Modelos de negocio Agronegocios Estelí, julioi-2014.

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1 Modelos de negocio Agronegocios Estelí, julioi-2014

2 Qué es un MODELO DE NEGOCIO?
Un modelo de negocio, también llamado diseño de negocio o diseño empresarial, es el mecanismo por el cual un negocio busca generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia y su implementación comprendiendo 9 elementos.

3 Modelo Basado en Soluciones para Clientes
En este modelo el negocio se basa en la búsqueda de soluciones específicas para los clientes. Se generan productos y servicios a partir de las necesidades específicas de los clientes. Este modelo apuesta en perder dinero en período corto de tiempo para estudiar a los clientes y luego generar altas utilidades con los productos o servicios desarrollados. Personalización y adecuación de productos y servicios

4 Pirámide de productos US$ 10 US$ US$ 100 EL modelo se basa en un sistema coordinado e integrado de forma muy cuidadosa, con un escudo de protección en la base de la pirámide y un poderoso generador de ganancias en la cima. Ejemplo “modelo de las empresas: mattel, nokia, american express (verde – dorada – platinium)

5 Pirámide de productos MATEL

6 Modelo multicomponente
Consiste en diseñar distintos negocios para un mismo producto. La idea subyacente es que el comportamiento del cliente cambia según su ocasión de compra; es decir; hay distintos grados de sensibilidad al precio. Se diferencia principalmente del modelo anterior, porque acá el producto es siempre el mismo.

7 Coca-cola 100 años de éxito

8 Modelo Basado en Tiempo
El modelo consiste en sacar un producto innovador al mercado primero que toda la competencia, explotar el producto hasta agotar el mercado o hasta que la competencia se introduzca con fuerza. En ese momento la empresa opta por entrar al mercado con una nueva innovación. Ejemplo: modelo Intel

9 Evolución

10 Modelo demoledor o único
Modelos de negocio con una alta inversión en I+D+I, sin embargo, solo se seleccionan aquellos productos que tendrán un resultado “demoledor”, que aniquilarán el mercado competidor. Se debe administrar muy bien el riesgo en este tipo de modelos, ya que son elevados y pueden llevar a la quiebra fácilmente a la empresa. Ejemplo: Disney

11 Nicaragua no se queda atrás…
Hertylandia

12 modelo de contravalor Modelo de automóvil diseño que fue aportado por personas de más de 100 países distintos aportaron ideas sobre cómo debería ser el coche. Local Motors las desarrolló y construyó el primer prototipo. Ahora ya tenemos el producto final, un impresionante vehículo conocido como Rally Fighter.

13 Modelo de contravalor Costo actual: 57,000 Euros

14 HERRAMIENTAS PARA GENERAR MODELOS DE NEGOCIO
Business Model Canvas

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18 Las 5 fuerzas de porter Las 5 fuerzas es un modelo holístico de analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en Según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Cada industria tiene su análisis fundamental diferente, pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qué produce la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, cuales son las restricciones. El marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez más deprisa. Algunos factores tecnológicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de comunicación, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo  de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografía estática de un sector, sino que trata de desentrañar la dinámica de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma. Porter habla de que la competición entre rivales puede ser negativa, si es una lucha destructiva por precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar de acaparar toda la cuota de mercado. Es más positivo para los competidores tratar el tamaño de la tarta (competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la tarta (competitividad negativa). Porsche y Renault, por ejemplo, no son realmente competidores, al menos en el mismo segmento de clientes, aunque estén en la misma industria. El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una industria.

19 Competidores potenciales
El ingreso de nuevos competidores al sector depende del tipo y nivel de barreras para la entrada. En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el sector, atraerá mayor número de inversionistas, aumentando la competencia y, en consecuencia, bajando la rentabilidad media del sector. El número de competidores potenciales estará condicionado a las barreras de entrada existentes y a la capacidad de represalia de las empresas pertenecientes del sector. “Entendemos por barreras de entrada a cualquier mecanismo por el cual la rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante en el sector es inferior a la que están obteniendo los competidores ya presentes en él” (Dalmau, 1997). Las barreras de entrada se pueden agrupar entorno a la diferenciación, las acciones gubernamentales y las ventajas en costos.

20 Economías de escala Estas ocurren cuando el costo unitario de una actividad determinada se reduce al aumentar el volumen de producción, durante un período de tiempo concreto y definido.

21 Curva de experiencia Se refiere al “saber hacer” (know how) acumulado por una empresa en el desarrollo de una actividad durante un período de tiempo prolongado. Se refiere al conjunto de actividades de la empresa, abarcando todos los aspectos de la organización (gestión, tecnología de productos, procesos, etc.).

22 Requisitos de capital Son necesidades mínimas elevadas de invertir capital (fijo y circulante) en la infraestructura de producción, investigación y desarrollo, inventarios y/o publicidad, o en la comercialización.

23 Costo al cambiar de proveedor
Son los costos adicionales, que asume un comprador por cambiar de un proveedor a otro, que le proporciona unos productos o servicios equivalentes pero en general, más competitivos.

24 Acceso a insumos Existencia de acceso favorable a insumos por parte de las empresas que potencialmente ingresen al sector.

25 Acceso a canales de distribución
Es la aceptación de comercializar el producto del nuevo competidor por los canales existentes, con restricciones que disminuyan la capacidad de competencia de la nueva empresa en el mercado.

26 Identificación de marca
Imagen, credibilidad, seriedad, fiabilidad, que la empresa tiene en el mercado, como consecuencia de una forma de actuar, que puede llevar al comprador a identificar el producto con la marca, como por ejemplo coca-cola.

27 Identificación del producto
Atributos del bien que lo hacen percibir como único. Grado en que los consumidores distinguen un producto de otro, puede tratarse de atributos propios del diseño, la presentación, servicios al cliente, etc.

28 Barreras gubernamentales
Pueden ser subvenciones a ciertos grupos, creación de monopolios estatales. Además existen también restricciones que impone el gobierno en sus leyes y otras normas (licencias, requisitos de capital, controles del medio ambiente y salud, etc.) Para el ingreso de nuevas empresas al mercado.

29 Competidores existentes
Este es el elemento más determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger así su posición competitiva a costa de sus rivales en el sector.

30 Concentración Se trata de identificar si son pocas empresas las que dominan el mercado o si por el contrario se da un fenómeno de atomización.

31 Diversidad de los competidores
Diferencia en cuanto a los orígenes, objetivos, costos y estrategias de las empresas.

32 Costos fijos elevados Si los costos fijos son elevados respecto al valor de los productos o servicios, las empresas se verán forzadas a mantener altas cifras de negocios.

33 Diferenciación entre productos
Son las características del producto que lo hacen diferente, incluso hasta ser percibido como único en el mercado por su uso o aplicación. Puede ser por características propias del diseño, de la presentación, del servicio al cliente, etc.

34 Costo de cambio Cuando los costos de cambio de unos productos a otros, son bajos, se fomenta la lucha interna dentro del sector.

35 Grupos empresariales La rivalidad aumenta cuando potentes grupos empresariales, compran pequeñas empresas del sector para relanzarlas y entrar en ese mercado.

36 Crecimiento de la demanda
La competencia es más fuerte si la demanda del producto crece lentamente.

37 Barrearas de salida La rivalidad será alta, sí los costos para abandonar la empresa son superiores a los costos para mantenerse en el mercado y competir, o hay factores que restringen la salida de las empresas de una industria, como: Activos especializados: es la existencia de activos especializados, lo cual implica un reducido valor de liquidación o costos elevados de conversión si se quisiera cambiar de actividad. Barreras emocionales: la resistencia a liquidar o salir del negocio generadas por compromisos de carácter afectivo del empresario. Restricciones gubernamentales: limitaciones que impone el gobierno para liquidar un negocio.

38 Equilibrio entre la capacidad y producción
Cuanto mayor sea el desequilibrio entre la capacidad potencial de producción de un sector y su producción real, habrá más rivalidad.

39 Efectos de demostración
Necesidad de triunfar en los mercados más importantes, para poder introducirse con mayor facilidad en los demás.

40 Productos sustitutos Los bienes sustitutos son los productos que realizan las mismas funciones del producto en estudio. Representan una amenaza para el sector, si cubren las mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior. Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con las de un sector diferente, si los productos pueden sustituir al otro bien La presencia de productos sustitutos competitivos en precio puede hacer que los clientes cambien de producto, con lo cual se puede presentar una perdida en la cuota de mercado.

41 Disponibilidad de sustitutos
Se refiere a la existencia de productos sustitutos y a la facilidad de acceso.

42 Precio relativo entre el ofrecido y el sustituto
Se refiere a la relación entre el precio del producto sustituto y el analizado un bien sustituto con un precio competitivo establece un límite a los precios que se pueden ofrecer en un sector.

43 Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto
Los clientes se inclinaran por el producto sustituto si la calidad y el rendimiento son superiores al producto usado.

44 Costo de cambio para el cliente
Si los costos son reducidos los compradores no tendrán problema en utilizar el bien sustituto, mientras que si son altos es menos probable que lo hagan.

45 Propensión del comprador a cambiar
Algunas sustituciones requieren una atención especial: son básicamente nuevos descubrimientos.

46 Poder de negociación con los clientes
La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder de negociación que tienen los compradores o clientes con las empresas que producen el bien o servicio. El análisis de esta fuerza debe hacerse en dos dimensiones: sensibilidad al precio y poder de negociación.

47 Concentración de clientes
Se trata de identificar si existen pocos clientes que demandan la mayor parte de las ventas del sector o si existen muchos. Cuando el número de clientes no es elevado se afecta la palanca de negociación puesto que pueden exigir más.

48 Volumen de compra Si el cliente realiza compras de elevado valor económico podrá forzar mejores condiciones ante sus proveedores, teniendo en cuenta los siguientes factores:  Costos de cambio: se quiere identificar que si se cambia de comprador, las compañías incurren en costos de oportunidad. Integración hacia atrás: es la posibilidad que los compradores fabriquen el bien en estudio, lo cual amenaza a las empresas del sector. Información de los compradores: se trata de analizar si los compradores poseen adecuada información de las empresas que producen el bien que adquiere.

49 diferenciación Si los productos o servicios ofrecidos no están diferenciados los clientes tendrán más poder de negociación. Los productos diferenciados, como ya se ha dicho, son los que el cliente identifica por su diseño, marca y calidad superior a los demás.

50 Información acerca del proveedor
Si el cliente dispone de información precisa sobre los productos, calidades y precios, que le permita compararlos con la competencia, podrá tener mayor argumentos de importancia en el poder negociador con el proveedor.

51 Identificación de la marca
Es la asociación que hace el comprador con marcas existentes en el mercado, que lo puede llevar inclusive a identificar un producto con una marca, por ejemplo coca-cola.

52 Productos sustitutos Obviamente su existencia le permite al comprador presionar más sobre los precios.

53 Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado de acuerdo a su poder de negociación con quienes les suministran los insumos para la producción de sus bienes. Las condiciones de mercado en el sector de los proveedores y la importancia que ellos tienen para el producto del sector que se está estudiando determinarán la intensidad de esta fuerza Su fuerza se verá disminuida si el producto que ofrecen es estándar y puede obtenerse en el mercado con facilidad, es decir, existe un gran número de proveedores. En este caso el comprador estará en una buena posición para elegir la mejor oferta. Por el contrario el proveedor estará en posición ventajosa si el producto que ofrece escasea y los compradores necesitan adquirirlo para sus procesos.

54 Concentración de proveedores
Se requiere identificar si la mayor parte de la provisión de insumos o recursos para las empresas del sector, las realizan pocas o muchas compañías.

55 Importancia del volumen para los proveedores
Es la importancia del volumen de compra que hacen las compañías del sector a los proveedores (es decir, las ventas al sector con relación a las ventas totales de los proveedores).

56 Diferenciación de insumos
Si los productos ofrecidos por los proveedores están o no diferenciados.

57 Costo de cambio Se refiere a los costos que incurre el comprador cuando cambia de proveedor. La existencia de estos costos puede dar un relativo poder a los proveedores.

58 Disponibilidad de insumos sustitutos
Es la existencia, disponibilidad y acceso a insumos sustitutos que por sus características pueden reemplazar a los tradicionales.

59 Impacto de los insumos Se trata de identificar si los insumos ofrecidos mantienen, incrementan o mejoran la calidad del bien.

60 Capacidad del proveedor para integrar hacia adelante
Las empresas pueden integrar hacia delante, es decir que pueden trasladarse a zonas más próximas a los clientes, o de forma hacia atrás, o sea adquirir partes de la cadena de suministro.

61 Diferenciación del producto
Los productos o servicios menos diferenciados tienden más a ser considerados principalmente en base al precio. Los proveedores desean identificar al proveedor con el mejor precio. Sin embargo los proveedores de productos altamente diferenciados son menos susceptibles al poder de negociación de los compradores con opciones limitadas.

62 Nuevos competidores Clientes Productos sustitutos Proveedores RIVALIDAD EN EL SECTOR El resultado combinado de las cinco fuerzas indica el atractivo del sector industrial que se estudia. Cuanto más poderosas sean las cinco fuerzas, la posibilidad de obtener beneficios elevados disminuye. Si el conjunto de las cinco fuerzas es débil, la estructura del sector es favorable para la obtención de beneficios por encima de la media. Si la rivalidad no es intensa, no hay productos sustitutos y el poder de negociación de los proveedores y compradores es débil frente a la empresa, el sector posee perspectivas de obtener beneficios.

63 CONCLUSIÓN El entorno en el cual se encuentran las empresas determina su funcionamiento interno y, por lo tanto, inciden directamente en sus resultados. Por tal razón se hace necesario comprender cómo funciona este entorno, detectar cuáles son las fuerzas que lo componen y cómo se relacionan éstas con la forma en que la empresa opera. La interacción con el sector de las cinco fuerzas estudiadas en esta clase, determinan la ventaja competitiva de las empresas existentes en el mismo. Es ésta la razón por la cual las empresas deben aprovechar al máximo estas fuerzas si desean aumentar sus ventajas competitivas.

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