I I I I I

40 Productos Estratégicos SubTel
Clientes/ Usuarios / Beneficiarios 1.        Concesiones, permisos, recepciones de obras, licencias y cobro de gravámenes. -          Concesionarios y permisionarios de servicios de telecomunicaciones 2.        Normas jurídicas, normas técnicas, decretos tarifarios e informes estadísticos. 3.        Subsidios del Fondo de Desarrollo de las Telecomunicaciones; Cursos y Seminarios en formación tecnológica, Mesas de coordinación regional de infocentros y Estudios de Inversión y Prospectivos -          Usuarios de Telecentros -          Beneficiarios de teléfonos públicos rurales -          Alumnos sector público -          Escuelas Rurales 4.        Monitoreo del espectro, auditorías, resolución de los reclamos, resolución de las denuncias, cargos por infracción a la normativa y fiscalización de servicios. -          Usuarios de los servicios de telecomunicaciones.

41 Usuarios Externos, Población Objetivo, Beneficiario
Usuarios externos: quien recibe directamente el bien o servicio Población potencial corresponde a la población total que presenta la necesidad y/o problema que justifica el programa y por ende pudiera ser elegible para su atención Población Objetivo: población que el programa tiene planeado o programado atender en un período dado de tiempo, pudiendo corresponder a la totalidad de la población potencial o a una parte de ella Beneficiarios efectivos:son aquellos que están siendo o han sido atendidos por el programa.

42 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Son logros que la organización persigue en un plazo determinado. Estos deben ser coherentes con la misión y orientaciones de las políticas ministeriales La definición de los objetivos permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento de la organización y aprovechar las ventajas. Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: ¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para tener un accionar coherente con la misión?

43 Objetivos Estratégicos
Constituyen la base para el establecimiento de los indicadores que permitirán medir el avance de las acciones gubernamentales hacia los resultados.

44 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Su definición debe permitir identificar acciones en ámbitos de: programación procesos cobertura calidad oportunidad del servicio, etc “Mejorar, ampliar, rediseñar, optimizar, alcanzar, generar, adecuar”

45 Cómo se redactan? Señalar la expresión de logro, evidenciar un cambio o transformación que se esperan con las políticas a cargo de la Institución Mejorar los estándares de competitividad, disminuir niveles de pobreza, garantizar niveles de seguridad, etc. Evitar los “esfuerzos” tales como “Contribuir”, “Fomentar”, “Procurar” (con excepción cuando se comparten resultados con otras instituciones) La ciudadanía debe conocer hacia donde se dirigen los recursos asignados de la Institución en su globalidad Deben responder a que problema social o aspecto relacionado con la misión que responde

46 Objetivos Estratégicos SubTel
Realizar las acciones necesarias para que se masifique el acceso a las redes y servicios de Telecomunicaciones, como una forma de extender el uso y aplicación de las TIC en Chile. Realizar todas las acciones necesarias para que el consumidor pueda elegir libre e informadamente entre los servicios de Telecomunicaciones que se le ofrecen y posteriormente verificar el cumplimiento de normas, estándares y contratos, que afecten a consumidores y competidores Crear, modificar, actualizar y gestionar el marco normativo necesario para que el sector Telecomunicaciones se desarrolle, aumentando el acceso a redes y servicios, en un ambiente de competencia, que fomente la introducción de nuevas tecnologías y servicios. Lo anterior a objeto de disminuir la brecha interna respecto de otros países, y para mantener e incrementar las ventajas competitivas de Chile en la región.

47 Preguntas validadoras
Objetivo Estratégico 1 Objetivo Estratégico 2 3 Es consistente con la misión de la entidad , ya sea por los efectos o resultados esperados al interior de la organización (reestructuración, mejora en los procesos productivos, etc.) o en sus clientes, usuarios o beneficiarios (cobertura, calidad del servicio, entre otros); y consistentes con las Prioridades Institucionales • Permiten ser especificados en efectos o resultados deseados, susceptibles de revisar y evaluar. • Pueden ser traducidos en tareas asignables a personas o equipos. • Son factibles de realizar en plazos determinados y con los recursos disponibles. • Es posible de traducir en objetivos específicos o metas.

48 Estrategias La definición de las estrategias debe permitir:
Establecer un patrón de decisiones que sea coherente, unificador e integrador para la institución Identificar cuales son las ventajas sostenibles a largo plazo en las áreas clave de los productos y servicios que son brindados. Por ejemplo: servicios brindados en todo el país, procesos productivos con tecnología de alto estándar -Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la organización desarrollará Desarrollar un Plan de Acción (Plan Operativo)

49 RELACION ENTRE LA MISION INSTITUCIONAL, PROGRAMATICA Y LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
O.E 1 INSTITUCIONAL O. E 1 Programa 1 O. E Programa 2 Programa n O. E 2 MISION INSTITUCIONAL Misión

50 Misión de una Secretaría de Comercio e Industria:
La Secretaría de Comercio e Industria está a cargo del desarrollo e implementación de las políticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional en todos sus tamaños y sectores, y su inserción en los mercados internacionales, generando mayores oportunidades de empleo de calidad, generación de ingresos y sostenibilidad de la economía nacional. Una inmediata relación entre la Misión Institucional (Secretaría) y la Misión de los Programas es como el Propósito o quehacer de los Programas reflejan el aspecto central de la primera Misión en lo que se refiere a la “Implementación de las políticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional…..en todos sus tamaños y sectores……inserción….oportunidades de empleo….de calidad.. generación de ingresos y sostenibilidad de la economía nacional…. Programa de Fomento de Exportaciones y Competitividad Internacional Programa de Apoyo a la Microempresa Programa de Innovación y Tecnología Fondo de Promoción del Empleo y la competitividad

51 RELACION ENTRE LA MISION, OBJETIVOS ESTRATEGICOS E INDICADORES
Tipo de Indicadores Misión Institucional Expresa un propósito cuyo resultado afecta a la comunidad en general O. E 1 De Resultado Final o Impacto (Outcome), donde los resultados pueden ser producto de varias entidades Resultados finales e intermedios Los efectos medidos se atribuyen directamente al ámbito de atribución de la Secretaría a través de los Programas que tiene a su cargo Expresa un resultado esperado relacionado con un efecto de mediano plazo que contribuye a la Misión Objetivo Estratégico

52 Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos
Rol de las entidades centrales con competencias en Planificación, Presupuesto y Evaluación Incentivos para los Jerarcas y funcionarios: cómo potenciar un uso efectivo como insumo para la Programación y formulación presupuestaria

53 Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos
Compromiso y liderazgo de directivo : Más que hacer un Plan ASEGURARSE QUE FUNCIONE Regularidad, continuidad en la aplicación y articulación entre la Planificación Institucional y Programática Alinear la planificación estratégica al ciclo presupuestario y considerarlo como insumo para su formulación

54 Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos
Internalización de la PE en los procesos de la institución Unidad de control de gestión, profesionales capacitados en las técnicas de gestión (planificación, indicadores, evaluación) Tecnologías de información (simples y accesibles) para asociar la planificación estratégica al control de gestión.

55 Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos
Capacidad de retroalimentar a los niveles directivos (centros de responsabilidad) el nivel de logros de compromisos alcanzados y generar acciones correctivas. Comunicación de los resultados de la planificación estratégica

56 En la práctica hay dificultades para ejecutar las estrategias
Falta de articulación entre la Planificación Estratégica y operativa Inflexibilidades presupuestarias Restricciones o lentitud de procesos administrativos claves para asegurar las inversiones Tipo de productos difícil de cuantificar, o costear Falta de gestores ¿qué área es responsable? Desvinculación entre los Obj. Estratégicos y los Planes y Proyectos

57 Un caso de buena práctica

58 Factores y agentes del entorno
Sistema de Control de Gestión SUBTEL y factores y agentes del entorno relevante La Institución visualiza su propia planificación estratégica como un requisito directamente alineado con los requerimientos que anualmente define la DIPRES en el proceso de formulación presupuestaria. Proceso de Planificación Estratégica Seguimiento Agenda Programática Gubernamental Seguimiento de Sistemas PMG Seguimiento Indicadores de Desempeño Colectivo Seguimiento Indicadores Ley de Presupuesto Seguimiento Indicadores Gestión Interna Seguimiento Ejecución Presupuestaria Entorno Político- Legislativo Dirección de Presupuestos Entorno Clientes/ Usuarios / Beneficiarios Entorno Opinión pública SUBTEL. Instrumentos de Control de Gestión Entorno desarrollo y demandas del sector y la Industria Presidencia de la República. SEGPRES Factores y agentes del entorno Procesos de Cuenta Pública

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61 Organigrama

62 Estructura organizacional y operativo del Sistema de Control de Gestión

63 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
Factores que contribuyen al éxito del Sistema de Control de Gestión SUBTEL Características del Recurso Humano Liderazgo y estilo de gestión Sistemas de control gubernamentales operando como incentivo Clientes Características de la estructura organizacional Solución funcional diseñada para el control de gestión Tamaño y Localización Física Elementos de la cultura organizacional SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

64 Aplicación PE en algunos países

65 Chile: Definiciones Estratégicas en el Presupuesto

66 Vinculación PND- Programas Sectoriales - Programas Presupuestarios
Algunas Preguntas: Qué problema resuelve El Programa Para quiénes En cuanto tiempo Como se miden sus Resultados Que otros programas Contribuyen al Resultado Qué acciones de coordinación Se toman entre los Programas para Lograr los resultados Esperados Cómo utilizo la información De desempeño Para mejorar gestión Visión estratégica de los Programas FIN debe estar en sintonía con el Objetivo Estratégico ¿Qué espero lograr con el Programa en términos concretos para operacionalizar la Misión de la Entidad y sus OE? Aumentar los ingresos de las familias Mejorar los hábitos de aprendizaje

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