PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Presentación del tema: "PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA"— Transcripción de la presentación:

1 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2 Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no es
Si producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales Si son grandes o pequeñas Si son públicas o privadas Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro ... sino Si son buenas o son malas ... y las buenas son aquellas que Han incorporado Dirección Estratégica Han asumido el reto de la Calidad Total

3 más necesario que saber aprovechar lo que tienes cerca y lo
¿Qué es la Dirección Estratégica? “La estrategia es la gran tarea de la organización. En situaciones de vida o muerte es el Tao de la supervivencia o de la extinción.” El arte de la Guerra. Sun Tzu. 500 a.C. “No hay nada más difícil y más necesario que saber aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos.” El arte de la Guerra. Sun Tzu Organizar y hacer funcionar la organización mirando siempre al futuro “…aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos”

4 TODA LA INSTITUCIÓN SECTORES Y ÁREAS UNIDADES PERSONAS
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA = P+E+E TODA LA INSTITUCIÓN SECTORES Y ÁREAS PLANIFICACIÓN Consejo de Calidad EVALUACIÓN EJECUCIÓN UNIDADES Q SISTEMA DE CALIDAD PERSONAS

5 PLAN ESTRATÉGICO 4. EJES 3. FODA 2. VISIÓN 1. MISIÓN ¿Dónde estamos?
OBJETIVOS ACCIONES INDICADORES... 3. FODA ¿Adónde vamos? 2. VISIÓN ¿De dónde venimos? ¿Quiénes somos? 1. MISIÓN

6 ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Análisis histórico Foto Análisis DAFO MISIÓN Problemas estratégicos Estrategia general Soluciones estratégicas P R O C E S O VISIÓN compartida Factores clave externos Grupos implicados Áreas clave internas Matriz FODA Decisiones estratégicas Acciones estratégicas Líneas estratégicas PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

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8 MISIÓN La razón de ser de la organización ¿Quiénes somos?
Respuesta a las preguntas: ¿Quiénes somos? ¿A qué nos dedicamos? ¿En qué nos diferenciamos? ¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Qué valores respetamos?

9 MISIÓN La razón de ser de la organización Ambiciosa: Un reto
Debe ser una fórmula: Ambiciosa: Un reto Clara: De fácil interpretación Sencilla: para que todos la comprendan Corta, para que se pueda recordar fácilmente Compartida: Consensuada por las personas de la organización

10 MISIÓN Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la MISIÓN Deben participar los máximos responsables de la organización Trabajo individual, en grupos y todos juntos Aconsejable, un facilitador externo Importante, conseguir que todos participen: Es más importante la participación que el debate Lo más importante es recoger los elementos que el grupo considere indispensables. La redacción vendrá después Se trata de encontrar una fórmula sintética con la que se sientan identificados. Signo de identidad: es el DNI Es mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas y con resultados provisionales

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12 Razón de ser: Es el fin último trascendente que queremos ofrecer a nuestros usuarios.
Productos o servicios: son los productos o servicios que ofrecemos. Clientes: El mercado objetivo al que nos dirigimos en el presente. Principios organizacionales: Son los métodos, tecnologías o la manera de trabajo que estamos utilizando en el presente para hacer los productos o servicios. Valores: Es la aptitud con la que los miembros de la organización enfrentan su día a día no solo en el trabajo sino en todos los ámbitos de su vida. Ventaja competitiva: es una característica distintiva, única y casi irrepetible que distingue a la organización de otras congéneres.

13 ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Análisis histórico Foto Análisis DAFO MISIÓN Problemas estratégicos Estrategia general Soluciones estratégicas P R O C E S O VISIÓN compartida Factores clave externos Grupos implicados Áreas clave internas Matriz FODA Decisiones estratégicas Acciones estratégicas Líneas estratégicas PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

14 VISIÓN Compartida “La mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática) “Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker) “Una acción sin visión...carece de sentido. Una visión sin acción...es un sueño. Una visión con acción... puede cambiar al mundo.” (Joel Arthur Barker) Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.

15 Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)
VISIÓN compartida Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos) Respuesta a las preguntas: ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años? ¿En qué nos queremos convertir? ¿Para quién trabajaremos? ¿En qué nos diferenciaremos? ¿Qué valores respetaremos?

16 Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)
VISIÓN compartida Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos) Debe ser una fórmula: Con visión de futuro, no de mejorar el pasado Coherente con la MISIÓN Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable Clara: De fácil interpretación Sencilla: para que todos la comprendan Atractiva: para provocar ilusión Compartida: Consensuada por las personas de la organización

17 Visión de futuro = siempre mirando hacia adelante...!

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19 ¿Qué queremos ser. : Es la imagen del futuro de lo que deseamos
¿Qué queremos ser?: Es la imagen del futuro de lo que deseamos. Ejemplo: Ser los mejores, los primeros, los únicos, ser parte de un grupo selecto, entre otros. Horizonte de tiempo: se refiere al plazo en el que nosotros pensamos que llegaremos a concretar nuestra visión. Ejemplo: en cuatro años, en el 2016. Ámbito de acción: se refiere a la localidad geográfica o demográfica donde vamos actuar, a la que vamos a atender, o el porcentaje de mercado que vamos a cubrir. Ejemplo: a nivel nacional, a nivel regional, a nivel provincial, a nivel cantonal, a nivel mundial, a nivel continental, de todos los adolescentes, de los ejecutivos, de las amas de casa entre otros. Principios organizacionales: para este caso se refiere a los métodos, tecnologías o formas de trabajo corporativos que queremos desarrollar, tiene que ver con la organización. Ejemplo: con calidad total, con producción limpia, con efectividad entre otros. Valores: entenderemos valores con las cualidades que el personal quiere desarrollar en su día a día no solo en la organización sino en toda su vida. Honestidad, puntualidad, orden, disciplina, solidaridad, lealtad, respeto entre otros. Ventaja competitiva: es una característica distintiva, única y casi irrepetible que distinguirá a la organización de otras congéneres, es una distinción cuya replica es casi imposible de descifrar. Ejemplo: sabor único, capacidad de entrega record, confiabilidad entre otros. Una vez que llenamos todos los datos en la matriz hacemos una “suma gramatical de componentes” y finalmente tenemos nuestra visión.

20 ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Análisis histórico Foto Análisis DAFO MISIÓN Problemas estratégicos Estrategia general Soluciones estratégicas P R O C E S O VISIÓN compartida Factores clave externos Grupos implicados Áreas clave internas Matriz FODA Decisiones estratégicas Acciones estratégicas Líneas estratégicas PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

21 FODA “Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas. Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder. Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas”. Sun Tzu, “El arte de la guerra”

22 FODA Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno Recoge: los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar los puntos Débiles que debemos superar las Oportunidades que tenemos que aprovechar las Amenazas de las que nos tenemos que defender Debe ser: Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas

23 Matriz DAFO 1 2 3 4 O1 O2 O3 O4 O5 Σ A1 A2 A3 A4 A5 Σ+ Σ F1 F2 F3 F4
1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? 2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva. Potenciar las Fortalezas, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? 1 2 3. MINI-MAXI. Estrategia adaptativa. Superar las Debilidades, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? 1. MINI-MINI. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? 3 4

24 Hay que empezar siempre
por los puntos fuertes y las oportunidades, si no...!

25 ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Análisis histórico Foto Análisis DAFO MISIÓN Problemas estratégicos Estrategia general Soluciones estratégicas P R O C E S O VISIÓN compartida Factores clave externos Grupos implicados Áreas clave internas Matriz DAFO Decisiones estratégicas Acciones estratégicas Líneas estratégicas PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

26 MISIÓN VISIÓN PLAN DAFO EJES

27 PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes elementos: Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluación La MISIÓN La VISIÓN Los principales elementos del FODA Los EJES ESTRATÉGICOS Los CUADROS DE MANDO

28 PLAN ESTRATÉGICO EJES ESTRATÉGICOS
+ cuadros de mando EJES ESTRATÉGICOS Líneas básicas de desarrollo de la institución Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. Es necesario priorizar Homogéneos Muy pocos (5-10?) Docencia, Investigación, Personas, Recursos, Relaciones Externas, Gestión

29 Esquema de un CUADRO DE MANDO
Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsables Indicadores Estándar-Objetivo Calendario Recursos Valoración

30 Objetivos Estratégicos
PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando OBJETIVOS Objetivos Estratégicos Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución. Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente Homogéneos Pocos (1-3 por cada EJE) Viables, de acuerdo con el FODA Mejorar la calidad de la docencia, para conseguir resultados adecuados a los requerimientos del entorno Objetivos Operativos Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos Diferenciables, distinguibles Pocos (4-5 por cada Objetivo Estratégico) . Planificación de la docencia . Implantación de metodologías activas

31 PLAN ESTRATÉGICO ACCIONES
+ cuadros de mando ACCIONES Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativos Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación Realistas (consultar DAFO) Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar...) Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias Responsables Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas Con nombres y apellidos No es necesario que sean siempre los jefes

32 PLAN ESTRATÉGICO Indicadores + cuadros de mando Instrumentos de medida
Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes) Pueden ser de tiempo, de costos, de actividad, pero mejor, de resultados. Cuantitativos o cualitativos Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno solo Fáciles de obtener Permiten introducir medidas correctoras

33 PLAN ESTRATÉGICO Estándar-Objetivo
+ cuadros de mando Estándar-Objetivo Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concreto posible Calendario Una fecha concreta (no un período). Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y reaccionar a tiempo Viable Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones Recursos Los costos totales de cada acción, o por lo menos los costos añadidos, si los hay Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivos

34 EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS
3.3 Investigación y consultoría orientadas a la innovación y la competitividad de las organizaciones 3.2 Intensa proyección social orientada a los sectores más necesitados 3.1 La universidad reconocida como líder de opinión y con amplia capacidad de convocatoria 3.4 Redes y alianzas en investigación económica y social para el desarrollo sostenible del país 1.1 La calidad de los docentes corresponde a los estándares internacionales III Promover el cambio en la sociedad 2.1 Necesidades y demandas del mercado atendidas con nuevos programas académicos Formar personas, con excelencia, creando y difundiendo conocimiento, comprometidos con el desarrollo de la sociedad II Ampliar el ámbito de acción para dar respuesta a las demandas de la sociedad I Formar personas para una gestión socialmente responsable 1.2 Alumnos proactivos y corresponsables de su formación 2.2 Internacionalización de las actividades académicas de investigación y consultoría 1.3 Estructura curricular, métodos y contenidos innovadores que corresponden al perfil profesional que el medio necesita IV Lograr una gestión de excelencia 4.1 Gestión estratégica eficiente basada en el PEI y con áreas de gestión alineadas con los ejes 4.5 Cultura institucional basada en la cohesión y el compromiso de las personas 4.4 Recursos financieros captados y asignados adecuadamente en función del PEI 4.2 Estructura orgánica por procesos, flexible y orientada al cliente 4.3 Infraestructura, equipamiento y tecnología adecuados a los requerimientos del PEI

35 Dirección Estratégica N O E S

36 PLAN LIDERES ACCION LIDERES ACCION PLAN ACCION PLAN LIDERES ACCION
PERSONAS RECURSOS ACCION ÉXITO LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION CONFUSIÓN PLAN PERSONAS RECURSOS ACCION ANSIEDAD PLAN LIDERES RECURSOS ACCION LENTITUD PLAN LIDERES PERSONAS ACCION FRUSTRACIÓN PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS SUENOS

37 ¿... y después qué? si no están dispuestos a recorrer todo el camino…,
Seguimiento y evaluación del Plan Institucional - controlando su correcta periodificación - evaluando para tomar decisiones Despliegue a grandes sectores y áreas - planes sectoriales coherentes con el plan institucional - base para una buena DPO - seguimiento, evaluación y revisión Despliegue a las unidades - planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan institucional y con los planes sectoriales Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo - nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidades si no están dispuestos a recorrer todo el camino…, ¡… déjenlo, por favor!

38 Cel: (CNT)