II UNIDAD ÁREA GESTIÓN DE PERSONAS

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1 II UNIDAD ÁREA GESTIÓN DE PERSONAS

2 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAS EN LAS EMPRESAS

3 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAS EN LAS EMPRESAS
Es posible identificar cuatro modos de enfocar la A de P en las empresas: Tradicional Funcional Competitivo Estratégico

4 CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE TRADICIONAL
Existen un gran número de empresas, en la actualidad, que disponen de departamentos de administración de personal de tipo tradicional, con énfasis sólo en actividades tales como:

5 CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE TRADICIONAL
Cálculo periódico de sueldos Entrega de beneficios legales Control de asistencia Control del cumplimiento de reglas internas y de la legislación vigente El gerente del área no participa en las decisiones importantes de la empresa

6 CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE TRADICIONAL
Las actividades son planificadas a corto plazo. Las funciones administrativas más importantes son absorbidas por la administración general de la empresa sin la participación del gerente de personal. Personal de tipo administrativo, con alta carga técnica y pocas posibilidades de administrar.

7 CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE TRADICIONAL
Énfasis en la presencia en el trabajo y beneficios legales. Atención escasa de la estructura organizativa de la empresa con las políticas de RRHH.

8 CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE FUNCIONAL
Las características del enfoque funcional son: Hay una mayor participación del gerente del área de personas en la toma de decisiones con poder consultivo en algunas materias. Su actuación está marcada por un control continuo sobre la actividad. Las características del enfoque funcional son: Hay una mayor participación del gerente del área de personas en la toma de decisiones con poder consultivo en algunas materias. Su actuación está marcada por un control continuo sobre la actividad.

9 CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE FUNCIONAL
El gerente del área de personas tiene una participación parcial en en la toma de decisiones a nivel la empresa. Presencia de personal titulado con experiencia en el área de personas.

10 CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE FUNCIONAL
Aplicación de la dirección por objetivos solo a los niveles directivos de la empresa. Atención escasa a la estructura organizativa de la empresa y las políticas de rrhh .

11 CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE FUNCIONAL
Diseño de planes de carrera sólo para el personal directivo. Aplican políticas de retribución y estímulo.

12 CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE COMPETITIVO
Las principales características del enfoque competitivo son: La función de PERSONAS se convierte en el motor de la competitividad de la empresa. Hay conciencia de la importancia de captar, retener y desarrollar a los mejores colaboradores, técnicos y directivos.

13 CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE COMPETITIVO
El gerente de gestión de personas tiene poder de decisión en cuestiones de tipo estratégico directamente relacionadas con la función. El gerente de gestión de personas pasa a ser uno de los directivos más importantes de la empresa. Aplican una diversificación en las políticas gestión de personas.

14 CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE COMPETITIVO
El gerente de personas es miembro del consejo de dirección de la empresa. El gerente de personas, se caracteriza por ser un profesional con nivel superior y experiencia en el desarrollo de actividades propias de su función.

15 CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE COMPETITIVO
Gran correlación entre la estructura organizativa de la empresa y aplicación de políticas Capital Humano. Aplicación de la administración por objetivos (A P O) con gran incidencia en los resultados. Políticas flexibles de retribución con énfasis en la estimulación.

16 CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE ESTRATEGICO
Existen empresas que enfocan la gestión de las personas (GP) desde un punto de vista estratégico y esto significa que: a. Apoyan su liderazgo en la captación y desarrollo de los mejores profesionales. b. Operan con estructuras organizativas flexibles c. Realizan fuertes inversiones en formación y desarrollo.

17 CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE ESTRATEGICO
Las principales características del enfoque estrategico son: Las personas están integradas a los objetivos globales de la empresa. Las personas disponen de planes de carrera individualizados, adaptados a su potencialidad técnica o administrativa.

18 CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE ESTRATEGICO
La mayoría de las empresas que actualmente administran con este enfoque, son de tipo multinacional y por lo general pertenecen al sector de alta tecnología.

19 CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE ESTRATEGICO
Emplean tecnologías muy novedosas que obligan a la actualización permanente de los colaboradores. Mercado de laboral sumamente agresivo. Las empresas se disputan los mejores talentos. Alta movilidad internacional

20 CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE ESTRATEGICO
Alta profesionalidad del personal del área: personal con título superior, formación de postgrado en administración de personas y mucha experiencia en el área de personas. Desarrollo en las relaciones laborales: retribución y negociación.

21 CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE ESTRATEGICO
El gerente de GP es miembro del comité de dirección y del comité de planificación La administración participativa por objetivos aplicada como sistema de administración de la empresa. Política de retribución con énfasis en estimulación

22 PERPECTIVAS DE LA GESTION DE PERSONAS

23 Una nueva filosofía de acción.
La denominación ARH debe desaparecer y dar lugar a un nuevo enfoque: la Gestión del Talento Humano o de Personas. Gerenciar personas es cada vez más una responsabilidad de la gerencia de línea.

24 En este enfoque, las personas son consideradas seres humanos y no recursos organizacionales.
A las personas se les toma en cuenta, se respetan sus características y diferencias individuales, puesto que están dotados de personalidades diferentes, de inteligencia.

25 Las organizaciones exitosas ya no hablan de la administración de personas, se habla de administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y no elementos extraños.

26 Los objetivos de está nueva filosofía de acción son:
a. Mantener informados a las personas de las filosofías, políticas y objetivos de la empresa. b. Integrarlos a través de programas amplios

27 c. Ayudarlos en sus necesidades y aspiraciones.
d. Desarrollar esfuerzos para que las personas se sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organización a través de relaciones de grupos.

28 Nítida y rápida tendencia a reducir el área.
EI área de GP se está reestructurando, esto significa reducir y comprimir el área hasta el nivel esencial. Con esta reducción, los ejecutivos de GP están cambiando radicalmente sus atribuciones. Hay una fuerte tendencia a flexibilizar el área.

29 Transformación de un área de servicios a una área de consultoría interna.
La estructura departamental de la administración de RRHH está dando paso a unidades estratégicas orientadas a los procesos y a los clientes internos.

30 En vez de funciones, la GP está coordinando procesos , se pasa de la cultura enfocada en la función a la cultura enfocada en el proceso

31 PERPECTIVAS DE LA GESTION DE PERSONAS
Se transforma de un órgano prestador de servicios a uno de consultoría interna orientada a los resultados finales de la organización.

32 Además, la GP está transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones rutinarias y burocráticas operacionales, subcontratando las actividades no esenciales, a otras empresas mejor preparadas para llevarlas a cabo.

33 Transferencia gradual de las decisiones y acciones de la GP hacia la gerencia de línea
Hay un traslado de actividades a los gerentes de las demás áreas de la empresa, tales como la selección, la capacitación y remuneración.

34 Administrar con las personas es un componente estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un sólo departamento de la empresa.

35 Los gerentes de línea se vuelven gestores de personas y logran plena autonomía en las decisiones y acciones relacionadas con los colaboradores.

36 Para lograr la autonomía, las organizaciones recurren a la capacitación de los jefes, lo cual se traduce en un compromiso de la alta dirección por confiar en las jefaturas y delegar en éstas parte de las decisiones y responsabilidades.

37 Con esto, la GP se ocupa: a. De la productividad del capital intelectual de la empresa. b. Del desempeño gerencial c. De la contribución de las personas a los objetivos organizacionales.

38 Intensa conexión con el negocio de la empresa.
La GP se está desplazando hacia la planeación estratégica de la empresa, y esta desarrollando medios que permitan a las personas avanzar hacia los objetivos organizacionales .

39 Hoy la GP se centra en las áreas de resultado de la empresa.
Impone el compromiso personal de cada persona con los objetivos de la organización.

40 La planeación de personas se vincula con la planeación estratégica de los negocios, con el objeto que los planes de personas apoyen el negocio de la empresa.

41 Cambio, Innovación y Flexibilidad.
Los objetivos de GP se centran en los objetivos organizacionales: Rentabilidad Crecimiento, Productividad Calidad Competitividad Cambio, Innovación y Flexibilidad.

42 Los procesos de toma de decisiones La consulta continua
Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones. Énfasis en la participación de las personas en : Los procesos de toma de decisiones La consulta continua

43 Las comunicaciones directas
Los programas de sugerencias La libertad en la elección de tareas y métodos para ejecutarlas. En la conformación de equipo de trabajo. En las opciones de horarios de trabajo.

44 Las organizaciones se deben ocupar del clima organizacional y de la satisfacción de las personas.

45 La calidad de vida pasa a ser una obsesión, que significa:
Buenos salarios Buenos beneficios Cargos bien diseñados

46 Estilo de liderazgo eficaz Motivación intensiva
Retroalimentación continua Recompensas por el buen desempeño Intensa comunicación e interacción Educación continua

47 Una persona feliz trabajaría mejor y produciría más que una persona insatisfecha.
Para amparar esa nueva cultura está surgiendo una nueva estructura simple, con pocos niveles jerárquicos (estructuras planas).

48 Además se está presentando la liberalización del área de GP en lo pertinente a las acciones disciplinarias y punitivas. El área está perdiendo su antiguo aire sombrío, para ganar una nueva postura abierta, amigable y de apoyo y soporte a las personas.

49 Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal.
Se esta valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas.

50 Los colaboradores y gerentes deben realizar un censo de las necesidades de capacitación con base a las debilidades y necesidades de los negocios y las personas, donde toma conciencia la importancia de su auto desarrollo.

51 Se utilizan prácticas de gerencia participativa por objetivos, en las cuales el jefe y el colaborador trazan en conjunto los objetivos por alcanzar. La administración participativa por objetivos se utiliza también en la evaluación de desempeño.

52 Y se utiliza la remuneración variable (bonos y participación en los resultados ), por el logros de los objetivos. La remuneración variable constituye la recompensa por el esfuerzo individual o grupal. Los sistemas de reconocimiento son abundantes y variados, y muy utilizados y acogidos en las empresas.

53 Adecuación de las prácticas y políticas de GP a las diferencias individuales de las personas.
La antigua tendencia a la estandarización está cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas de acuerdo a las necesidades individuales de las personas.

54 En vez de un plan único y fijo de asistencia médica, las personas pueden escoger, entre dos o más alternativas, la que mejor que atienda sus necesidades y preferencias personales.

55 Viraje completo en dirección al cliente: interno o externo.
La GP se está orientando hacia el usuario. Los gerentes y sus colaboradores se están orientando hacia la satisfacción de los clientes.

56 La capacitación en calidad y productividad es intensivo y obligatorio.
La calidad es reconocida y premiada.

57 Atraer al cliente cede lugar a la satisfacción del cliente
La búsqueda de la excelencia es la norma.

58 Gran preocupación por la creación de valor en la empresa.
El presidente de la organización se preocupa porque la empresa sea cada vez más valiosa.

59 Cada jefe se preocupa por capacitar cada vez más a las personas.
Cada persona se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios para el cliente.

60 Lo que se pretende es aumentar:
a. La riqueza de los accionistas b. El valor del patrimonio humano. c. La satisfacción de los clientes

61 Preocupación por preparar la empresa y a las personas para el futuro.
La GP adopta una posición pro activa y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de la organización y clientes.

62 La GP adopta una posición que considera que todo se puede y debe mejorar y desarrollar aún más, a pesar del nivel de excelencia ya conquistado.

63 Utilización intensiva de prácticas organizacionales de otras empresas como estrategia de mejoramiento continuo de los procesos y servicios. La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de una empresa con otras empresas exitosas a través de marcos de referencia, pasó a ser una actividad normal dentro de la GP.

64 RESUMEN DE LAS PERSPECTIVAS DEL ÁREA DE GP

65 RESUMEN DE LAS PERSPECTIVAS DEL ÁREA DE GP

66 CONSULTORIA Y ASESORIA
LA GP COMO FUNCION DE CONSULTORIA Y ASESORIA

67 Existe un principio básico en la GP, administrar con las personas es una responsabilidad de línea y una función de staff. Quién debe administrar con las personas es el propio gerente o administrador, con el cuál están trabajando.

68 Para que cada jefe puede asumir con plena autonomía esta responsabilidad de administrar con sus colaboradores, debe recibir asesoría y consultoría del equipo de trabajo de GP, que le proporciona los medios de apoyo.

69 Gestionar personas y sus competencias representa hoy una cuestión estratégica para las empresas, puesto que es una actividad muy importante para que permanezca limitada a una unidad o departamento de la organización.

70 Ya no es posible que sólo un área de la empresa logre tener en sus manos la administración de las competencias y talentos de todas las personas de una organización.

71 En épocas pasadas, cuando existía estabilidad, cuando casi nada cambiaba y las personas trabajan rutinariamente y con los mismos esquemas, sin agregar nuevos conocimientos y habilidades, la unidad de RRHH era la única responsable de la administración de todas las personas de la organización.

72 Ahora en plena Era de la Información, cuando los cambios, la competitividad y la incertidumbre constituyen los desafíos básicos de la empresa, este antiguo sistema centralizador se esta cerrando y se está abriendo para mejorar.

73 El concepto básico de administrar con las personas es responsabilidad de línea y función de staff, es fundamental porque las empresas siempre enfrentan el problema del grado relativo de descentralización o centralización de sus áreas de actividad.

74 En el área de RRHH siempre predomino la fuerte tendencia hacia la centralización y concentración de prestación de servicios a las demás áreas de la organización.

75 En la actualidad, el balance de fuerzas está inclinándose con rapidez hacia la descentralización de las decisiones y acciones relacionadas con las personas, lo cual significa que las decisiones pasan a la competencia de los gerentes de línea y ya no es exclusividad de la unidad de GP.

76 RESPONSABILIDADES DE LOS GERENTES DE LÍNEA EN EL ÁREA GP

77 Ubicar a la persona adecuada para el lugar adecuado: SELECCIONAR
Las organizaciones exitosas definen las responsabilidades en materia de personas a los gerentes de línea y estas son: Ubicar a la persona adecuada para el lugar adecuado: SELECCIONAR Inducir, orientar y mantener a las nuevas personas en la organización: SOCIALIZACION

78 Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el cargo ocupado: EVALUACION DE DESEMPEÑO
DESARROLLAR las capacidades y habilidades de cada persona.

79 CAPACITAR a las personas para el trabajo.
CREAR Y MANTENER elevada la moral del equipo de trabajo PROTEGER LA SALUD y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo.

80 CONTROLAR los costos laborales.
OBTENER COOPERACION y desarrollar relaciones agradables en el trabajo.

81 En las organizaciones de tamaño pequeños, los gerentes de línea asumen todas esas responsabilidades sin ayuda interna ni externa.

82 A medida que la organización crece, el trabajo del gerente de línea se divide, y requiere la ayuda de la consultoría del staff de GP. La GP se convierte entonces en una función especializada de staff.