Administración de Proyectos de Software

Administración de Proyectos de Software
Administración de Tiempos en Proyectos Basado en PMBOK 2004® Cátedra: Profesores Lic. Gouget- Ing. Assaff Con la colaboración de: Gabriela Faillace – Claudia Iaconis Pág. 6-1

Definición de Actividades Estimación de Recursos
Gerenciamiento de Tiempos del Proyecto Plan de Gerenciamiento del Proyecto Desarrollar el Plan de Gerenciamiento del Proyecto 4.3 Definición de alcance 5.2 Declaración de Alcance del Proyecto Definición de Actividades 6.1 Plan de Gerenciamiento del Alcance WBS Diccionario WBS Listado de actividades Atributo de actividades Lista de hitos Crear del WBS 5.3 Requerimientos de Cambios Factores Organizacionales Disponibilidad de Recursos Requerimientos de Cambios Plan de Gerenciamiento del Proyecto (Act) Políticas Organizacionales Información histórica Calendario del Proyecto Secuenciamiento de Actividades 6.2 Procesos Organizacionales Diagramas de redes del Proyecto Seleccionar vendedores 12.4 Disponibilidad de Recursos Requerimientos de Cambios Estimación de Recursos para las actividades 6.3 Adq el equipo de Proyecto 9.2 Disponibilidad de Recursos Req. de recursos para las actividades Resource breakdown structure Calendario de recursos (Act) Estimar Costos 7.1 Estimación de costos de Actividades Estimación duración de Actividades 6.4 Requerimientos de Cambios Plan de Ger. de Riesgos 11.2 – 11.5 Reg. de Riesgos Estimación de duración de actividades Reportes de Progreso 10.3 Requerimientos de Cambios Plan de Gerenciamiento del Proyecto (Act) Rep. de Progreso Desarrollo de Cronograma 6.5 Dir. y Gerenciar Ejecución del Proyecto 4.4 Inf. de Progreso del Trabajo Calendario del Proyecto Modelo de datos del calendario Baseline de Calendario Req. de recursos (Act) Calendario del Proyecto (Act) Mediciones de Performance Lista de actividades (Act) Atributo de actividades (Act) Plan de gerenciamiento del Proyecto (Act) Baseline de Calendario (Act) Modelo de datos del calendario (Act) Cerrar el Proyecto 4.7 Control de Cronograma 6.6 Calendario del Proyecto Control de Cambios Integrado 4.6 Actualización de Procesos Organizacionales Requerimientos de Cambios Acciones correctivas recomendadas Pág. 6-2

¿De dónde sale el Cronograma?...
Project Charter Fechas de Comienzo y Terminación Presupuesto Project Scope Statement y WBS Qué se hará Cómo se hará Restricciones y supuestos Pág. 6-3

6.1 Definición de Actividades
Identificar y documentar las actividades que deben ser efectuadas para producir los entregables identificados en la Work Breakdown Structure Entradas Salidas Técnicas y Herramientas Factores organizacionales Procesos organizacionales Declaración del Alcance WBS Diccionario WBS Plan de gerenciamiento del Proyecto Descomposición Plantillas Planeamiento en olas Juicio de expertos Planeamiento de componentes Lista de Actividades Atributos de las actividades Lista de hitos Requerimiento de cambios Pág. 6-4

WBS Work Package Work Package Actividad Actividad Deliverables del último nivel Actividad Actividad Actividad Pág. 6-5

Técnicas y Herramientas: Descomposición: se subdivide cada work package de la WBS en las actividades implicadas en su realización. Templates: Ej. Una lista de actividades estándar, utilizada en proyectos anteriores. Planeamiento en olas (rolling wave): se planifica en detalle el trabajo a realizarse en el futuro cercano y se avanza progresivamente. Juicio de expertos Planeamiento de componentes: cuando hay información del alcance insuficiente y no se puede descomponer un componente de la WBS en actividades, este se toma como referencia para la planificación. Pág. 6-6

6.2 Secuenciamiento de Actividades
Identificar y documentar las relaciones lógicas (dependencias) entre las actividades del Proyecto que permitan desarrollar el cronograma del Proyecto realista y posible Salidas Entradas Técnicas y Herramientas Diagramas de Precedencia (PDM) Diagramas de Flechas (ADM) Templates de redes Determinación de dependencias Aplicación de leads & lags Diagrama de Red del Proyecto Lista de Actividades actualizada Atributos de actividades actualizada Requerimiento de cambios Declaración de alcance del Proyecto Listado de actividades Atributo de las actividades Listado de hitos Requerimiento de cambios aprobados Pág. 6-7

Diagramas de Red PDM B A C F D E ADM A B C D E F Comienzo Fin Comienzo
Pág. 6-8

PDM: también llamada Actividad en nodo (AON)
Precedence Diagramming Method Es la representación gráfica de la planificación de un proyecto donde las actividades están representadas en los NODOS y las dependencias y relaciones están representadas por FLECHAS. Relaciones de Dependencia y Precedencia: Fin a comienzo: inicio del sucesor depende de la finalización del predecesor. (Es el tipo más usado) Fin a Fin: finalización del sucesor depende de la finalización del predecesor. Comienzo a comienzo: inicio del sucesor depende de inicio del predecesor. Comienzo a Fin: finalización del sucesor depende del inicio del predecesor. (Raramente usada) PDM: también llamada Actividad en nodo (AON) ADM: también llamada Actividad en flecha (AOA) usa solamente dependencia Finish-to-Start y requiere el uso de actividades dummy para definir relaciones lógicas correctamente. Pág. 6-9

ADM: también llamada Actividad en flecha (AOA)
Arrow Diagramming Method Es la representación gráfica de la planificación de un proyecto donde las FLECHAS representan las actividades y están conectadas a NODOS para mostrar sus dependencias. Sólo utiliza relaciones fin a comienzo. Puede requerir el uso de "tareas ficticias o dummies“. PDM: también llamada Actividad en nodo (AON) ADM: también llamada Actividad en flecha (AOA) usa solamente dependencia Finish-to-Start y requiere el uso de actividades dummy para definir relaciones lógicas correctamente. Pág. 6-10

ADM: también llamada Actividad en flecha (AOA)
Tareas ficticias o Dummies Se utilizan para establecer dependencias o condicionamientos (relaciones lógicas) entre tareas que no están secuencialmente encadenadas en la red. Se consideran a los fines conceptuales como tareas de duración 0 (cero) y sin asignación de recursos. El comienzo de la actividad “C” depende de la finalización de las actividades “B” y “D”. B A C Comienzo Fin D F E Pág. 6-11

Determinación de Dependencias
Tipos de dependencias: Mandatorias: impuestas por la naturaleza del proyecto. Son restrictivas. Discrecionales: establecidas por el project management de acuerdo a su criterio. Externas: dependencias relativas a actividades externas al proyecto. Ej. Recepción de hardware por parte de un proveedor. PDM: también llamada Actividad en nodo (AON) ADM: también llamada Actividad en flecha (AOA) usa solamente dependencia Finish-to-Start y requiere el uso de actividades dummy para definir relaciones lógicas correctamente. Pág. 6-12

Determinación de Dependencias
Leads & Lags: Se aplican para ajustar las dependencias lógicas, deben documentarse y justificarse. Lead: permite acelerar la actividad sucesora. Por ejemplo se puede comenzar a desarrollar algunos días antes de haber terminado el análisis (actividad predecesora). Esos días representan el lead. Lag: un lag consiste en retrasar la actividad sucesora. Ejemplo algunos actividad que no puede comenzar hasta que hayan pasado x cantidad de días desde la finalización de la actividad predecesora. Ej. un lag de 10 días en una relación fin a comienzo. PDM: también llamada Actividad en nodo (AON) ADM: también llamada Actividad en flecha (AOA) usa solamente dependencia Finish-to-Start y requiere el uso de actividades dummy para definir relaciones lógicas correctamente. Pág. 6-13

6.3 Planeamiento de los Recursos
Determinar qué Recursos, en qué cantidades y cuándo van a ser necesarias para ejecutar las actividades del Proyecto. Salidas Entradas Técnicas y Herramientas Requerimientos de recursos para las actividades Actualización de atributos de las actividades Resource Breakdown Structure Actualización del Calendario de Recursos Requerimientos de Cambios Factores Organizacionales Procesos Organizacionales Lista de actividades Atributos de las actividades Disponibilidad de Recursos Plan de Gerenciamiento del Proyecto Juicio de Expertos Análisis de Alternativas Estimaciones Publicadas Software de Administración de Proyectos Estimación Bottom – up Pág. 6-14

Mano de obra Materiales Insumos Otros Subcontratados Prestados
Clasificación de los Recursos Mano de obra Materiales Insumos Otros Subcontratados Prestados Presupuestar Contabilizar Disponibilidad de Recursos Recursos intangibles Pág. 6-15

6.3.3. Planeamiento de los Recursos - Salidas
Requerimiento de Recursos para las Actividades Identificación y descripción de tipos y cantidad de recursos requeridos para realizar cada actividad. Atributos de las Actividades Ej. Códigos Resource Breakdown Structure (RBS) Identifica jerárquicamente los recursos por categoría y tipo. Actualización del Calendario Restricciones y disponibilidades de recursos de acuerdo al calendario Requerimientos de cambios Cambios en la lista de actividades. Acorde al Proceso de Control de Cambios. PDM: también llamada Actividad en nodo (AON) ADM: también llamada Actividad en flecha (AOA) usa solamente dependencia Finish-to-Start y requiere el uso de actividades dummy para definir relaciones lógicas correctamente. Pág. 6-16

6.4 Estimación de Duración de Actividades
Determinar los períodos de trabajo necesarios para llevar a cabo las actividades del Proyecto Salidas Entradas Técnicas y Herramientas Factores Organizacionales Procesos organizacionales Scope Statement Lista de actividades Requerimiento de Recursos para las actividades Calendario de recursos Plan de Gerenciamiento del Proyecto Lista de riesgos Costo estimado de actividades Juicio de Expertos Estimación por Analogía Estimación Paramétrica Estimación de tres puntos Análisis de reservas Estimaciones de Duración por actividad Lista de Actividades actualizada Pág. 6-17

Técnicas y Herramientas – Estimaciones Estimación por analogía: usa el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual. Cantidad de información limitada. Fases tempranas Juicio de expertos e información histórica Estimación paramétrica: surge de multiplicar la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad. Ej. "días de proyecto por cantidad de líneas de código a programar". Al implementar un sistema de gestión, por ejemplo, se podría pensar en cuántas pantallas del sistema hay que modificar y cuál es el esfuerzo promedio en horas para modificar una pantalla. Al multiplicar los dos valores se obtiene una estimación de todo el trabajo. Pág. 6-18

Técnicas y Herramientas – Estimaciones Estimación por tres puntos: determina tres tipos de estimaciónes Más probable: basando la duración en los recursos que se asignarían, su productividad, las expectativas realistas de disponibilidad, las dependencias de otros participantes y las interrupciones. Optimista: basado en la estimación más probable en el mejor escenario posible. Pesimista: basado en la estimación más probable en el peor escenario posible. Promediarlos mejora la precisión si se tienen en cuenta los riesgos dentro de la estimación original. Pág. 6-19

Técnicas y Herramientas – Estimaciones Análisis de Reservas: incorpora tiempo adicional como reserva para contingencias, introduce un colchón de plazo en reconocimiento de los riesgos que pueden afectar el cronograma. Suele reducirse al avanzar el proyecto ya que se dispone de información más precisa. Pág. 6-20

6.5 Desarrollo del Cronograma
Determinar las fechas planeadas de comienzo y fin para cada actividad del Proyecto y por lo tanto establecer la duración total del Proyecto Entradas Técnicas y Herramientas Salidas Cronograma del Proyecto Datos del modelo de calendario Línea base de calendario Actualización de requerimiento de recursos Actualización de atributos de actividades Actualización del cronograma de Proyecto Requerimiento de cambios Actualización del Plan de Proyecto Plan de gerenciamiento de cronograma Análisis de redes Método del camino crítico Compresión de cronograma Análisis de escenarios “Que pasa si?” Nivelamiento de recursos Método de cadena crítica Software de Project Management Aplicación de calendarios Ajuste de leads & lags Modelos de calendarios Procesos Organizacionales Scope Statement Lista de actividades Atributos de las actividades Diagramas de red del Proyecto Requerimientos de recursos para las actividades Calendario de recursos Duración estimada de las actividades Plan de gerenciamiento de riesgos Lista de riesgos Pág. 6-21

Objetivos del Cronograma
Definir el listado de actividades del Proyecto Estimar la duración de cada actividad Definir comienzo y fin de cada actividad Estimar los recursos necesario para cada actividad Conocer quién realizará cada actividad Mantener informados al Team y Stakeholders Pág. 6-22

Camino Crítico - D A B C F E Actividad Precedencia Duración A 3 B A 5
2 D C 4 E C 6 F D,E 3 D 14 16 A B C F 3 3 8 8 10 10 19 19 E 16 16 Pág. 6-23

GANTT Enero Febrero Marzo Abril A B C D E F Fecha Mes Actividad
Pág. 6-24

Restricciones de Tiempo Fechas impuestas “Comenzar no antes de” “Finalizar no después de” Hitos PDM: también llamada Actividad en nodo (AON) ADM: también llamada Actividad en flecha (AOA) usa solamente dependencia Finish-to-Start y requiere el uso de actividades dummy para definir relaciones lógicas correctamente. Pág. 6-25

Compresión del Cronograma Crashing: reducir la duración de las actividades aplicando más recursos (humanos, materiales, etc.). Analizar distintas alternativas para encontrar la mejor combinación. Incrementa costos Puede incrementar riesgos PDM: también llamada Actividad en nodo (AON) ADM: también llamada Actividad en flecha (AOA) usa solamente dependencia Finish-to-Start y requiere el uso de actividades dummy para definir relaciones lógicas correctamente. Pág. 6-26

Compresión del Cronograma Fast tracking: realizar en paralelo tareas que normalmente se realizarían en forma secuencial. Aumenta Retrabajo Riesgos Costos PDM: también llamada Actividad en nodo (AON) ADM: también llamada Actividad en flecha (AOA) usa solamente dependencia Finish-to-Start y requiere el uso de actividades dummy para definir relaciones lógicas correctamente. Pág. 6-27

Analysis What-If ¿Qué pasaría si ocurre la situación representada en el escenario “X”? Simulación: calcular la duración del proyecto con distintas combinaciones de escenarios Análisis Monte Carlo : se define una distribución de duraciónes probables para cada actividad se calcula la distribución de posibles duraciones para el proyecto total. PDM: también llamada Actividad en nodo (AON) ADM: también llamada Actividad en flecha (AOA) usa solamente dependencia Finish-to-Start y requiere el uso de actividades dummy para definir relaciones lógicas correctamente. Pág. 6-28

Nivelación de Recursos Se aplica a casos analizados con CPM Se utiliza este método en los siguientes casos: Realizar actividades que tienen restricciones de fechas. Aprovechar recursos críticos que sólo se encuentran disponibles en ventanas de tiempo y en cantidades reducidas. Mantener constante el nivel de los recursos en ventanas de tiempo durante el proyecto. Puede producir cambios en el camino crítico. PDM: también llamada Actividad en nodo (AON) ADM: también llamada Actividad en flecha (AOA) usa solamente dependencia Finish-to-Start y requiere el uso de actividades dummy para definir relaciones lógicas correctamente. Pág. 6-29

Duración Actividades Cronograma Relaciones Hitos Diagrama Pág. 6-30

Control del Cronograma
Asegurar que los cambios que se introduzcan son beneficiosos para el Proyecto Salidas Entradas Técnicas y Herramientas Modelo de datos de cronograma (actualizado) Cronograma actualizado Mediciones de desempeño Requerimiento de cambios Acciones correctivas recomendadas Actualización de procesos organizacionales Actualización de lista de actividades Actualización de atributos de actividades Actualización del Plan de Proyecto Plan de Gerenciamiento del Cronograma Cronograma del Proyecto Baseline de Tiempos Informes de desempeño Cambios aprobados Reportes de Progreso Sistema de Control de Cambios al Cronograma ediciones de desempeño SW de Administración de Proyectos Análisis de Varianzas Análisis de los desvíos en el cronograma y sus causas Comparación de Gráficos de barra Pág. 6-31

Cambios al Cronograma Menores Revisiones Rebaselining
Cualquier cambio que no tenga impacto significativo en el Proyecto Revisiones Cambios que afectan el comienzo y/o terminación del proyecto Suelen ser consecuencia de cambios al Alcance Rebaselining Reemplazo del Cronograma de Referencia (baseline) Cuando el cambio es tan grande que se pierde la base de comparación Implica la pérdida de referencias históricas Pág. 6-32

Administración de Proyectos de Software
TECNICAS DE PLANIFICACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS Pág. 6-33

Diagrama de Barras o de Gantt
Representación gráfica de las tareas sobre una escala de tiempos. Utiliza un par de ejes cartesianos, donde en X se representa el tiempo y en Y se indican cada una de las actividades en que se ha subdividido el proyecto. Las tareas se representan en forma de barra horizontal (segmentos) sobre la escala manteniendo la relación de proporcionalidad entre sus duraciones y su representación gráfica (escala) Requiere determinar: Tareas a desarrollar Secuencia de interrelación o dependencia Tiempo estimado de ejecución Pág. 6-34

Diagrama de Barras o de Gantt
Pág. 6-35

Gantt - Ventajas Claro Fácil interpretación visual sobre las actividades componentes y calendarización Permite establecer un método sencillo de seguimiento del plan graficando paralelamente el tiempo de ejecución real de cada actividad Pág. 6-36

Gantt - Limitaciones No permite representar relaciones y dependencias precisas entre las tareas. No es adecuado en proyectos de gran cantidad de actividades ni de complejas relaciones entre las mismas. No se adapta al mejoramiento de planes y de la utilización de los recursos. Se torna particularmente complejo y puede perder claridad para los casos de ajustes, reprogramaciones o cambios durante las ejecución de los proyectos. No permite conocer la lógica utilizada en la planificación Pág. 6-37

Camino Crítico – PERT/CPM
Se fundamentan en la TEORIA DE REDES o GRAFOS, representando en forma gráfica secuencial y lógica el desarrollo de acontecimientos y actividades que componen un proyecto. Posibilitan distinguir la/s cadena/s de tareas que condicionan en forma crítica la fecha de cumplimiento de un proyecto de acuerdo a lo planificado. Son especialmente beneficiosos en proyectos de gran envergadura y de gran complejidad entre las tareas y actividades que los componen Pág. 6-38

Utiliza una estructura de grafo para la representación de las actividades o tareas de un proyecto. Se Pueden utilizar tareas ficticias o dummies Actividades se representan por líneas o flechas (arcos del grafo). Sucesos se representan por círculos o nodos (vértices del grafo). Pág. 6-39

Construcción de la estructura: Matriz de encadenamientos: matriz cuadrada cuya dimensión es igual al número de actividades en que se ha descompuesto el proyecto. Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columna. Cuadro de prelaciones: tabla de dos columnas, en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna. Pág. 6-40

Matriz de Encadenamientos Cuadro de Prelaciones Pág. 6-41

El grafo comienza en un vértice que representa el suceso inicio del proyecto y termina en otro vértice que representa el suceso fin del proyecto. Suceso inicio del proyecto: representa el inicio de una o más actividades. Suceso fin del proyecto: representa el fin de una o mas actividades. Actividades inicio del proyecto: no tienen ninguna actividad precedente. Actividades fin del proyecto: no preceden a ninguna otra actividad. 􀂄 La numeración de los vértices del grafo debe cumplir la siguiente condición: El número del vértice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el número del vértice que represente el suceso fin de esa actividad. Pág. 6-42

Camino Crítico – Estimación de Tiempos
FECHA TEMPRANA: representa el tiempo mínimo para que comience un acontecimiento representando el momento más temprano en el que puede comenzar una tarea. La fecha temprana del suceso inicial es cero Para el resto de las tareas: Seleccionar todas las actividades que llegan a la tarea. Para cada actividad que entra, se suma la duración de la actividad más la fecha temprana de la tarea precedente. Seleccionar la fecha temprana mayor que se haya obtenido. Ftej = max [Ftei + Dij] ∀i Pág. 6-43

FECHA TEMPRANA 15+6= 21 15+1=16 Se elige como fecha temprana la mayor Pág. 6-44

FECHA TARDIA: representa el tiempo más tarde en el que puede darse el acontecimiento, sin que afecte a la planificación del proyecto. El suceso fin del proyecto tiene Fecha temprana y tardía iguales Para el resto de las tareas: Considerar todas las actividades que salen del suceso. Restar a la fecha tardía del suceso final la duración de cada actividad. Seleccionar el menor TTA que se haya obtenido. Ftai = min [Ftaj - Dij] ∀j Pág. 6-45

FECHA TARDIA 12-6= 6 18-6 = 12 Se elige como fecha tardía la menor Pág. 6-46

Camino Crítico – Holguras
HOLGURAS : pueden ser consideradas como la medida de la flexibilización de la planificación, ya que ayuda a analizar los caminos con el fin de determinar dónde puede ahorrarse tiempo, o cómo mejorar las oportunidades de ejecución de las tareas buscando optimizar la utilización de los recursos. Holgura o Intervalo de Flotamiento: diferencia entre fechas tempranas y tardías de una tarea IF i = Fta i - Fte i IF j = Fta j - Fte j La holgura de un suceso indica el número de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realización del mismo, de manera que la duración del proyecto no experimente ningún retraso. Pág. 6-47

Holgura o margen total : tiempo que resulta de restar a la fecha tardía del suceso final, la fecha temprana del TPA del suceso inicial y la duración de esa tarea: MGT i-j = Fta j - Fte i - D i-j Indica el número de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realización de la tarea de manera que la duración del proyecto no se retrase. Aquellas tareas cuya holgura total sea cero se denominan actividades o tareas críticas. El camino que forman se denomina camino crítico. Pág. 6-48

MARGEN LIBRE: es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse una tarea sin afectar el comienzo mas próximo (a fecha temprana) de cualquier actividad subsiguiente, es decir la elasticidad de la tarea. MGL i-j = Fte j - Fte i - D i-j MARGEN INDEPENDIENTE: es la cantidad de tiempo adicional en que puede extenderse la ejecución de una tarea, es decir la elasticidad de realización de la tarea sin considerar las tolerancias de los eventos iniciales y finales. MGI i-j = Fte j - Fta i - D i-j Pág. 6-49

Camino Crítico – Análisis de Holguras
Permiten establecer la fecha final de realización de un proyecto, a partir de la secuencia y encadenamiento lógico de ejecución de las distintas tareas componentes. Permiten identificar aquellas tareas que resultan críticas o condicionantes en su ejecución, para poder dar cumplimiento a la programación estipulada de un proyecto. Permiten recrear y evaluar permanente las tolerancias de tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas, pudiendo optimizar los controles, los costos y la asignación de recursos. Permiten el control, evaluación y reajustes durante la ejecución del proyecto, evidenciando con rapidez la detección de anormalidades y sus consecuencias. Pág. 6-50

Determinación del Camino Crítico
El camino crítico es el camino de longitud máxima que va desde el vértice que representa el suceso inicio del proyecto al vértice que representa el suceso fin del proyecto. Pág. 6-51

Aceleración de Proyectos
Acelerar únicamente actividades del camino crítico ya que si no aumenta el costo pero no disminuye la duración. Comenzar la aceleración por aquella tareas que menor incremento de costo produzca por unidad de tiempo reducida. No reducir más unidades de tiempo que las que permitan los caminos no críticos. De existir más de un camino crítico, habrá que reducir igual número de unidades en todos ellos. Cuando no podamos acelerar más el proyecto hemos llegado a la duración más acelerada posible del proyecto. La aceleración de las actividades se consigue mediante la asignación de más recursos a la actividad, asignación de más personal, medios auxiliares, aumento de jornada de trabajo, incentivos, etc. Pág. 6-52

Mostramos en la siguiente tabla los valores de la planificación de un proyecto: Pág. 6-53

TIEMPO DE EJECUCION DEL PROYECTO NORMAL = 20 días COSTO TOTAL DEL PROYECTO A TIEMPO NORMAL = $ Pág. 6-54

Pág. 6-55

Partiendo de la situación inicial, planteamos la necesidad de reducir en tres días la duración del proyecto Elegimos la tarea a reducir en función de su condición de pertenecer al camino crítico, y de tener el menor costo por día de reducción TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2.500 / día. DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 19 días COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ $ = $ Pág. 6-56

Pág. 6-57

REDUCCION EN 2 (dos) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL TAREA DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR ( 9-10 ) A UN COSTO DE $4.000 / día DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 18 días COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ $ = $ Pág. 6-58

Pág. 6-59

Ahora el camino crítico se bifurcó generando la necesidad de analizar tareas en paralelo, es decir necesitamos reducir duraciones de una tarea de cada rama en paralelo, o bien una tarea de la rama común, de acuerdo a los costos especificados en la primer tabla nos conviene quitarle un día a dos tareas. REDUCCION EN 3 (tres) DIAS LA DURACION DEL PROYECTO INICIAL TAREAS DEL CAMINO CRITICO A REDUCIR : ( 1-2 ) A UN COSTO DE $3.500 / día ( 3-7 ) A UN COSTO DE $2.500 / día TOTAL = $ $ = $ 6.000 DURACION DEL PROYECTO ACELERADO = 17 días COSTO DEL PROYECTO ACELERADO = $ $ = $ Pág. 6-60

Pág. 6-61

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